在企业人才管理领域，小公司还有很多进步的空间，但是对于很多成熟的大企业来所，似乎已经认为自己的管理体系尽善尽美，只需要按部就班的执行就可以了。但是其实细细考量，还是有十个可能具有巨大商业影响的领域，几乎没有公司在这些领域制定了适用于全公司范围的长期战略、计划，并组建了团队。

　　这些被大家都遗忘在角落的十大领域，几乎没有公司在这里有所作为，可以对照下面这份清单检查一下，看看你是否能从中找出巨大的商业影响。清单按影响大小从高到低排序。

　　一、评估优秀的人员管理措施，并奖励相关管理者

　　在大多数情况下，员工的顶头上司能对员工的受聘、留任、创新、产能和培养产生最大影响。这些经理人管理着公司最昂贵的资产，因为在公司所有的变动成本，平均有60%是劳动力成本。仅有39%的公司会为杰出的人员管理绩效而奖励经理人。评估和奖励措施都很重要，因为经理人会紧盯公司衡量的指标和奖励的目标。

　　二、将人才管理方面的内部最佳实践分享实现常规化

　　人才管理领导者投入大量时间开发新的项目，以寻找“划时代的突破”。然而，大多数人才管理领导者却没能意识到，他们只需专注于找出公司内部现有的最佳人才管理实践，并对之进行进一步的推广，就能发挥其更大的影响，而且风险更小、成本更低。

　　三、组建员工生产力改善团队

　　许多企业人才管理部门会评估员工的敬业度，但不会评估员工的实际生产力，而会主动采取措施来直接提高员工生产力的更少。要提高员工的生产力，就需要人才管理部门找出员工在哪些领域生产力较高，哪些领域生产力较低，有哪些障碍限制了他们生产力的提高，然后主动为之提供咨询意见、最佳实践以及已经证实能增加员工个人和团队生产力的工具。

　　四、制定流程以发现和纠正糟糕的管理者

　　除了要奖励在人才管理方面有杰出成绩的经理人外，大多数组织还需更进一步找出在这方面表现糟糕的经理人，并纠正其做法。不过，只有极少数组织设有正式项目，以持续找出在人才管理方面能力较弱的经理人。企业需要采取的战略举措包括：开展调查，制定指标以找出能力较弱者，并为全能型管理者提供经过验证的工具和方法，从而改进经理人个人所采取的人才管理举措及其结果。

　　五、将人才管理的指标转换成对企业利润的影响

　　遗憾的是，大多数传统的人才管理指标都未能打动企业高管，因为它们不是用商业语言—金额—表达出来的。如果说“好员工的离职是令人遗憾的，他们的离职率每上升一个百分点即产生720万美元的成本”，高管们就会立刻有所触动。

　　六、制定计划以应对始终处于不确定状态中的世界

　　多数企业领导者都已接受以下事实，即商业环境将持续动荡，这一状况至少会持续十年之久。遗憾的是，负责人才管理的领导者极少接受市场环境反复无常这一事实。但最终，所有的领导者都会被迫对每项人才管理项目进行结构性的调整，从而让它们能够快速为公司的某些业务领域增加人手，同时进行人力成本和其他各项支出的削减。

　　七、评估削减人才管理成本后所带来的意外影响

　　大多数企业领导者都很擅长发现和评估过度削减成本后所带来的意外影响。遗憾的是，人才管理部门常常被迫削减成本，但部门员工中似乎没人了解如何成功地向CFO展示，如若削减培训、招聘和保留人员的资金，削减领导力开发项目，企业将损失多少真金白银。

　　八、采用预测性指标，弃用历史性指标

　　如果你花时间研究公司其他领域的最佳实践，你会发现最有效的指标不是历史性的（上年数据），而是预测性的(下一年可能发生)。不幸的是，所有企业的人才指标100%都是历史性的。

　　九、进行人才竞争对手分析

　　在公司的产品开发和营销等领域，企业会不断监控其竞争对手，好让“我们公司”能够对其行动作出反应，遗憾的是，尽管围绕吸引和保留重要人才的战斗是在存在人才竞争关系的公司之间展开，多数负责人员招聘和保留职能的部门还是将精力主要放在了公司内部。人才管理部门很少会持续进行竞争对手分析，以确保“我们公司”的每个重要人才管理流程在功能和结果上都比“其他公司的”优秀。

　　十、使用CRM模型来提高员工个人的积极性，并加强管理

　　数十年以来，客户服务管理专家已经懂得了将每个客户当做一个独立的人来了解的重要性。了解的内容包括客户的喜好以及让客户慷慨解囊的最有效方式。遗憾的是，对于每个员工来说，并不存在类似的CRM类型文件。【来源：博商】

