2007年11月27日 《财经》杂志 作者:明叔亮
固话业务风光不再，历史包袱依然沉重，电信重组格局未定，在即将加入3G起跑之前，这仍是网通不能回避的现实
张春江一直刻意回避媒体的追逐。除了上市公司财务沟通会议这样的“规定动作”，这位中国网通集团(香港)有限公司(香港交易所代码：0906，下称中国网通)董事长绝少面对记者。
自2003年5月从信息产业部副部长任上调任网通以来，他面对的就是一个整合难局：由原中国电信北方十省市、中国网络通信有限公司(下称小网通)、吉通通信有限责任公司(下称吉通公司)三家运营商整合而成的新中国网络通信集团(下称网通集团)，磨合艰难、债务沉重。
2001年中国电信南北分拆运动在“固定电话领域引入竞争”的原则下进行，规模浩大，争议频仍，焦点与难点都集于中国网通一身。
“那一轮的电信重组中，中国网通承担了很重的任务。”张春江自述。
在艰难完成三家公司的整合并于2004年11月在香港上市之后，张春江又面临另一场苦战：两家移动运营商中国移动与中国联通通过推出多种套餐服务，间接推行单向收费正在迅速蚕食两家固网运营商的利润。
“这叫城门失火，殃及池鱼。”张春江感慨。
挑战还不仅于此。移动挑战未消，新兴互联网技术也在进入传统运营商的领地。短短六年间，技术的快速发展把中国电信行业又推到了新一轮重组的临界点，在上一轮改革中已提出的全业务运营思路到了瓜熟蒂落的时候。
但是，张春江们还要继续等待——在新一轮重组中，3G的发牌、电信重组与中国自主创新标准TD-SCDMA的产业化运营被捆绑于一体，成为环环相扣的三个齿轮，一动全动。
11月18日，信息产业部副部长奚国华在一个论坛上表示，中国网通与中国电信两家固网运营商的日子不好过，(信产部)将积极推进早日发放全业务牌照。
对于正在逆境中翘首以待的中国网通来说，这是这个冬天听到的好消息。受此影响，中国网通股价第二天便上涨了5.5%。
2007年11月14日，主政中国网通四年多时间的张春江接受了《财经》记者专访，畅谈网通面临的挑战、3G发展和未来电信重组趋势。
坚硬的现实
还在信产部副部长任上时，张春江就曾经公开表示，中国网通很有可能被中国联通超过。现在，张的预言已成现实。
根据四大电信运营商公司年报，2006年，中国联通全年收入为942.9亿元，已超过年收入869.21亿元的中国网通；同为固网运营商的中国电信年收入为1750.93亿元；而艰难完成“融合、改制、上市”三部曲后，中国网通已经掉队，成为四大运营商中最弱小的一家。
虽然2006年中国网通盈利111.41亿元，超过了中国联通(61.3亿元)，但是，考虑到固话业务与移动通信的此消彼长，中国联通缩小差距甚至反超并非难事。
市场人士普遍认为，今天中国网通所面临的困境，从某种程度上是上一轮电信分拆重组的必然结果。“中国网通是上一轮电信改革重组遗留的真正难点所在。”电信专家陈金桥表示。
2001年，在移动通信竞争格局已定的情况下，一场关于要不要在固定电话领域引入竞争的争论，最终导致了中国电信南北拆分。
中国网通集团由此成为一家资产总额2000亿元的大公司。但是，背负着竞争重任的中国网通面临的整合难题比谁都大。新网通集团的三家组成公司在背景、文化等方面差距巨大。“分拆时，已经觉得非常困难了，没想到整合比分拆更难。”一位经历了分拆重组过程的中国网通高管如是说。
小网通由中国科学院、上海联合投资公司、铁道部和广电总局于1999年联合成立。成立之初，其高度市场化的运作手法、清晰的宽带市场定位以及领军人物田溯宁的进取姿态，都曾让传统的电信市场感到惊喜。
“当时都把网通当作是电信行业新技术和新生产力的代表，它的做法确实也冲劲十足，抢市场，敢竞争。”电信研究院的一位专家回忆，“但是，最后来看它们花的代价非常大。如果当初能把它独自上市的话，应该是另一番景象。”
吉通公司则出身于国家企业信息化的“三金”工程。1994年成立的吉通公司原本凭借IP电话业务风光一时，由于竞争的加剧，业绩也一落千丈。在并入中国网通之前的2002年，吉通公司已处于困境之中。
2003年张春江赴任网通之后，向外界显示了其铁腕高效的一面。2003年6月，网通以4.8亿元的价格完成对吉通的整编；7月，小网通资产和业务并入当地通信公司，此后假手网通国际，网通北方和网通南方彻底厘清了原来的庞杂局面。
但是，吉通、小网通的亏损和负债压在了新网通集团身上。在清退小网通和吉通两家公司原股东的过程中，网通集团也支付了不小的代价。这些负担，网通背负至今。
