2007年12月11日 来源:《管理@人》 作者:张明辉
天时、地利、人和。——孙子兵法
国内的企业通常分为三类：外资企业、国有企业、民营企业。如果以地形比喻资源，这三类企业好比高地、平原和洼地。中国人常说：“人往高处走，水往低处流”。从外资企业或国有企业进入民营企业，担任高管职位做变革的，被叫做空降兵。某种意义上说，这是一种冒险。先进的思想和做法，到了民营企业未必都能瓜熟蒂落。败走麦城的案例比比皆是。
如果以鱼和水来比喻个人与组织的关系，那么不同类型的组织是水，个人是鱼。鱼有淡水鱼和咸水鱼，水有小溪、湖泊、大河、大江、大海等状态。淡水鱼贸然进入咸水或咸水鱼贸然进入淡水，多数会死去。在淡水与咸水交汇之处，是混水，最终会产生一些混水鱼。这些混水鱼，一定是适应了本地的环境，改良了鱼个体的基因，得到存活机会。
从外企或国企进入民营企业，特别是处于快速发展期和转型的家族企业，会体验到非常大的落差。这种落差就象瀑布或气流，没有平滑的过渡，只有剧烈的震动和声响。
过去十年，民营企业变革的主旋律是全球化和国际化。事实上，很多乡镇民营企业尚处于本地化阶段(区域特点鲜明，如讲方言，排斥外地人，不尊重引进人才)，需要的是中国化的过程(去掉区域特点，如讲普通话，能包容五湖四海的人，开始知道尊重引进人才，和谐)，其次才有可能去谈国际化和全球化。
这样的现实背景，好比社会主义是共产主义的第一阶段，我们不得不先考虑在乡镇民营企业做变革的限制和条件，以提高存活率为目标。
民企绩效管理存在的四个限制
观念
前面讲过，民营企业资源贫乏，好比洼地。尤其是乡镇民营企业，这里的人群好比井底之蛙，习惯于坐井观天。以井的形状来定义天的形状，井方则天方，井圆则天圆。这与以往主旋律文章报道形容劳动人民勤劳、勇敢并不矛盾。我们讲到矛盾的另一方面，就象月亮的另一半总是有阴影。民营企业，人多嘴杂，是一个复杂的小社会。七大姑和八大姨，老丈人和小舅子，亲情关系盘根错节，非正式组织无处不在，小道消息无孔不入。
所谓“大道无形，大音稀声”。太先进的思想，在这里是不容易被接受的。就象工业文明，回归到农耕社会，很可能遭到唾弃的命运。你要把一个道理讲清楚，不得不入乡随俗，以白居易做诗先讲给老太婆听的通俗手法，走大众路线，博取群众支持。主旋律报道经常引用“当地群众拍手称快”或“老百姓奔走相告”是有道理的。
先进理念的被接受度，是乡镇民营企业实施变革的第一个限制。让乡亲们理解电动工具比镰刀快，是需要你不断地演示和讲解。所以，以本地群众为客户，让客户理解，需要你变通你的表达技能。
在乡镇民营企业里，创业时期，大家不知道什么是绩效考核。老板说了算。唯一的观念就是生产队时期的工分、农村承包制时期的多劳多得、村委会的投票、分土地时的抓阄等土办法。某些人有早期国有企业里的年度考评、民主评议等印象。还有电视里看到的选秀节目，如去掉最高分和最低分等。
经验
乡镇民营企业多数是传统产业，劳动密集型。蓝领工人始终占绝大多数，白领工人占少数。好比一亩与三分地的关系。人多势众，经验往往以东风压倒西风的绝对优势，盖过理论的重要性。简单，快速，灵活，是比复杂、全面、系统更有市场，更能博取掌声的做法。
占据关键职位的人物，以家族成员为多，而且过去也从一线摸爬滚打，以经验丰富作为资本。对陆陆续续从社会招聘的人员，采取使用但不重用的手段，对突然引进的空降兵，采取隔离，冷漠或仇视的态度。
当过去的经验无法推动企业的发展，引入新鲜事物时，如何平衡经验与理论，一方面肯定经验的重要性，一方面让大家知道新工具和方法论的重要性，是我们要考虑的因素。
新的方法如何逐步克服经验和习惯，以及老员工知识和技能的缺乏，是乡镇民营企业实施绩效管理的第二个限制。
利益
乡镇民营企业的变革和引入空降兵，很少是未雨绸缪，通常是出现了创业元老利益纷争和帮派林立，老板疲于应付，又束手无策，才想到借助外来势力，来化解矛盾并企图建立新的平衡。可是，利益的重新分配一定有冲突的出现，所谓人为财死，鸟为食亡。
改革一定会有牺牲。就象谭嗣同自己知道，革命一定要流血，第一批加入民营企业做改革的往往没有好下场。
老板对空降兵的期望，一定有与人事变动、薪酬分配有关的要求。绩效管理的实施很可能在早期是利益分割的手段。改革派与被改革派的博弈，导致绩效管理实施处于风口浪尖而陷于失败。