　　在企业人才管理领域，小公司还有很多进步的空间，但是对于很多成熟的大企业来所，似乎已经认为自己的管理体系尽善尽美，只需要按部就班的执行就可以了。但是其实细细考量，还是有十个可能具有巨大商业影响的领域，几乎没有公司在这些领域制定了适用于全公司范围的长期战略、计划，并组建了团队。

　　这些被大家都遗忘在角落的十大领域，几乎没有公司在这里有所作为，可以对照下面这份清单检查一下，看看你是否能从中找出巨大的商业影响。清单按影响大小从高到低排序。

　　一、评估优秀的人员管理措施，并奖励相关管理者

　　在大多数情况下，员工的顶头上司能对员工的受聘、留任、创新、产能和培养产生最大影响。这些经理人管理着公司最昂贵的资产，因为在公司所有的变动成本，平均有60%是劳动力成本。仅有39%的公司会为杰出的人员管理绩效而奖励经理人。评估和奖励措施都很重要，因为经理人会紧盯公司衡量的指标和奖励的目标。

　　二、将人才管理方面的内部最佳实践分享实现常规化

　　人才管理领导者投入大量时间开发新的项目，以寻找“划时代的突破”。然而，大多数人才管理领导者却没能意识到，他们只需专注于找出公司内部现有的最佳人才管理实践，并对之进行进一步的推广，就能发挥其更大的影响，而且风险更小、成本更低。

　　三、组建员工生产力改善团队

　　许多企业人才管理部门会评估员工的敬业度，但不会评估员工的实际生产力，而会主动采取措施来直接提高员工生产力的更少。要提高员工的生产力，就需要人才管理部门找出员工在哪些领域生产力较高，哪些领域生产力较低，有哪些障碍限制了他们生产力的提高，然后主动为之提供咨询意见、最佳实践以及已经证实能增加员工个人和团队生产力的工具。

　　四、制定流程以发现和纠正糟糕的管理者

　　除了要奖励在人才管理方面有杰出成绩的经理人外，大多数组织还需更进一步找出在这方面表现糟糕的经理人，并纠正其做法。不过，只有极少数组织设有正式项目，以持续找出在人才管理方面能力较弱的经理人。企业需要采取的战略举措包括：开展调查，制定指标以找出能力较弱者，并为全能型管理者提供经过验证的工具和方法，从而改进经理人个人所采取的人才管理举措及其结果。

　　五、将人才管理的指标转换成对企业利润的影响

　　遗憾的是，大多数传统的人才管理指标都未能打动企业高管，因为它们不是用商业语言—金额—表达出来的。如果说“好员工的离职是令人遗憾的，他们的离职率每上升一个百分点即产生720万美元的成本”，高管们就会立刻有所触动。

　　六、制定计划以应对始终处于不确定状态中的世界

　　多数企业领导者都已接受以下事实，即商业环境将持续动荡，这一状况至少会持续十年之久。遗憾的是，负责人才管理的领导者极少接受市场环境反复无常这一事实。但最终，所有的领导者都会被迫对每项人才管理项目进行结构性的调整，从而让它们能够快速为公司的某些业务领域增加人手，同时进行人力成本和其他各项支出的削减。

　　七、评估削减人才管理成本后所带来的意外影响

　　大多数企业领导者都很擅长发现和评估过度削减成本后所带来的意外影响。遗憾的是，人才管理部门常常被迫削减成本，但部门员工中似乎没人了解如何成功地向CFO展示，如若削减培训、招聘和保留人员的资金，削减领导力开发项目，企业将损失多少真金白银。

　　八、采用预测性指标，弃用历史性指标

　　如果你花时间研究公司其他领域的最佳实践，你会发现最有效的指标不是历史性的（上年数据），而是预测性的(下一年可能发生)。不幸的是，所有企业的人才指标100%都是历史性的。

　　九、进行人才竞争对手分析

　　在公司的产品开发和营销等领域，企业会不断监控其竞争对手，好让“我们公司”能够对其行动作出反应，遗憾的是，尽管围绕吸引和保留重要人才的战斗是在存在人才竞争关系的公司之间展开，多数负责人员招聘和保留职能的部门还是将精力主要放在了公司内部。人才管理部门很少会持续进行竞争对手分析，以确保“我们公司”的每个重要人才管理流程在功能和结果上都比“其他公司的”优秀。

　　十、使用CRM模型来提高员工个人的积极性，并加强管理

　　数十年以来，客户服务管理专家已经懂得了将每个客户当做一个独立的人来了解的重要性。了解的内容包括客户的喜好以及让客户慷慨解囊的最有效方式。遗憾的是，对于每个员工来说，并不存在类似的CRM类型文件。【来源：博商】