上市公司年报显示，2006年，中国网通总债务为791.54亿元，债务资本比为47.4%，在四大运营商中高居榜首。其直接竞争对手中国电信在2006年债务资本比已降为30.2%。
由于固网业务下滑，中国网通主营业务所产生的现金流在偿债方面并不得力。年报显示，2006年，中国网通自由现金流74.76亿元，而同期中国电信的自由现金流290.72亿元。
2007年，中国网通需要偿还的合约现金债务为417.64亿元，未来两年需偿还的合约现金债务分别为69.95亿元和98.29亿元，短期债务占总债务的63.2%，财务压力异常沉重。
受制于债务现实以及南北地域经济发展的差距，中国网通与中国电信在业绩上的差距越来越大。随着移动业务的一骑绝尘，在固话领域争夺对手的地盘更成空想。“竞争是国家设立的基本格局，投资效益是企业的基本出发点。我们必须在这两方面找方法平衡。”张春江在接受《财经》记者专访时坦承。
“现在回过头来看，上一轮改革的决策都是正确的。”张春江表示，“那个时候，全世界都是这一个选择，为了解决竞争问题，几乎所有的国家无一例外地采用了分拆的方法。”但是，电信技术发展的速度和产业变化之快却令各国电信运营业者始料未及。
张春江举例，上世纪90年代，在他担任邮电部移动局局长时，曾经在产业发展规划中预测2000年中国移动用户将达到2000万，当时很多人都认为这是一个发疯的计划。最终结果是2000年中国移动用户达到4000万，是当年预测数字的两倍。
再理想的产业政策也要在强劲的技术变迁前低头。在严重失衡的市场格局下，新一轮电信重组已迫在眉睫。而在新的起跑线面前，负重前行仍是网通必须直面的现实。这一点，张春江比任何人的感触都要深刻。
以退为进
2004年11月，网通在纽约、香港两地成功上市。不过，由于业绩方面的压力，完成上市的中国网通在资本市场的地位始终相当微妙。
“关注中国网通更多地是在关注中国电信行业未来的变数，比如说重组，比如说3G发牌。”一位投行的分析师表示。
陈金桥分析，从全球范围看，固话业务已到产业周期的末端。非洲和南亚的一些国家，都直接使用了移动通信业务，没有再发展固定电话。“这是一个趋势，谁都无法阻挡。”
一家业绩增长乏力的公司，如何维系资本市场的信心？
“最关键当然还是要靠业绩，另一方面，还要建立一个让资本市场充分信任的公司治理。”张春江表示，“在一个国家控股将近75%的股权结构下，小股东最担心的是大股东控制内部交易。你能不能让投资者放心？你通过什么样的制度来让人家放心？”
2005年一次常规的董事会让张春江看到了破题的机会。公司计划向集团公司收购黑龙江、吉林、山西和内蒙古四省(区)的固话网络，董事会在宣布将成立一个独立董事委员会来决定是否进行收购的同时，也宣布将由瑞士信贷第一波士顿作为此次交易的独立财务顾问。
但此时，公司独立董事、前高盛集团总裁约翰桑顿对董事会决议程序提出了异议。他认为，此次董事会只能决定组成独立董事委员会，财务顾问的选择应由独立董事委员会决定。
虽然现场的香港律师指出，对此程序法律上并无明确规定，但是，张春江预感到，这可能是带领中国网通向前走一大步的机会。
僵持之中，作为董事长的张春江投了反对票。最终，此次交易独立财务顾问的选择权交给了即将成立的独立董事委员会。
上述收购在五个月之后实施。虽然独立董事委员会最终选择的财务顾问仍是瑞士信贷第一波士顿，但选择的意义已全然不同。在与桑顿进行了长时间沟通之后，张春江决定在中国网通内部开启一场公司治理的变革。
“我们意识到了股东代表之间的利益格局是不同的。我们想知道，怎样才能建立一个制度，保护所有股东的利益。”谈及初衷，张春江表示。
在麦肯锡和清华大学公司治理研究中心的帮助下，中国网通设计了一个结构复杂的董事会结构。其最突出的特征是，13名董事会成员中，只有5名来自网通集团，其余8名来自网通集团之外。同时，董事会下设五个委员会，除战略委员会和监督委员会主席由中国网通高管出任，审核委员会、公司治理与提名委员会以及薪酬委员会主席均由外部董事出任。
张春江希望，这一设计可以初步解决党的纪检工作如何递延、集团党组决议如何变成上市公司董事会决议等一直困扰中国国有企业的重大问题。
改革并非没有妥协和反复。事实上，张春江花了相当多时间向桑顿等外部董事解释中国共产党在国有企业中的地位和作用。对于改革过程中所触及到的国有企业改革的一些深层次问题，张春江也不得不选择了搁置。他举例说，按照国际惯例，上市公司高管薪酬的管理权应当交给董事会，但是目前一时还无法做到。再比如，在CEO和董事长分设之后，如何解决权力责任对等的问题。
