企业转型需要持续性与一致性

  我曾花了六年时间在60个国家工作,寻找完美的健康照护系统,令我觉得有意思的是,每个国家都想落实安全、一贯良好、财务永续的健康照护服务,但是,没有一个国家成功实现。这问题的核心,是一个矛盾的情形:要改造健康照护,只能经由持续性和一致性来达成。

  世界各地的健康照护系统,列举出一串惊人地相似的企图:转变成以价值为基础的照护服务,改善成效、降低成本,以及提高病人的满意度;将医院转为健康系统;聚焦更多在疾病预防上,而不是疾病治疗;运用科技,让照护更有效率;以及让病人自主。然而,没有一个国家现正进行这些改变。我们的系统没有奖励改革健康照护的领导人,而是奖励在现有系统内作出小幅改进的领导人。

  我见过全球各地一些很棒的健康照护案例,但是,那些发起这种照护形态、鼓舞人心的人们,太常被他们工作的系统阻碍,而非受到系统协助。试想,如果这些当地的杰出人们,能为全体人类福祉所用,在全球会有多大的潜力?

  我参与世界经济论坛全球议程委员会的未来健康分部(World Economic Forum’s Global Agenda Council on the Future of the Health Sector),是15个健康专家的其中一人。我们一直在关注,为何健康照护的持续改变,如此缓慢、零碎,和艰困。对我们来说,显然系统中不同部份的失败,包括付款机构、供应商、病人、专家、政策制定者、政客、公众,和新闻界,都一齐严重拖累了创新和进步。

  无法横跨一个系统合作,这个失败一直让我很忧虑。各个组织对于自身价值有强烈的认知,也对高品质照护有坚定不移的承诺,但是,却不太赏识在地的、区域的,或国家系统里其他组织的价值。在电信商和运输业等许多不同的产业里,公司之间常会尝试在竞争环境协作,我常对这种情况感到很讶异,然而,健康组织即使没有互相竞争,也难以协作。

  这种零散状态的解药是整合,也是现今最热议的健康照护概念。那是什么阻碍了高明、积极的人,令他们无法让健康照护更好、更整合,最终更永续?答案是他们效力的组织,以及他们日常运作时面临的压力、激励制度,以及规范。

  有三个让情况恶化的问题,阻碍了大规模、持续性的改变。第一,是组织的眼光短浅。组织往往认为自身大致不错,但是他们所属的健康系统,却没有好好支持他们。

  第二,是事务性改革能力大于转型的能力。我将事务性的改变,定义为「把事情做得更好」,而转型的改变,则是「做更好的事情」。通常,做一些看似重要却很微小的转变,相较于让个人、组织或系统肩负转型变革的责任,以创造更好的健康照护和价值,前者那种微小的转变比较容易做到,也比较不可怕。

  第三,大规模的转变是技术问题,但很少人理解的是,这也是感性的问题。一个勾勒更好未来、引人入胜愿景,必须以能引发活力和动力的方式传达。也就是说,必须让团队成员能够连结、形塑这个愿景,以及最重要的,让他们自动自发想挑战现状。这说起来容易,做起来却困难。

  健康照护不是唯一抗拒改变的产业。最近KPMG顾问公司的一份全球调查,研究20个产业里3,000位重要的高阶主管,发现董事会领导人们,专注于短期效率的可能性,是准备推动重大商业模式变革的两倍。然而,健康与生命科学领域的领导人专注于今日迫切的问题,而不是明日重要问题的可能性,则几乎是三倍。

  近期的另外一个调查,研究已开发世界中数百个健康照护领导人,我们发现,尽管73%的受访者认为他们国家的健康照护系统需要「根本的」改变,但只有35%的受访者认为自己的组织需要改变。健康照护的领导人,通常会先看出有必要进行整个系统的转变,而没有看出自己的组织也需要转型。他们清楚转型应有的规模,却认为那是别人的问题。如果这种理念,再加上专注于逐步改进的深厚事务性文化,那现状几乎不可动摇。

  那么,我们可以怎么做?美国国家医学研究院(Institute of Medicine)在具里程碑意义的《跨越品质的鸿沟》报告中,指出高品质照护系统的四个要素:正确的愿景、从病人的角度设计临床流程、将组织整合进系统,以及矫正法规和融资等环境因素。

  我见过日本、新加坡、西班牙、纽西兰和英国的健康系统,它们展示出如何让全国规模的健保系统,成功具备这些要素。但是,我共事过最棒的系统,是美国宾州的盖辛格健康系统(Geisinger Health System),它为超过260万人提供完整的照护服务

  它的核心工作方式是ProvenCare服务,这是根据全国健康情形,以及使用数据和临床证据,来重新设计照护系统。它的架构与流程,都为了将价值最大化而重新设计过。ProvenCare的文化讲求安全与品质,而且病人会参与自己的照护。付费系统则激励盖辛格健保系统在最合适的环境下,第一次就把照护做好。

  盖辛格具备尝试改变的勇气,他们试着改变美国健康照护的提供与付费方式,也成功在降低死亡率成本的同时,持续精进品质。盖辛格成为世上最创新健康系统的过程,主要发生于葛兰·史提尔(Glenn Steele)的15年任职期间。我和葛兰谈到他的领导风格,以及他在2000年到2015年间担任总裁CEO所学到的事情,其中有几项很突出。

  第一,是持续力。自盖辛格于1915年成立以来,葛兰只是第五任领导人,而位居最高领导人的15年里,葛兰贯彻执行他的策略。2003年,盖辛格的第一个临床专科采行ProvenCare,然后在接下来的12年里,继续推行到其他专科。这种一致性,加上早期的成功,让更广泛的改变成为可能。葛兰坦率地承认,他推动转型的一些根本原则,是基于信念,多过基于证据。但是,一旦数年的资料累积起来,就能达成更巨大、更大胆的转型。

  做出这些转变,需要有严谨流程支持的技巧、意志,以及时间。这就是变革的矛盾之处:改变,需要持续性与一致性。

  健康照护的领导人,没有花费足够的时间,认识系统的其他部份,他们也没有足够信心相信自己有能力发展、执行可持续的解决方案,来解决已知问题。所以,不难看出来,为什么他们宁愿花费精力去把事情做得更好,而不是做更好的事。没有人受命负责打造一个更永续的健康系统;他们只会因为在现有的系统中存活下来,而受到奖赏。

  健康事业的领导人必须认清,他们不是孤身和他们的健康系统缠斗,而且,他们也不应该畏惧于尝试改变这些系统。然而,他们也应该谨记,转型若不持续推动,是不可能成功的。【来源:必读12篇】

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