这是在乡镇民营企业做绩效管理实施在政治方面的第三个限制。
基础
只要有业务，就会有流程，但是流程往往是粗放和自发的。公司不管大小，也一定会有制度，但是制度往往是粗放和随意的。游击队向正规部队的转变，出现的就是基础的缺乏。没有目标管理，没有职位分析，没有数据采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切实际的目标，要求量化，用数据说话，是在乡镇民营企业实施绩效管理的第四个限制。
所以，在乡镇民营企业实施绩效管理，要清醒地认识到存在的限制，然后尽可能地去创造条件。铁人王进喜说：“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。乡镇民营企业绩效管理的实施，就是在有条件情况下的实施。充分创造各种条件，才能提高存活率，包括项目和个人的存活机会。
下面，我们解剖一个麻雀，通过笔者在一家乡镇民营企业摸爬滚打的过程，作为乡镇民营企业绩效变革的缩影。这些最终能存活下来的一些经验，希望能对乡镇民营企业绩效管理实施提供参考。在管理领域，没有放之四海而皆准的真理。唯一的真理，可能就是变通。
绩效变革成功实施时间表
俗话讲：“新官上任三把火”。这三把火，先烧哪一把，怎么烧，决定着星星之火能否燎原。我们把第一把火叫切入点。
1-2月：切入。组建人力资源部，提交工作思路报告，组织人力资源管理策略推荐会，提出“尊重差异，共同成长，建立基于差异的人力资源管理体系”。
3月： 破冰。组织公司中高层参加拓展训练，引起观念冲击，为第一阶段的改革铺垫，达到第一个高潮。
4-6月：小试牛刀。组织小样工技能工资改革试点(见副栏1)，让老板认识到管理创造效益。该项目被评为管理创新奖。羽毛检验中心主任因此得到提拔，建立了伙伴关系。
4-7月：知难而进。组织第一阶段薪酬改革。陆陆续续完成市场、财务、行政、生产等系统的薪资调整。分阶段，有得失。
5-8月：动荡期。新旧势力对立，处理小范围罢工3次，出现人事地震，公司氛围紧张，部分新进人员被动离职。
8-10月：出击。主持羽绒部KPI 项目，运用项目组和现场访谈，经历了探索的过程，与业务部门一起重点建立了分毛车间的岗位KPI，并有完整的数据采集和统计。帮助该部门经理缓解了上半年 “油毛事件”等困扰，建立伙伴关系，HR在基层得到初步认同。该项目被评为管理创新奖(团体)。
8-9月：突破困境。因常务副总主导的5S改革失败，为帮助老板重振旗鼓，组织上半年360度绩效考核项目(见副栏2)。考核结果有效区分了公司领导和中层经理的绩效表现，实现老板的预期。拉开下半年以人力资源管理为主体的改革的序幕。我总结了这个方案的实施经验，开始形成“本地化人力资源管理实践”的思路。因表现突出，开始列席公司经营班子会议。
10月-12月：重拳出击。为化解360度考核产生的缺少量化数据的不足和压力，帮助老板进一步深化绩效管理，组织整体KPI 项目推进，包括公司级、部门级、岗位级。这个项目我们经历了建立绩效协议模板，讲解思路和操作技术，结合了面谈和培训的多种手段，多次变通。阶段性的成果是初步建立公司的绩效协议，10多个部门的绩效协议，各部门的岗位的绩效协议。因公司缺少管理基础配套，在数据采集环节存在不足。通过这个系列项目，暴露了公司很多问题，让老板认识到要从流程和信息化进行改革。回过头来反思这个项目，有点冒进，知其不可而为之。
1-12月：客串。扮演总裁助理角色，帮助总裁撰写总结性和思路性的重要讲话稿。05年共拟稿6份，形成总裁讲话汇编。
12月：多样化。组织超级女工评选活动、员工家属慰问信、年度优秀员工评选。结合热点“超级女声”，针对女性车工群体推出“我有我的针功夫”为主题的劳动竞赛，有横幅和海报，在年底营造一种气氛，也是向蓝领工人的促销，得到广泛认可。受董事长点名，起草员工家属慰问信并在春节前寄送到员工老家。年度优秀员工评选改变以往模式，设计了针对不同群体的奖励项目，名称上有创新，如针对车工的金手指奖，针对质量检验的金啄木鸟奖等，得到广泛认同，初步建立公司荣誉体系。通过这些系列活动，我开始体会到如何从营销角度来做人力资源管理，通过有声有色的活动，改变人力资源管理实践的灰色面孔。
12月：猎头。与猎头公司合作成功，研发中心首席设计师到位，帮助老板再次启动国内家用纺织品市场的步伐。