更大的挑战是公司文化。据说一位网通老员工曾当面反问他们的董事长：“要说为国家加班加点不计报酬，我没有任何怨言；但是要说为股东加班加点，我做不到！”
事实上，这种思维也是大多数中国国有企业的普遍现象。张春江承认，短时间内，谁也无法改变这种现状。长期看，确实也要进一步妥善解决各方面的利益问题。
2006年夏天，张春江带着自己的公司治理计划去香港做非交易路演，希望能听取资本市场的意见。有趣的是，几乎所有的投资人都认为网通的公司治理“OK”，问题最终转向了固话业务下滑、3G何时发牌以及电信重组上。
中金公司研究部副总经理陈昊飞认为，在目前的经营状况下，选择防守对网通来说不失为一个好的决策。
在新的公司治理结构下，中国网通仍为充分贯彻大股东意志留下了一定空间。张春江解释说，“一旦一件事情，大股东要求我必须做到，但是我又没有办法说服董事会，那就只能付诸股东大会表决了。”在股东大会，中国网通集团所代表的国有资产占有绝对多数。
“但是这些事情是极少极少的。而且，不到万不得已不能动用，一旦真正尝试，网通在资本市场的形象就会大打折扣。”他强调。
一位接近网通的投行人士分析认为，目前投资人已基本接受了国有股对四大上市运营商的绝对控制地位。经历了2004年的中国电信运营商高层大换班的刺激，资本市场在类似“中国特色”的做法面前已大大放低了接受的底线。而网通现在的努力显然要远远超出资本市场的预期，这在某种程度上加强了资本市场对于网通未来的预期。不过，他同样指出，如果仅对资本市场而言，网通的公司治理改革虽然必要，但并非急务。
引入型国际化
网通现在的国际化战略，亦是沉重包袱下的务实选择。
2003年，中国网通(香港)公司联手新桥资本和软银基金收购了亚洲环球电讯公司的资产，并将其纳入亚洲网通；2003年12月，又从软银和新桥手中回购全部股份，总计花费1.24亿美元。这一“走出去”尝试，在国内赢得了一片喝彩。
2004年上市之前，网通集团宣布成立网通国际，并公布了自己的三大战略，其中“国际化战略”尤为引人瞩目。
但两年之后的2006年6月，中国网通宣布以1.69亿美元的价格，将旗下亚洲网通全部股份出售给国际投资管理公司Ashmore和Spinaker组成的投资集团。
此前，中国网通旗下的东亚网通已经以2.33亿美元的价格出售给了该投资集团。中国电信运营企业最早的一次“走出去”尝试就此终结。
“外界对网通国际化战略有误解，我已经多次解释过，中国网通的国际化战略不是扩张型，而是引入型的战略。”张春江明确告诉《财经》记者。
在正式出售亚洲网通之前，中国网通曾进行了长达一年多的评估，结论是对于中国网通来说，运营一项在13个国家都有资产的跨国业务实在勉为其难。张春江坦言：“现在的网通无论经济条件和人才资源，无论如何都还做不到‘走出去’。”
根据中国网通2005年报，在其872.32亿元全年收入中，以亚洲网通为代表的国际业务收入只占3.9%，对整体利润和收入贡献微薄，且需要集团公司不断输血才能维持。公告显示，这一业务实际亏损0.59亿元。
在张春江看来，网通的国际化很简单，要解决两个问题：“一是引入先进的理念、技术和产品，二是引入境外资本。”
2005年，西班牙电信以战略投资者身份与中国网通结盟，购入后者4.9%股份。张春江透露，按照备忘录的精神，西班牙电信可以扩股到10%，并占有两个董事会席位。“我们欢迎他们扩股到10%，并正在为此努力推进。”他说。
中国网通已经与西班牙电信联合成立了国家工程实验室，并探讨过建立共同的呼叫中心。但是对张春江来说，他更感兴趣的是当下热门的服务外包和系统集成业务。张春江相信，西班牙电信在欧洲的扩张，有利于网通在亚太地区获得更多机会。
到下游去
退守的网通不得不寻找更多的新机会。“2006年是中国电信史上不可不留笔的一年，由于中国电信市场上缺乏真正意义的全业务运营商，中国已成为世界上移动语音对固网运营替代幅度最大的电信市场之一。”在中国网通2006年报中，张春江如此表示。
2007年的情况更不容乐观。根据10月22日公布的2007年三季报，1月至9月，中国网通的本地电话用户1.14亿，而2006年同期是1.18亿；经营收入622.34亿元也比去年有小幅下滑。两相比较，固话业务长期负增长已成定局。
