你,会倾听吗?

  2009年9月21日  来源:中人网  作者:加里·托普奇克

有下列5种倾听方式:

1.理解(Comprehensive)

2.寻找事实(Fact-Finding)

3.指导(Directive)

4.设身处地(Empathetic)

5.欣赏(Appreciative)

重要的是,经理人能够采用所有这些倾听方式来培育团队成员。根据情况的不同,可以灵活选择适当的方式。情况不同,方式不一。举个例子,如果经理人需要让某个团队成员冷静下来,平息对方的情绪,就可以采用“设身处地”的倾听方式。

很多经理人会过度使用自己感觉最舒服,或最能驾驭的倾听方式。他们往往没有察觉到自己的这种偏好。还有的经理人认为所有这些方式都不错,但却在不恰当的时间使用它们。举个例子,当他们本应用“指导”的方式倾听时,却用了“设身处地”的方式,或者,当他们应该“理解”性地倾听时,却在“欣赏”性地倾听。下面,让我们更详细地了解一下这五种倾听方式。

“理解式倾听”

喜欢使用这种倾听方式的经理人以此对信息建立整体性了解。他们试图去理解传达给自己的所有信息。当同时分享了很多信息,以及经理需要全方位或提纲挈领地了解对方的意图时,采取“理解式倾听”的方式最有效。举个例子,团队成员可能会向经理人提供大量的信息,针对团队为什么不能有效地协作,以及如何才能解决这个问题表达个人的意见。掌握所有这些事实与信息,将帮助经理人决定下一步的行动策略。要想成为一名“理解式倾听者”,你必须有耐心,让其他人尽情地发言,提出一些开放性的问题,说出你对对方观点的理解(这一点将在本章后半部分讨论),并且对你所听到的内容进行总结。

对于开放性的问题,人们需要给出更长、更详细的回答,提问者能获得多种不同的反应。开放性问题的范例包括:

•你能给出一些例子,说明团队为什么不能很好地协作吗?

•要鼓舞团队的士气,此外还有哪些可行的措施呢?

•想一想你曾经待过的最好的团队,是什么使得那个团队的成员能够如此亲密无间地合作?

•你能具体解释一下你所说的“团队障碍”指的是什么吗?

在每一次谈话结束后都要进行总结。如果讨论的时间比较长,也可以在讨论间隙对得出的论点不时地予以总结。总结性的陈述可以是这样的:

让我来总结一下我对你刚才所说的话的理解。你说了(a),(b),以及(c)。此外,是否还有其他的原因呢?

不喜欢“理解式倾听”方式的经理人通常是因为没有时间,或者不够有耐心。他们或许认为下属的想法和观点没有多少价值可言,或者在与其他人沟通感觉不自在。

“寻找事实式倾听”

喜欢这种倾听方式的经理人以此获取一些具体的信息。他们想要知道某个日期,或新的工作流程中的第三个步骤,或客户愿意出价多少。他们把其他不相关的信息都剔除掉,只专注于倾听他们想要得到的信息。要想成为一名“寻找事实式倾听者”,应该告诉你的下属你在寻找什么信息,然后提出一些具体、直接或封闭式的问题。直接的问题只需要简短的回答就可以,封闭式的问题需要回答“是”或“否”。举例如下:

•今天你是在下午三点的时候回答顾客问题的吗?

•这趟运输你装载的是什么货物

•去年我们的报价是多少?

•你第一次发现这个问题是在什么时候?

不喜欢“寻找事实式倾听”方式的经理人倾向于进行长时间的讨论,以了解整体情况。他们想要掌握所有的信息,很难接受简短的回答。

“指导式倾听”

有的经理人之所以喜欢这一倾听方式,是因为想指导某人去做某事。“指导”的含义包括提供建议、帮助发言者思考问题。当员工绩效水平处于较低的层级时,这种倾听方式或许能取得较好的效果。不过,当员工处于较高的绩效水平时,因为你希望他们能独立自主地思考问题,就应该尽可能地避免“指导式倾听”。要想成为一名“指导式倾听者”,你必须有能力告诉别人应该做什么,以及为什么需要这样去做。下面举几个例子:

范例1

员工:我跟安迪之间出了一点问题。我建立顾客档案所需要的信息,他从来都不提供给我,除非我找他要六七次。

“指导性倾听者”(经理人):下次再发生这样的事情就过来找我,我会跟安迪谈谈,帮助你解决这个问题。

范例2

员工:我再也无法忍受营销部门了。他们从不给我一个明确的回答。

“指导性倾听者”(经理人):我来给你一些建议。不管怎么说,与营销部门打交道是你的工作。首先……

不喜欢“指导式倾听”方式的经理人往往难以告诉别人应该做什么,或以专家的姿态示人。他们既不希望别人自己作决定,也不希望通过集体讨论达成一致意见

“设身处地式倾听”

“设身处地式倾听者”会一边听,一边体会对方的遭遇与感受。当有人在工作或个人生活中遇到了困难、工作受到了挫折,或压力过大、不堪重负时,采用“设身处地式倾听”方式是比较恰当的。当对方感到快乐、兴奋或狂喜时,经理人同样可以设身处地地与对方分享愉快的情绪

对于“设身处地式倾听者”来说,一个非常重要的环节是留意那些非语言性的信息——也就是说,发言者的肢体语言以及说话的音调。

在所有的倾听方式中,绝大多数经理感觉最难做到的就是“设身处地式倾听”。需要长时间地练习,以及强烈的意愿,才能察觉对方的情绪与感受,理解对方的感情。这并不是说要分辨对方的情绪是对还是错,只是需要感同身受地体会对方正在经历的东西。情绪是没有对错之分的,它们是客观存在的。当人们的情绪或感受得到了认同,他们就知道经理人真的在用心倾听。

范例1

员工:我早早地完成了这项工作客户给我寄来了一张祝贺卡片。你看看啊!

“设身处地式倾听者”(经理人):你听起来非常骄傲,非常开心。做得真不错!

范例2

员工:这个新客户真的让我们非常头疼。她答应得很爽快,不过没几天就会改变主意。

“设身处地式倾听者”(经理人):你听起来非常沮丧、灰心。与客户打交道的确是销售人员最大的挑战之一。我也有几个很棘手的客户,非常清楚你的感受。

不喜欢“设身处地式倾听”方式的经理人连自身的情绪和感受都很难弄清楚,更别提其他人的情绪和感受了。同时他们也认为在工作场合不能带有任何情绪,这些经理人或许同样无法理解彼此倾诉私人生活中的问题。

“欣赏式倾听”

很多时候我们需要以“欣赏式倾听”的方式倾听团队成员的发言。或许正对你说起自己最引以为豪的成就之一;或有一个非常有趣的故事要跟你分享;或许正在告诉你,她的女儿在上周六的英式足球比赛中表现得有多么出色。作为一个“欣赏式倾听者”,你只需要安静地倾听就可以了。你无须提问,或表达自己的观点。你要认可对方所说的一切,无论是语言形式的还是非语言形式的。

在所有的倾听方式中,“欣赏式倾听”被应用得最少。导致这一倾听方式消退的原因包括时间压力,以及大多数企业不断强调任务与时间期限。但是,那些善于“欣赏式倾听”的经理人能够与团队成员建立更加和谐、互信以及更具建设性的工作关系

范例

员工:上个星期我总算见到了G先生。哎,你不知道,在听说了关于他的所有那些糟糕的事情之后,我真的有点无所适从。不过,我终于找到了面对他的方法。

“欣赏式倾听者”(经理人):快点告诉我吧。

员工:是这样的。一开始,我就意识到,如果我希望他对我有好感的话,就应该让他尽情地说下去。这一招果然有效!我来告诉你我是怎么发现这一点的。

“欣赏式倾听者”:(压低声音,悄悄地说)我迫不及待地想听听为什么。

对于那些任务导向型经理人而言,很难接受“欣赏式倾听”。如果一个团队成员没有谈那些重要的,或工作上的话题,他们就会停止倾听。他们根本不知道“欣赏式倾听”的价值

再强调一次,经理人应该留意自己不适应的倾听方式,并对此多加实践。同时他们也需要警惕自己是否用错了倾听方式。也就是说,他们是否在特定的场合采取了错误的倾听方式?要知道,不基于特定情境的要求,胡乱选择倾听方式,会让团队成员认为经理人没在听他们说话。

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