12月-1月：年终收尾。优秀评选具体实施、年终绩效考核具体实施、年终奖计算，量大，忙碌，断断续续。暴露出的问题：疲惫之师、人员断档。人力资源部一年来一直走在公司改革的前列，中间人员淘汰或离职3个，新进人员多为应届生，1个人只能当0.5个使用。核心人员身兼数职，渐显疲惫。
1-2月：挫折。第二任常务副总主导流程改革，以此囊括一切。因对改革思路存在分歧，人力资源部受到很大压力，包括春节前的流程改革对KPI提出的要求，春节后的工人招聘。这段时间我们转入低谷。在这个期间，因为认识到05年与蓝领工人接触太少，我们在06年的人力资源部工作思路中，强化了营销角度的人力资源管理，区分了对蓝领和白领的营销策略，提出了“一亩三分地”的市场概念。(一亩指人数多的蓝领，三分地指人数少的白领)。同时对人力资源管理提出了基于人员、基于工作、基于运营的三层次划分，防守、进攻、防守转进攻等差异化策略。
3-4月：再次出击。到3月初，实践证明了常务副总的流程改革陷入僵局，没有实现对老板的承诺，也没有为公司带来好处。老板将人力资源部从常务副总的职权范围中剥离，重新对我们提出了要求，明确提出绩效考核成为公司级项目启动。我吸取了05年的经验和常务副总主导改革的教训，提出了放缓节奏，交叉推进和项目组集体指导的思路，得到老板的支持。
我们的前面三个子项目是销售、采购和生产中心的岗位KPI。项目组包括了流程分析、信息化、人力资源、业务部门的人员。每个子项目周期1个月，但在前1个项目做到一半时开始启动后1个项目。事实证明，这个思路是成功的。
我们把国际销售中心作为重头戏，充分运用了毛泽东的群众路线和西方管理学的参与管理，“只有被认可的方案才是最好的”。我们项目组的不同背景和专长得到了充分的互补，会议前的准备，会议中的讨论和演示，会议下的自发讨论和测算，让我们得到了中间过程的学习乐趣，很有成就感。采购中心因涉及到机制和人事上的变化，进展不如销售中心。生产中心因4月底的劳资纠纷事件，项目进展受阻。
3-4月：插曲。为实现年初“一亩三分地”提到的向蓝领工人营销的目标，我们组织了2期新员工培训班(蓝领和白领各1期)、1期基层管理人员培训班(管理心理学辅导，90人)，使人力资源部的影响进一步扩大，开始向生产中心渗透。
5月：多事之秋。51期间发生罢工事件，公司以新来的生产副总(第二任常务副总被外放，淡出公司核心)为主组织了专案组进行现场处理。罢工暴露了很多问题，公司各项工作受到很大影响。我们自上而下都进入了迷茫期。我用8个字来总结我对公司问题和出路的想法：“积重难返、壮士断腕”。现实给我们提出了新的课题：工厂型的人力资源管理究竟应该怎么做？集团化的人力资源管理又应该怎么做？
6-7月：郁闷的时光。
8月：胜利回城。结束上山下乡，历时19个月。
孙子兵法讲“天时、地利、人和”，其实就是一种方法论，是系统观点。综观存活下来的几个项目，有一些共同之处，就是充分考虑了几个方面的因素，我根据小时候跟大人种玉米的经历，把它们比喻成种子、土壤、农夫和天气。工作好比种玉米，关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。
1、气候因素。我们要判断，当下及项目实施过程的阶段，公司整体气氛是否比较正常。如果有政治动荡，劝君采取缓兵之计。在羽绒工厂，我们判断公司整体气氛处于相对缓和的状态，第二任常务副总的流程改造大旗已经倒下，老板点将，人力资源部首当其冲做先锋，其他老臣暂时不敢造次。
2、土壤问题。我们要判断，公司所有部门里，哪个部门具备做试点的条件。比如这个部门的主管是否与我们在观念上比较一致，在态度上支持我们，在能力上比较强，而且在老板那里说话有一定分量。根据毛主席敌、我、友的分析，要选择友方作为试点部门。选择敌方是自寻短见，选择中间派是冒险，等着被两肋插刀。如果老板指定你在敌方或中间派做试点，要学会拒绝，并进行引导。事前说还有机会，项目启动就由不得你了。临阵脱逃，罪加一等。
在羽绒工厂，我们选择了国际贸易部，因为这个部门是接单，龙头部门，与外商打交道，解决存在的问题对老板很有价值，而且大专以上学历的员工占多数，比较支持变革，容易接受新思想，而且部门经理是唯一一个得到老板重用但不是家族成员的外来人员。
