“从管理他人到管理经理人员”在这个阶段，我们将纯粹行使管理的职能。曾经的业务与技术高手们不再需要直接做出个人贡献。这当然是一个非常艰巨而颇痛苦的转变。但，你必须跨越。

　　管理大师拉姆·查兰研究系列的上篇文章我们说到管理大师拉姆·查兰领导力发展的六个阶段的第一个阶段：“从管理自我到管理他人”。在第一个阶段，那些曾经的业务与技术高手必须在价值观和思维以及行动上完成蜕变，从自己一个人的单打独斗转变为带领团队一起战斗。在这第一个阶段，曾经的个人高手们仍可以，或者说仍需要向组织呈现上佳的个人业绩，但同时他们更肩负了管理团队，教练辅导团队的重要责任。为下一阶段承担更广泛的管理职责做足充分的准备。

　　在领导力发展的六个阶段的第一阶段，有为数不少的业务与技术高手们在实际工作中发觉自己并不胜任，也不喜欢带团队，不擅长领导力发展的第一阶段必须掌握的技能，包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。于是，他们中的一些人，由于顺利完成了从管理自我到管理他人的角色蜕变，来到领导力发展的第二阶段“从管理他人到管理经理人员”。这正是管理大师拉姆.查兰领导力发展的六个阶段之二。而其中无法完成角色蜕变的一部分人便回到管理自我的状态，不再继续担任管理岗位。

　　在领导力发展的第二阶段，拉姆·查兰论述到，“与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。”也就是说，在第一阶段，曾经的业务与技术高手仍需承担个人的工作责任，体现个人的优异业绩。但到了第二阶段，他们的工作内容将不再包含向组织提供个人工作成果。从这个阶段开始，曾经的业务与技术高手的工作职责将全部通过团队的成绩来体现。

　　正如拉姆·查兰所说，“在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。”选拔人才，分配管理工作，评估下属经理，教练辅导。此时，曾经的业务与技术高手已完全转型为一个管理者。重在团队的工作成果而非个人。

　　这样的角色蜕变对于那些习惯了一个人单枪匹马冲锋陷阵，取得了骄人业绩的高手们来说，是一个非常艰难的转变。曾经那么耀眼的光环将不复存在。他们或许会在教练辅导的过程中埋怨部属的笨拙，以至完全失去指导的耐心。他们或许对仅通过他人来彰显自己个人的成绩直呼不过瘾。是的，毕竟他们曾赖以生存的竞争优势在这个阶段将不复重现。

　　于是，在这个阶段，一部分人得以顺利蜕变。另外一部分人则在了解自己更擅长的仍是管理自己后，重新回到了以前的工作状态。

　　实际工作中，因为人才梯队的不完善，大量并未完成从管理自己到管理他人，从管理他人到管理经理人员角色蜕变的准领导者们，被提拔到了更高的职位。由此，公司内部的流程不顺，造成了大量不必要的沟通协调工作。

　　曾经的业务与技术高手们在被放在了与他们个人能力不匹配的某个重要管理岗位上之后，在提拔与选用人才时最常犯的一个错误便是，提拔那些和他们一样的个人业绩高手，而非具有领导潜质的人才。

　　因此，称职的部门总监的一个重要职责便是发现那些并不具备领导潜质，却被放置在领导位置上的一线经理人员，让他们重新回到原有的岗位。

　　在这个阶段部门总监的一个很重要的职责便是对一线经理进行专业、系统、耐心的教练辅导，帮助他们实现从管理个人到管理团队的角色蜕变。然而现实情况是，很多部门总监并不乐意将时间花在教练辅导一线经理上，于是组织里大量的管理问题便潜伏了下来，以至最终拖组织的后腿。

　　从管理他人到管理经理人员。从以个人业绩论成败到纯粹的管理工作，以团队整体业绩作为绩效评判标准。对那些渴望承担更多管理职责的个人业绩高手们来说，是一个必定要完成的职业生涯蜕变。当然，更是一个非常困难的转变。