为了摆脱业绩增长乏力的窘境，FMC(移动和固定融合)、Triple Play(广电、互联网、电信三网融合)，以及时下最热门的服务外包均进入其视野。2006年，网通继续加大了在宽带内容公司的投入，作为进入内容和应用服务的初步尝试。但是，张春江同时也承认，目的地很清楚，但是何时才能达到这个目的地，有待观察。”
美林公司分析师孟晋红认为，中国电信和中国网通迫切需要打开新的市场，而银行、政府在IT方面的需求都非常大。“六年前，英国电信开始转型时，业内争议很大，但是现在，这家公司已经成为固网运营商转型的典范。”她说。
也有不少人士对中国固网运营商能否如英国电信一样成功转型抱有疑虑。陈金桥就指出，英国电信与中国网通所处的管制环境差别巨大，在现有管制环境下，中国网通依靠一己之力完成转型的难度非常大。
除了路径的迷惑，资金是制约网通业务链向下游延伸的更大瓶颈。
2004年上市以来，中国网通多次通过债券融资的方式缓解其资金方面的压力。张春江坦言，“所有能用到的财务工具，我们都在考虑使用。现在的融资的主要目的就是优化财务成本，调整长债短债的关系，降低利息支出。”
他解释说，此前的债券融资与未来的3G网络建设并无必然关系，“如果是真的要建移动网，几个亿的债券根本解决不了问题的。那完全是另外一种融资方式”。
除了发债，过去一年，中国网通已经开始全面压缩资本开支，特别是减少在固定电话和小灵通方面的开支，只增加宽带和互联网方面的投资。2006 年，中国网通的资本开支为264.74亿元，较2005年下降了7.73亿元，2007年，这一数字预计将进一步减少至210亿元。
小灵通曾经给过中国网通机会。但是，在全业务经营的大势所趋下，小灵通已经走到了拐点。季报显示，目前，网通的无线市话(小灵通)用户数为2807万，比去年同期的2998万下降超过190万。
面对小灵通与未来主营3G业务的矛盾，张春江只能寄望于3G牌照尽快下发，以完成平滑过渡。
变数万千重
奚国华有关“早日发放全业务牌照”的讲话再度点燃了市场的热情，高盛和瑞银信贷尤为看好网通在新一轮电信重组当中的优势。
陈金桥分析认为，TD-SCDMA已进入大规模商用试验阶段，奚国华选择在这个时候作如此公开表态，有独特意味。
作为TD试验的参与者，张春江也以另一种方式表露了对TD-SCDMA的信心。他表示，明年奥运会期间，青岛TD-SCDMA试验网肯定能够提供3G服务。但是他亦深知，3G的发牌事关方方面面，急不得。
张春江坦言，TD-SCDMA真正的考验在于市场，TD手机推出后，中国的消费者到底买不买，是最大风险。
业界普遍猜测，上一轮承担了重组重任的中国网通这次仍是重组的难点之一，收购联通的一张移动网络甚至与中国联通合并都曾被外界广泛讨论过，这两种方案都将有助于网通减轻当前所面临的成长压力。
“中国联通虽然是全业务运营商，但在固话方面没有足够的客户资源，特别是宽带用户。这一业务对客户的吸引力和黏性是非常强的。”一位SP公司的负责人分析道，“中国网通可以采用类似号码捆绑等方法同现有的移动运营商竞争。”
但是，也有专家对这些方案能否真正形成有效竞争持不同意见。中国移动已经占中国通信市场近80%的份额，目前多数的重组方案并不能有效改变移动通信市场的存量，在绝大多数用户已集中于一家运营商的情况下，发放新的牌照对市场格局影响并不大，“而对于存量的切割，比如说分拆中国移动的可能性很小，没有人愿意自断臂膀。”陈金桥分析。
对中国网通来说，在高负债率、低现金流入的情况下，能否运营好3G移动网络也是一个让人担心的话题。不过，陈金桥认为，这低估了中国市场的吸引力。只要获得移动牌照，不要说网通，即使是卫通、铁通，肯定有PE、基金投资公司愿意投资。
有鉴于过去几年国内3G牌照发放时间的屡次推延，也有分析师提醒称，奚国华只是重申了行业环境需要重组的观点，并无明确的重组时间表。
近日，摩根士丹利重申了对中国网通和中国电信的减持评级，认为现在预计中国电信和中国网通预期的无线业务市盈率何时能达到中国移动和中国联通的水平还为时尚早。
“即使现在重组发生，也要12个至18个月之后才能完成。相当一段时间内，中国网通的业务收入肯定还是以固话为主。”谈及电信重组，孟晋红出言谨慎。
采访临近结束，当《财经》记者问及张春江对下一轮电信重组有何具体期望时，这位亲历了上一轮重组艰难的“老电信”开玩笑地说，“车到山前必有路，你说呢？”
原文链接:http://www.caijing.com.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