3、农夫问题。按理农夫不应该有问题，因为农夫肯定想把事情做好。但其实不然。因为农夫是一个团队，不是一个人。团队组合得好，互补补助，形成攻防同盟；组合不好，互相拆台，最后导致穿帮。进入试点项目的农夫，一要有能力；二要厚道；三要有立场，不会背叛，被拉拢；四要灵活，不能一成不变；五要服从，不能自以为是。
4、种子问题。7年学术功底积累，好比庙里面壁，加上工作实践5年，好比闯荡江湖，对绩效管理这个领域我开始渐入佳境。经过前面多次不同类型的项目的试验，我已经总结出了一套兵法，所以，种子因素我们有扎实的基础，好比磨出了一把锋利的菜刀。HR以往习惯的是一种绩效管理体系，是横向的，平面扩展的，缺乏基础，经常被放起来。在做这个项目前，我就想好了这个试点部门的典型岗位要建立的绩效管理系统，它要包括6个子系统：指标子系统，目标值子系统，规则子系统，数据采集子系统，激励方案子系统，培训推广子系统。这6个子系统不是横空出世，而是总结了以前种种做法的弊病，受到几本好书的启发，中移动、中电信KPI材料的启发(中移动由华信惠悦做，中电信由麦肯锡做)，糅合了自己在抱扑道院喝茶的感悟，逐步形成的。
通过这1年多的探索，我深切体验到在民营企业做变革的艰难过程。浙江民营企业与大企业在规模、人员等方面有差异，民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念，就是把国内先进企业的管理思想与本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。职业经理就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域进行“有效”结合，实现管理创造效益。
小样工技能工资激励方案
什么叫小样工？我相信很多HR，包括咨询公司的顾问，都不知道这个职位。这是羽绒行业特有的一个工种。
萧山是杭州的工业重镇，有五大支柱产业，包括化纤、化工、钢架、汽车配件、羽绒，羽绒产业的代表性企业有柳桥羽毛、三弘国际、北天鹅。 2007年的数据，全球羽绒产业的产值约300亿人民币，其中，一半在中国。中国的一半在萧山。也就是萧山，占了全球羽绒产业的产值的25%。因此，萧山被称为“世界羽绒之都”，萧山的羽绒企业的老板们，被称为“羽绒大王”。
这是国际贸易产生以来最典型的一种国际分工的产业。发达国家把这种低附加值的产业转移到中国进行订单加工。在沃尔玛大卖场出售的羽绒家纺产品，基本上都是中国工厂制造的。
羽绒企业的主营业务包括两大类：羽绒原毛加工和羽绒制品加工。
小样工其实是对羽绒的原材料、半成品、成品进行质量检验的岗位。这个职位应该叫羽毛检验工，因为每包原毛都只能抽一小部分样品来检验，约定俗成叫小样工。面料检验工、成品检验工其实是对纺织品的原材料、半成品、成品进行质量检验的岗位。羽毛的一买一卖之间，产生差价。羽绒属于不精确的产品，交易价格以质量等级为基础，而质量等级是在上限与下限之间的一段数据范围(不是非常精确的一点)，买入时按上限，卖出时按下限，就能使利润最大化。而小样工就是一个关键的职位，其检验的准确度决定着差价的大小。
小样工的质量检验出现在三个环节：原材料、半成品、成品。有时候叫进料检验、过程检验、出货检验。
2005年初，羽毛检验中心出现了一系列管理问题：
1、小样工是公司关键职位，其工作绩效直接影响羽毛采购价格。目前，由于小样工薪酬水平偏低，出现了小样工流失现象。
2、小样工因工作特殊需经常加班和驻外出差，无休息日，导致家庭和工作难以兼顾，一定程度上导致离职意向。
3、小样工有一定的技术要求，但工作流程较难程序化，主要依赖经验判断。由于没有对小样工进行技能等级评估，并进行适当激励，使小样工缺乏提高技能的积极性。
针对以上情况，笔者在老板的支持下，组织了小样工技能工资改革项目：
首先我们通过访谈进行小样工的信息收集。访谈的关键人物是羽毛检验中心王主任。根据国际羽绒检验报告和羽毛检验中心主任的经验，得出评估小样工的技能的三个关键绩效指标分别是：绒份误差率，鸭份误差率，质量判断比。
在小样工的工资方案方面，我们的思路是以个体业绩作为技能评估的依据，与薪资紧密联系；团队业绩作为集体加薪的依据：
(一)以技能工资为基础。取消行政级别，对小样工进行技能评估，建立技能等级，拉开差距。