　　作者|杨柳君

　　“从管理他人到管理经理人员”在这个阶段，我们将纯粹行使管理的职能。曾经的业务与技术高手们不再需要直接做出个人贡献。这当然是一个非常艰巨而颇痛苦的转变。但，你必须跨越。

　　管理大师拉姆·查兰研究系列的上篇文章我们说到管理大师拉姆·查兰领导力发展的六个阶段的第一个阶段：“从管理自我到管理他人”。在第一个阶段，那些曾经的业务与技术高手必须在价值观和思维以及行动上完成蜕变，从自己一个人的单打独斗转变为带领团队一起战斗。在这第一个阶段，曾经的个人高手们仍可以，或者说仍需要向组织呈现上佳的个人业绩，但同时他们更肩负了管理团队，教练辅导团队的重要责任。为下一阶段承担更广泛的管理职责做足充分的准备。

　　在领导力发展的六个阶段的第一阶段，有为数不少的业务与技术高手们在实际工作中发觉自己并不胜任，也不喜欢带团队，不擅长领导力发展的第一阶段必须掌握的技能，包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。于是，他们中的一些人，由于顺利完成了从管理自我到管理他人的角色蜕变，来到领导力发展的第二阶段“从管理他人到管理经理人员”。这正是管理大师拉姆.查兰领导力发展的六个阶段之二。而其中无法完成角色蜕变的一部分人便回到管理自我的状态，不再继续担任管理岗位。

　　在领导力发展的第二阶段，拉姆·查兰论述到，“与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。”也就是说，在第一阶段，曾经的业务与技术高手仍需承担个人的工作责任，体现个人的优异业绩。但到了第二阶段，他们的工作内容将不再包含向组织提供个人工作成果。从这个阶段开始，曾经的业务与技术高手的工作职责将全部通过团队的成绩来体现。

　　正如拉姆·查兰所说，“在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。”选拔人才，分配管理工作，评估下属经理，教练辅导。此时，曾经的业务与技术高手已完全转型为一个管理者。重在团队的工作成果而非个人。

　　这样的角色蜕变对于那些习惯了一个人单枪匹马冲锋陷阵，取得了骄人业绩的高手们来说，是一个非常艰难的转变。曾经那么耀眼的光环将不复存在。他们或许会在教练辅导的过程中埋怨部属的笨拙，以至完全失去指导的耐心。他们或许对仅通过他人来彰显自己个人的成绩直呼不过瘾。是的，毕竟他们曾赖以生存的竞争优势在这个阶段将不复重现。

　　于是，在这个阶段，一部分人得以顺利蜕变。另外一部分人则在了解自己更擅长的仍是管理自己后，重新回到了以前的工作状态。

　　实际工作中，因为人才梯队的不完善，大量并未完成从管理自己到管理他人，从管理他人到管理经理人员角色蜕变的准领导者们，被提拔到了更高的职位。由此，公司内部的流程不顺，造成了大量不必要的沟通协调工作。

　　曾经的业务与技术高手们在被放在了与他们个人能力不匹配的某个重要管理岗位上之后，在提拔与选用人才时最常犯的一个错误便是，提拔那些和他们一样的个人业绩高手，而非具有领导潜质的人才。

　　因此，称职的部门总监的一个重要职责便是发现那些并不具备领导潜质，却被放置在领导位置上的一线经理人员，让他们重新回到原有的岗位。

　　在这个阶段部门总监的一个很重要的职责便是对一线经理进行专业、系统、耐心的教练辅导，帮助他们实现从管理个人到管理团队的角色蜕变。然而现实情况是，很多部门总监并不乐意将时间花在教练辅导一线经理上，于是组织里大量的管理问题便潜伏了下来，以至最终拖组织的后腿。

　　从管理他人到管理经理人员。从以个人业绩论成败到纯粹的管理工作，以团队整体业绩作为绩效评判标准。对那些渴望承担更多管理职责的个人业绩高手们来说，是一个必定要完成的职业生涯蜕变。当然，更是一个非常困难的转变。

　　作者|杨柳君