2007年11月27日 《财经》杂志 作者:明叔亮
固话业务风光不再，历史包袱依然沉重，电信重组格局未定，在即将加入3G起跑之前，这仍是网通不能回避的现实
张春江一直刻意回避媒体的追逐。除了上市公司财务沟通会议这样的“规定动作”，这位中国网通集团(香港)有限公司(香港交易所代码：0906，下称中国网通)董事长绝少面对记者。
自2003年5月从信息产业部副部长任上调任网通以来，他面对的就是一个整合难局：由原中国电信北方十省市、中国网络通信有限公司(下称小网通)、吉通通信有限责任公司(下称吉通公司)三家运营商整合而成的新中国网络通信集团(下称网通集团)，磨合艰难、债务沉重。
2001年中国电信南北分拆运动在“固定电话领域引入竞争”的原则下进行，规模浩大，争议频仍，焦点与难点都集于中国网通一身。
“那一轮的电信重组中，中国网通承担了很重的任务。”张春江自述。
在艰难完成三家公司的整合并于2004年11月在香港上市之后，张春江又面临另一场苦战：两家移动运营商中国移动与中国联通通过推出多种套餐服务，间接推行单向收费正在迅速蚕食两家固网运营商的利润。
“这叫城门失火，殃及池鱼。”张春江感慨。
挑战还不仅于此。移动挑战未消，新兴互联网技术也在进入传统运营商的领地。短短六年间，技术的快速发展把中国电信行业又推到了新一轮重组的临界点，在上一轮改革中已提出的全业务运营思路到了瓜熟蒂落的时候。
但是，张春江们还要继续等待——在新一轮重组中，3G的发牌、电信重组与中国自主创新标准TD-SCDMA的产业化运营被捆绑于一体，成为环环相扣的三个齿轮，一动全动。
11月18日，信息产业部副部长奚国华在一个论坛上表示，中国网通与中国电信两家固网运营商的日子不好过，(信产部)将积极推进早日发放全业务牌照。
对于正在逆境中翘首以待的中国网通来说，这是这个冬天听到的好消息。受此影响，中国网通股价第二天便上涨了5.5%。
2007年11月14日，主政中国网通四年多时间的张春江接受了《财经》记者专访，畅谈网通面临的挑战、3G发展和未来电信重组趋势。
坚硬的现实
还在信产部副部长任上时，张春江就曾经公开表示，中国网通很有可能被中国联通超过。现在，张的预言已成现实。
根据四大电信运营商公司年报，2006年，中国联通全年收入为942.9亿元，已超过年收入869.21亿元的中国网通；同为固网运营商的中国电信年收入为1750.93亿元；而艰难完成“融合、改制、上市”三部曲后，中国网通已经掉队，成为四大运营商中最弱小的一家。
虽然2006年中国网通盈利111.41亿元，超过了中国联通(61.3亿元)，但是，考虑到固话业务与移动通信的此消彼长，中国联通缩小差距甚至反超并非难事。
市场人士普遍认为，今天中国网通所面临的困境，从某种程度上是上一轮电信分拆重组的必然结果。“中国网通是上一轮电信改革重组遗留的真正难点所在。”电信专家陈金桥表示。
2001年，在移动通信竞争格局已定的情况下，一场关于要不要在固定电话领域引入竞争的争论，最终导致了中国电信南北拆分。
中国网通集团由此成为一家资产总额2000亿元的大公司。但是，背负着竞争重任的中国网通面临的整合难题比谁都大。新网通集团的三家组成公司在背景、文化等方面差距巨大。“分拆时，已经觉得非常困难了，没想到整合比分拆更难。”一位经历了分拆重组过程的中国网通高管如是说。
小网通由中国科学院、上海联合投资公司、铁道部和广电总局于1999年联合成立。成立之初，其高度市场化的运作手法、清晰的宽带市场定位以及领军人物田溯宁的进取姿态，都曾让传统的电信市场感到惊喜。
“当时都把网通当作是电信行业新技术和新生产力的代表，它的做法确实也冲劲十足，抢市场，敢竞争。”电信研究院的一位专家回忆，“但是，最后来看它们花的代价非常大。如果当初能把它独自上市的话，应该是另一番景象。”
吉通公司则出身于国家企业信息化的“三金”工程。1994年成立的吉通公司原本凭借IP电话业务风光一时，由于竞争的加剧，业绩也一落千丈。在并入中国网通之前的2002年，吉通公司已处于困境之中。
2003年张春江赴任网通之后，向外界显示了其铁腕高效的一面。2003年6月，网通以4.8亿元的价格完成对吉通的整编；7月，小网通资产和业务并入当地通信公司，此后假手网通国际，网通北方和网通南方彻底厘清了原来的庞杂局面。
但是，吉通、小网通的亏损和负债压在了新网通集团身上。在清退小网通和吉通两家公司原股东的过程中，网通集团也支付了不小的代价。这些负担，网通背负至今。