(二)增强对外竞争力。参照本地小样工薪酬水平，逐步与市场价格接轨，技能等级高的可超过市场平均水平。
(三)提高内部公平性。参照制品质量检验工种，薪酬水平应相当。
(四)向绩效突出的员工倾斜。对承担较多工作量、能经常加班的员工，通过季度绩效奖金进行激励。
根据以上思路，确定小样工的薪酬结构：
薪酬包=基本工资+绩效奖金+补贴
=(技能工资+司龄工资)+(季度绩效奖金+年终绩效奖金)+驻外补贴
确定小样工的薪酬比例：
总体上，技能工资占薪酬包的80%，季度绩效奖金占9%，年终绩效奖金占6%，驻外补贴占3%，司龄工资占2%。
方案设计好以后，就进入实施阶段了。首先由人力资源部组织的2学时培训课程，召集羽毛检验中心全体小样工参加。但是培训的效果平平。员工对政策持怀疑态度。
随后我们调整策略，由羽毛检验中心主任进行部门内的辅导和解释。员工的态度开始转变。出现左，中，右的分化。
跟着我们再去现场辅导和沟通，同时持续对羽毛检验中心主任进行辅导和沟通。
在实施中，我们采取了以下的措施：
1、 3个月的工作准确性和工作量作为评选技工的依据，而技工等级对应不同的标准年薪，产生了绩效导向；
2、 有每天的数据录入和公布；
3、 绩效工资与加班和工作量联系；
4、 设置高级技工，中级技工，初级技工，与对应的薪酬技能工资对应，设置驻外津贴并制定岗位轮换制度。
通过这次小样工地工资激励方案改革，三个月以后，小样工的误差率下降了1.26个百分点，每月为公司节约成本额度约80万元。另外，当旺季到来，以前困扰管理层的加班不再是问题，每个小样工加班的得分都很高。
360度考核在A公司算是新概念，虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。
有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。
会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。
方案思路
经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案(员工级方案略)：将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。在每个来源中，如何确定2名评委，由抽签决定。方案主要内容简述如下：
(一) 评估指标：
评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：55%、20%、15%、10%。
(二)评估流程
见评估流程表，
(三)评委团确定原则
评委团成员的确定本着“谁了解，谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。如：
1、总经理的评委团来源：
上级：1人(董事长)
同级：在5个副总之间抽取2人
下级：在部门经理中抽取2人
相关部门(员工代表)：市场片2人，行政片1人
2、副总级的评委团来源：
上级：2人(董事长、总经理)
同级：在5个副总之间抽取2人
下级：在部门经理中抽取2人
相关部门(员工代表)：内部客户中抽取2人。
3、经理级的评委团来源：
上级：2人(在经营班子中抽取)
同级：在部门经理中抽取2人
下级：在其本部门下属中随机抽取2人
相关部门(员工代表)：内部客户中抽取2人。
会议由监察审计部经理公证
(四) 评委团产生过程
(五)填写打分表格
由评委团成员填写《工作表现考核表》，进行评价打分。
(六)考核结果
考核总分X =评委团评分平均分(除去最高分和最低分)
(七)考核结果应用
将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。
对A、B、C、D、E五档确定系数：
档级 A B C D E
系数 1.2 1.1 1 0.9 0.5
比例 10% 30% 30% 20% ？0%
系数的基准为该岗位的年终奖金包的30%。年终奖的另外70%与下半年的绩效协议考核结果挂钩。
结论
360度考核在A公司取得了预期效果。基本区分了优秀和平庸的员工。我们自己认为这个方案是360度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论是：程序公平确保结果公平。现将整个过程的关键点总结如下：
