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明星员工转型为管理者的三个方面

  必须停止考虑自己,必须放下个人的所谓成就感。将精力放到关注他人和团队上。这个转型,不容易!

  个人贡献者在被提拔为初任经理,也就是我们常说的基层管理者后,相较之前,他(她)在企业中的角色发生了转变。此时,作为企业的初任经理,将要承担更多的管理职责。

  可“管理职责”一词听起来很是模糊。对于一些管理不够规范,仍停留在经验管理阶段,以人治为主的企业组织来说,完成从个人贡献者到初任经理的转型则更为困难。

  这个转型的过程不只在于阅读公司手册,或者上公司为其安排的培训课程。此时,初任经理的直线上司对其顺利转型承担着主要甚至全部的责任。然而实际情况却是,对于一些企业来说,初任经理的直线上司一路走来也是摸着石头过河,在他的职业生涯中本来就缺乏系统、科班的训练和实践锤炼,以至到如今需要他去为企业培养称职的初任经理时,他的思路是混沌不清的。

  这也便是很多组织人才梯队无法有效建立的根本原因。人才梯队建设的源头就出了问题,埋下了危险的伏笔。

  在今天这样一个信息获取极为便捷的移动互联网时代,管理者们曾经很好用的胡萝卜加大棒的方式将越来越无用武之地。作为一个上司,让自己职业,指导自己的下属职业是本分,是天职。当然,这需要学习,需要蜕变,会经历痛苦。

  从个人贡献者到初任经理的角色转型,依照管理大师拉姆.查兰的建议,概括为以下几个方面,这当然也是许多已在管理职位上的管理者们需要补的功课。

  1.界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划组织结构人员选拔和工作授权

  此时,初任经理的工作职责主要在管理领导,而不是继续专注于锤炼他个人的专业技能

  评判一个初任经理是否合格,标准不是其个人的工作业绩,而是团队的成长与业绩。初任经理需要花大量的时间与各方人员沟通、协调,明确各自的职责,为团队制定合适的工作计划,选拔合适的人才在合适的岗位上。同时比较难逾越的是他要习惯将自己曾经最拿手,做起来很有成就感的活儿授权给其他人去做。

  2.通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。

  提升下属的胜任能力,是初任经理以及所有管理者们不可推卸的责任

  在这个过程中,管理者相关工具监督、指导下属们的工作,为下属们顺利开展工作寻找并获取有效资源,而不是任下属自由发展,对其工作不加指导与过问。

  3.建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

  坦率、坦诚,言出必行是领导者的基本风范和行为准则。表里不一的管理者是不可能得到下属的拥护与追随的。为了有效地开展工作,初任经理需要与各方建立相互信任的合作关系,尽可能的减少人为因素造成的工作干扰。

  综上所述,作为管理者,不论是初任经理还是更高职位的管理者,必须学习与习惯将大部分精力用在管理领导上。从领导技能时间管理能力工作理念上完成蜕变。从曾经的一个人热火朝天的干,转型到为团队制定计划,布置任务,授权下属,指导与激励人们来实现企业员工们共同的愿景

  作者|杨柳君

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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