上市公司年报显示，2006年，中国网通总债务为791.54亿元，债务资本比为47.4%，在四大运营商中高居榜首。其直接竞争对手中国电信在2006年债务资本比已降为30.2%。
由于固网业务下滑，中国网通主营业务所产生的现金流在偿债方面并不得力。年报显示，2006年，中国网通自由现金流74.76亿元，而同期中国电信的自由现金流290.72亿元。
2007年，中国网通需要偿还的合约现金债务为417.64亿元，未来两年需偿还的合约现金债务分别为69.95亿元和98.29亿元，短期债务占总债务的63.2%，财务压力异常沉重。
受制于债务现实以及南北地域经济发展的差距，中国网通与中国电信在业绩上的差距越来越大。随着移动业务的一骑绝尘，在固话领域争夺对手的地盘更成空想。“竞争是国家设立的基本格局，投资效益是企业的基本出发点。我们必须在这两方面找方法平衡。”张春江在接受《财经》记者专访时坦承。
“现在回过头来看，上一轮改革的决策都是正确的。”张春江表示，“那个时候，全世界都是这一个选择，为了解决竞争问题，几乎所有的国家无一例外地采用了分拆的方法。”但是，电信技术发展的速度和产业变化之快却令各国电信运营业者始料未及。
张春江举例，上世纪90年代，在他担任邮电部移动局局长时，曾经在产业发展规划中预测2000年中国移动用户将达到2000万，当时很多人都认为这是一个发疯的计划。最终结果是2000年中国移动用户达到4000万，是当年预测数字的两倍。
再理想的产业政策也要在强劲的技术变迁前低头。在严重失衡的市场格局下，新一轮电信重组已迫在眉睫。而在新的起跑线面前，负重前行仍是网通必须直面的现实。这一点，张春江比任何人的感触都要深刻。
以退为进
2004年11月，网通在纽约、香港两地成功上市。不过，由于业绩方面的压力，完成上市的中国网通在资本市场的地位始终相当微妙。
“关注中国网通更多地是在关注中国电信行业未来的变数，比如说重组，比如说3G发牌。”一位投行的分析师表示。
陈金桥分析，从全球范围看，固话业务已到产业周期的末端。非洲和南亚的一些国家，都直接使用了移动通信业务，没有再发展固定电话。“这是一个趋势，谁都无法阻挡。”
一家业绩增长乏力的公司，如何维系资本市场的信心？
“最关键当然还是要靠业绩，另一方面，还要建立一个让资本市场充分信任的公司治理。”张春江表示，“在一个国家控股将近75%的股权结构下，小股东最担心的是大股东控制内部交易。你能不能让投资者放心？你通过什么样的制度来让人家放心？”
2005年一次常规的董事会让张春江看到了破题的机会。公司计划向集团公司收购黑龙江、吉林、山西和内蒙古四省(区)的固话网络，董事会在宣布将成立一个独立董事委员会来决定是否进行收购的同时，也宣布将由瑞士信贷第一波士顿作为此次交易的独立财务顾问。
但此时，公司独立董事、前高盛集团总裁约翰桑顿对董事会决议程序提出了异议。他认为，此次董事会只能决定组成独立董事委员会，财务顾问的选择应由独立董事委员会决定。
虽然现场的香港律师指出，对此程序法律上并无明确规定，但是，张春江预感到，这可能是带领中国网通向前走一大步的机会。
僵持之中，作为董事长的张春江投了反对票。最终，此次交易独立财务顾问的选择权交给了即将成立的独立董事委员会。
上述收购在五个月之后实施。虽然独立董事委员会最终选择的财务顾问仍是瑞士信贷第一波士顿，但选择的意义已全然不同。在与桑顿进行了长时间沟通之后，张春江决定在中国网通内部开启一场公司治理的变革。
“我们意识到了股东代表之间的利益格局是不同的。我们想知道，怎样才能建立一个制度，保护所有股东的利益。”谈及初衷，张春江表示。
在麦肯锡和清华大学公司治理研究中心的帮助下，中国网通设计了一个结构复杂的董事会结构。其最突出的特征是，13名董事会成员中，只有5名来自网通集团，其余8名来自网通集团之外。同时，董事会下设五个委员会，除战略委员会和监督委员会主席由中国网通高管出任，审核委员会、公司治理与提名委员会以及薪酬委员会主席均由外部董事出任。
张春江希望，这一设计可以初步解决党的纪检工作如何递延、集团党组决议如何变成上市公司董事会决议等一直困扰中国国有企业的重大问题。
改革并非没有妥协和反复。事实上，张春江花了相当多时间向桑顿等外部董事解释中国共产党在国有企业中的地位和作用。对于改革过程中所触及到的国有企业改革的一些深层次问题，张春江也不得不选择了搁置。他举例说，按照国际惯例，上市公司高管薪酬的管理权应当交给董事会，但是目前一时还无法做到。再比如，在CEO和董事长分设之后，如何解决权力责任对等的问题。