(一) 游戏规则的确定
我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的比喻，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后就不能轻易改变。这个方案的规则有两点很重要，一是通过360度和抽签确定评委团，二是去掉最高分和最低分。这是国内较为先进的管理方法与A实际的结合，是本地化的主要意思。
(二) 程序公平
程序公平确保结果公平。在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：为确定评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。
(三)过程保密
评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程的保密性。有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力。
(四)及时反馈
数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。对A等员工通报表彰，并召开A等员工座谈会。对E等员工要求部门经理进行面谈，给予黄牌警告。
张明辉，1975年出生于浙江省舟山市。2002年毕业于浙江大学管理学院，获管理学硕士学位。曾任职于南都电源、浙江网通、大型民营企业等单位。现任浙江南都电源动力股份有限公司人力资源部经理。
原文链接:http://finance.sina.com.cn
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2007年12月11日 来源:《管理@人》 作者:张明辉
天时、地利、人和。——孙子兵法
国内的企业通常分为三类：外资企业、国有企业、民营企业。如果以地形比喻资源，这三类企业好比高地、平原和洼地。中国人常说：“人往高处走，水往低处流”。从外资企业或国有企业进入民营企业，担任高管职位做变革的，被叫做空降兵。某种意义上说，这是一种冒险。先进的思想和做法，到了民营企业未必都能瓜熟蒂落。败走麦城的案例比比皆是。
如果以鱼和水来比喻个人与组织的关系，那么不同类型的组织是水，个人是鱼。鱼有淡水鱼和咸水鱼，水有小溪、湖泊、大河、大江、大海等状态。淡水鱼贸然进入咸水或咸水鱼贸然进入淡水，多数会死去。在淡水与咸水交汇之处，是混水，最终会产生一些混水鱼。这些混水鱼，一定是适应了本地的环境，改良了鱼个体的基因，得到存活机会。
从外企或国企进入民营企业，特别是处于快速发展期和转型的家族企业，会体验到非常大的落差。这种落差就象瀑布或气流，没有平滑的过渡，只有剧烈的震动和声响。
过去十年，民营企业变革的主旋律是全球化和国际化。事实上，很多乡镇民营企业尚处于本地化阶段(区域特点鲜明，如讲方言，排斥外地人，不尊重引进人才)，需要的是中国化的过程(去掉区域特点，如讲普通话，能包容五湖四海的人，开始知道尊重引进人才，和谐)，其次才有可能去谈国际化和全球化。
这样的现实背景，好比社会主义是共产主义的第一阶段，我们不得不先考虑在乡镇民营企业做变革的限制和条件，以提高存活率为目标。
民企绩效管理存在的四个限制
观念
前面讲过，民营企业资源贫乏，好比洼地。尤其是乡镇民营企业，这里的人群好比井底之蛙，习惯于坐井观天。以井的形状来定义天的形状，井方则天方，井圆则天圆。这与以往主旋律文章报道形容劳动人民勤劳、勇敢并不矛盾。我们讲到矛盾的另一方面，就象月亮的另一半总是有阴影。民营企业，人多嘴杂，是一个复杂的小社会。七大姑和八大姨，老丈人和小舅子，亲情关系盘根错节，非正式组织无处不在，小道消息无孔不入。
所谓“大道无形，大音稀声”。太先进的思想，在这里是不容易被接受的。就象工业文明，回归到农耕社会，很可能遭到唾弃的命运。你要把一个道理讲清楚，不得不入乡随俗，以白居易做诗先讲给老太婆听的通俗手法，走大众路线，博取群众支持。主旋律报道经常引用“当地群众拍手称快”或“老百姓奔走相告”是有道理的。