更大的挑战是公司文化。据说一位网通老员工曾当面反问他们的董事长：“要说为国家加班加点不计报酬，我没有任何怨言；但是要说为股东加班加点，我做不到！”
事实上，这种思维也是大多数中国国有企业的普遍现象。张春江承认，短时间内，谁也无法改变这种现状。长期看，确实也要进一步妥善解决各方面的利益问题。
2006年夏天，张春江带着自己的公司治理计划去香港做非交易路演，希望能听取资本市场的意见。有趣的是，几乎所有的投资人都认为网通的公司治理“OK”，问题最终转向了固话业务下滑、3G何时发牌以及电信重组上。
中金公司研究部副总经理陈昊飞认为，在目前的经营状况下，选择防守对网通来说不失为一个好的决策。
在新的公司治理结构下，中国网通仍为充分贯彻大股东意志留下了一定空间。张春江解释说，“一旦一件事情，大股东要求我必须做到，但是我又没有办法说服董事会，那就只能付诸股东大会表决了。”在股东大会，中国网通集团所代表的国有资产占有绝对多数。
“但是这些事情是极少极少的。而且，不到万不得已不能动用，一旦真正尝试，网通在资本市场的形象就会大打折扣。”他强调。
一位接近网通的投行人士分析认为，目前投资人已基本接受了国有股对四大上市运营商的绝对控制地位。经历了2004年的中国电信运营商高层大换班的刺激，资本市场在类似“中国特色”的做法面前已大大放低了接受的底线。而网通现在的努力显然要远远超出资本市场的预期，这在某种程度上加强了资本市场对于网通未来的预期。不过，他同样指出，如果仅对资本市场而言，网通的公司治理改革虽然必要，但并非急务。
引入型国际化
网通现在的国际化战略，亦是沉重包袱下的务实选择。
2003年，中国网通(香港)公司联手新桥资本和软银基金收购了亚洲环球电讯公司的资产，并将其纳入亚洲网通；2003年12月，又从软银和新桥手中回购全部股份，总计花费1.24亿美元。这一“走出去”尝试，在国内赢得了一片喝彩。
2004年上市之前，网通集团宣布成立网通国际，并公布了自己的三大战略，其中“国际化战略”尤为引人瞩目。
但两年之后的2006年6月，中国网通宣布以1.69亿美元的价格，将旗下亚洲网通全部股份出售给国际投资管理公司Ashmore和Spinaker组成的投资集团。
此前，中国网通旗下的东亚网通已经以2.33亿美元的价格出售给了该投资集团。中国电信运营企业最早的一次“走出去”尝试就此终结。
“外界对网通国际化战略有误解，我已经多次解释过，中国网通的国际化战略不是扩张型，而是引入型的战略。”张春江明确告诉《财经》记者。
在正式出售亚洲网通之前，中国网通曾进行了长达一年多的评估，结论是对于中国网通来说，运营一项在13个国家都有资产的跨国业务实在勉为其难。张春江坦言：“现在的网通无论经济条件和人才资源，无论如何都还做不到‘走出去’。”
根据中国网通2005年报，在其872.32亿元全年收入中，以亚洲网通为代表的国际业务收入只占3.9%，对整体利润和收入贡献微薄，且需要集团公司不断输血才能维持。公告显示，这一业务实际亏损0.59亿元。
在张春江看来，网通的国际化很简单，要解决两个问题：“一是引入先进的理念、技术和产品，二是引入境外资本。”
2005年，西班牙电信以战略投资者身份与中国网通结盟，购入后者4.9%股份。张春江透露，按照备忘录的精神，西班牙电信可以扩股到10%，并占有两个董事会席位。“我们欢迎他们扩股到10%，并正在为此努力推进。”他说。
中国网通已经与西班牙电信联合成立了国家工程实验室，并探讨过建立共同的呼叫中心。但是对张春江来说，他更感兴趣的是当下热门的服务外包和系统集成业务。张春江相信，西班牙电信在欧洲的扩张，有利于网通在亚太地区获得更多机会。
到下游去
退守的网通不得不寻找更多的新机会。“2006年是中国电信史上不可不留笔的一年，由于中国电信市场上缺乏真正意义的全业务运营商，中国已成为世界上移动语音对固网运营替代幅度最大的电信市场之一。”在中国网通2006年报中，张春江如此表示。
2007年的情况更不容乐观。根据10月22日公布的2007年三季报，1月至9月，中国网通的本地电话用户1.14亿，而2006年同期是1.18亿；经营收入622.34亿元也比去年有小幅下滑。两相比较，固话业务长期负增长已成定局。