先进理念的被接受度，是乡镇民营企业实施变革的第一个限制。让乡亲们理解电动工具比镰刀快，是需要你不断地演示和讲解。所以，以本地群众为客户，让客户理解，需要你变通你的表达技能。
在乡镇民营企业里，创业时期，大家不知道什么是绩效考核。老板说了算。唯一的观念就是生产队时期的工分、农村承包制时期的多劳多得、村委会的投票、分土地时的抓阄等土办法。某些人有早期国有企业里的年度考评、民主评议等印象。还有电视里看到的选秀节目，如去掉最高分和最低分等。
经验
乡镇民营企业多数是传统产业，劳动密集型。蓝领工人始终占绝大多数，白领工人占少数。好比一亩与三分地的关系。人多势众，经验往往以东风压倒西风的绝对优势，盖过理论的重要性。简单，快速，灵活，是比复杂、全面、系统更有市场，更能博取掌声的做法。
占据关键职位的人物，以家族成员为多，而且过去也从一线摸爬滚打，以经验丰富作为资本。对陆陆续续从社会招聘的人员，采取使用但不重用的手段，对突然引进的空降兵，采取隔离，冷漠或仇视的态度。
当过去的经验无法推动企业的发展，引入新鲜事物时，如何平衡经验与理论，一方面肯定经验的重要性，一方面让大家知道新工具和方法论的重要性，是我们要考虑的因素。
新的方法如何逐步克服经验和习惯，以及老员工知识和技能的缺乏，是乡镇民营企业实施绩效管理的第二个限制。
利益
乡镇民营企业的变革和引入空降兵，很少是未雨绸缪，通常是出现了创业元老利益纷争和帮派林立，老板疲于应付，又束手无策，才想到借助外来势力，来化解矛盾并企图建立新的平衡。可是，利益的重新分配一定有冲突的出现，所谓人为财死，鸟为食亡。
改革一定会有牺牲。就象谭嗣同自己知道，革命一定要流血，第一批加入民营企业做改革的往往没有好下场。
老板对空降兵的期望，一定有与人事变动、薪酬分配有关的要求。绩效管理的实施很可能在早期是利益分割的手段。改革派与被改革派的博弈，导致绩效管理实施处于风口浪尖而陷于失败。
这是在乡镇民营企业做绩效管理实施在政治方面的第三个限制。
基础
只要有业务，就会有流程，但是流程往往是粗放和自发的。公司不管大小，也一定会有制度，但是制度往往是粗放和随意的。游击队向正规部队的转变，出现的就是基础的缺乏。没有目标管理，没有职位分析，没有数据采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切实际的目标，要求量化，用数据说话，是在乡镇民营企业实施绩效管理的第四个限制。
所以，在乡镇民营企业实施绩效管理，要清醒地认识到存在的限制，然后尽可能地去创造条件。铁人王进喜说：“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。乡镇民营企业绩效管理的实施，就是在有条件情况下的实施。充分创造各种条件，才能提高存活率，包括项目和个人的存活机会。
下面，我们解剖一个麻雀，通过笔者在一家乡镇民营企业摸爬滚打的过程，作为乡镇民营企业绩效变革的缩影。这些最终能存活下来的一些经验，希望能对乡镇民营企业绩效管理实施提供参考。在管理领域，没有放之四海而皆准的真理。唯一的真理，可能就是变通。
绩效变革成功实施时间表
俗话讲：“新官上任三把火”。这三把火，先烧哪一把，怎么烧，决定着星星之火能否燎原。我们把第一把火叫切入点。
1-2月：切入。组建人力资源部，提交工作思路报告，组织人力资源管理策略推荐会，提出“尊重差异，共同成长，建立基于差异的人力资源管理体系”。
3月： 破冰。组织公司中高层参加拓展训练，引起观念冲击，为第一阶段的改革铺垫，达到第一个高潮。
4-6月：小试牛刀。组织小样工技能工资改革试点(见副栏1)，让老板认识到管理创造效益。该项目被评为管理创新奖。羽毛检验中心主任因此得到提拔，建立了伙伴关系。
4-7月：知难而进。组织第一阶段薪酬改革。陆陆续续完成市场、财务、行政、生产等系统的薪资调整。分阶段，有得失。
5-8月：动荡期。新旧势力对立，处理小范围罢工3次，出现人事地震，公司氛围紧张，部分新进人员被动离职。
8-10月：出击。主持羽绒部KPI 项目，运用项目组和现场访谈，经历了探索的过程，与业务部门一起重点建立了分毛车间的岗位KPI，并有完整的数据采集和统计。帮助该部门经理缓解了上半年 “油毛事件”等困扰，建立伙伴关系，HR在基层得到初步认同。该项目被评为管理创新奖(团体)。