为了摆脱业绩增长乏力的窘境，FMC(移动和固定融合)、Triple Play(广电、互联网、电信三网融合)，以及时下最热门的服务外包均进入其视野。2006年，网通继续加大了在宽带内容公司的投入，作为进入内容和应用服务的初步尝试。但是，张春江同时也承认，目的地很清楚，但是何时才能达到这个目的地，有待观察。”
美林公司分析师孟晋红认为，中国电信和中国网通迫切需要打开新的市场，而银行、政府在IT方面的需求都非常大。“六年前，英国电信开始转型时，业内争议很大，但是现在，这家公司已经成为固网运营商转型的典范。”她说。
也有不少人士对中国固网运营商能否如英国电信一样成功转型抱有疑虑。陈金桥就指出，英国电信与中国网通所处的管制环境差别巨大，在现有管制环境下，中国网通依靠一己之力完成转型的难度非常大。
除了路径的迷惑，资金是制约网通业务链向下游延伸的更大瓶颈。
2004年上市以来，中国网通多次通过债券融资的方式缓解其资金方面的压力。张春江坦言，“所有能用到的财务工具，我们都在考虑使用。现在的融资的主要目的就是优化财务成本，调整长债短债的关系，降低利息支出。”
他解释说，此前的债券融资与未来的3G网络建设并无必然关系，“如果是真的要建移动网，几个亿的债券根本解决不了问题的。那完全是另外一种融资方式”。
除了发债，过去一年，中国网通已经开始全面压缩资本开支，特别是减少在固定电话和小灵通方面的开支，只增加宽带和互联网方面的投资。2006 年，中国网通的资本开支为264.74亿元，较2005年下降了7.73亿元，2007年，这一数字预计将进一步减少至210亿元。
小灵通曾经给过中国网通机会。但是，在全业务经营的大势所趋下，小灵通已经走到了拐点。季报显示，目前，网通的无线市话(小灵通)用户数为2807万，比去年同期的2998万下降超过190万。
面对小灵通与未来主营3G业务的矛盾，张春江只能寄望于3G牌照尽快下发，以完成平滑过渡。
变数万千重
奚国华有关“早日发放全业务牌照”的讲话再度点燃了市场的热情，高盛和瑞银信贷尤为看好网通在新一轮电信重组当中的优势。
陈金桥分析认为，TD-SCDMA已进入大规模商用试验阶段，奚国华选择在这个时候作如此公开表态，有独特意味。
作为TD试验的参与者，张春江也以另一种方式表露了对TD-SCDMA的信心。他表示，明年奥运会期间，青岛TD-SCDMA试验网肯定能够提供3G服务。但是他亦深知，3G的发牌事关方方面面，急不得。
张春江坦言，TD-SCDMA真正的考验在于市场，TD手机推出后，中国的消费者到底买不买，是最大风险。
业界普遍猜测，上一轮承担了重组重任的中国网通这次仍是重组的难点之一，收购联通的一张移动网络甚至与中国联通合并都曾被外界广泛讨论过，这两种方案都将有助于网通减轻当前所面临的成长压力。
“中国联通虽然是全业务运营商，但在固话方面没有足够的客户资源，特别是宽带用户。这一业务对客户的吸引力和黏性是非常强的。”一位SP公司的负责人分析道，“中国网通可以采用类似号码捆绑等方法同现有的移动运营商竞争。”
但是，也有专家对这些方案能否真正形成有效竞争持不同意见。中国移动已经占中国通信市场近80%的份额，目前多数的重组方案并不能有效改变移动通信市场的存量，在绝大多数用户已集中于一家运营商的情况下，发放新的牌照对市场格局影响并不大，“而对于存量的切割，比如说分拆中国移动的可能性很小，没有人愿意自断臂膀。”陈金桥分析。
对中国网通来说，在高负债率、低现金流入的情况下，能否运营好3G移动网络也是一个让人担心的话题。不过，陈金桥认为，这低估了中国市场的吸引力。只要获得移动牌照，不要说网通，即使是卫通、铁通，肯定有PE、基金投资公司愿意投资。
有鉴于过去几年国内3G牌照发放时间的屡次推延，也有分析师提醒称，奚国华只是重申了行业环境需要重组的观点，并无明确的重组时间表。
近日，摩根士丹利重申了对中国网通和中国电信的减持评级，认为现在预计中国电信和中国网通预期的无线业务市盈率何时能达到中国移动和中国联通的水平还为时尚早。
“即使现在重组发生，也要12个至18个月之后才能完成。相当一段时间内，中国网通的业务收入肯定还是以固话为主。”谈及电信重组，孟晋红出言谨慎。
采访临近结束，当《财经》记者问及张春江对下一轮电信重组有何具体期望时，这位亲历了上一轮重组艰难的“老电信”开玩笑地说，“车到山前必有路，你说呢？”
原文链接:http://www.caijing.com.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
评论