8-9月：突破困境。因常务副总主导的5S改革失败，为帮助老板重振旗鼓，组织上半年360度绩效考核项目(见副栏2)。考核结果有效区分了公司领导和中层经理的绩效表现，实现老板的预期。拉开下半年以人力资源管理为主体的改革的序幕。我总结了这个方案的实施经验，开始形成“本地化人力资源管理实践”的思路。因表现突出，开始列席公司经营班子会议。
10月-12月：重拳出击。为化解360度考核产生的缺少量化数据的不足和压力，帮助老板进一步深化绩效管理，组织整体KPI 项目推进，包括公司级、部门级、岗位级。这个项目我们经历了建立绩效协议模板，讲解思路和操作技术，结合了面谈和培训的多种手段，多次变通。阶段性的成果是初步建立公司的绩效协议，10多个部门的绩效协议，各部门的岗位的绩效协议。因公司缺少管理基础配套，在数据采集环节存在不足。通过这个系列项目，暴露了公司很多问题，让老板认识到要从流程和信息化进行改革。回过头来反思这个项目，有点冒进，知其不可而为之。
1-12月：客串。扮演总裁助理角色，帮助总裁撰写总结性和思路性的重要讲话稿。05年共拟稿6份，形成总裁讲话汇编。
12月：多样化。组织超级女工评选活动、员工家属慰问信、年度优秀员工评选。结合热点“超级女声”，针对女性车工群体推出“我有我的针功夫”为主题的劳动竞赛，有横幅和海报，在年底营造一种气氛，也是向蓝领工人的促销，得到广泛认可。受董事长点名，起草员工家属慰问信并在春节前寄送到员工老家。年度优秀员工评选改变以往模式，设计了针对不同群体的奖励项目，名称上有创新，如针对车工的金手指奖，针对质量检验的金啄木鸟奖等，得到广泛认同，初步建立公司荣誉体系。通过这些系列活动，我开始体会到如何从营销角度来做人力资源管理，通过有声有色的活动，改变人力资源管理实践的灰色面孔。
12月：猎头。与猎头公司合作成功，研发中心首席设计师到位，帮助老板再次启动国内家用纺织品市场的步伐。
12月-1月：年终收尾。优秀评选具体实施、年终绩效考核具体实施、年终奖计算，量大，忙碌，断断续续。暴露出的问题：疲惫之师、人员断档。人力资源部一年来一直走在公司改革的前列，中间人员淘汰或离职3个，新进人员多为应届生，1个人只能当0.5个使用。核心人员身兼数职，渐显疲惫。
1-2月：挫折。第二任常务副总主导流程改革，以此囊括一切。因对改革思路存在分歧，人力资源部受到很大压力，包括春节前的流程改革对KPI提出的要求，春节后的工人招聘。这段时间我们转入低谷。在这个期间，因为认识到05年与蓝领工人接触太少，我们在06年的人力资源部工作思路中，强化了营销角度的人力资源管理，区分了对蓝领和白领的营销策略，提出了“一亩三分地”的市场概念。(一亩指人数多的蓝领，三分地指人数少的白领)。同时对人力资源管理提出了基于人员、基于工作、基于运营的三层次划分，防守、进攻、防守转进攻等差异化策略。
3-4月：再次出击。到3月初，实践证明了常务副总的流程改革陷入僵局，没有实现对老板的承诺，也没有为公司带来好处。老板将人力资源部从常务副总的职权范围中剥离，重新对我们提出了要求，明确提出绩效考核成为公司级项目启动。我吸取了05年的经验和常务副总主导改革的教训，提出了放缓节奏，交叉推进和项目组集体指导的思路，得到老板的支持。
我们的前面三个子项目是销售、采购和生产中心的岗位KPI。项目组包括了流程分析、信息化、人力资源、业务部门的人员。每个子项目周期1个月，但在前1个项目做到一半时开始启动后1个项目。事实证明，这个思路是成功的。
我们把国际销售中心作为重头戏，充分运用了毛泽东的群众路线和西方管理学的参与管理，“只有被认可的方案才是最好的”。我们项目组的不同背景和专长得到了充分的互补，会议前的准备，会议中的讨论和演示，会议下的自发讨论和测算，让我们得到了中间过程的学习乐趣，很有成就感。采购中心因涉及到机制和人事上的变化，进展不如销售中心。生产中心因4月底的劳资纠纷事件，项目进展受阻。
3-4月：插曲。为实现年初“一亩三分地”提到的向蓝领工人营销的目标，我们组织了2期新员工培训班(蓝领和白领各1期)、1期基层管理人员培训班(管理心理学辅导，90人)，使人力资源部的影响进一步扩大，开始向生产中心渗透。
5月：多事之秋。51期间发生罢工事件，公司以新来的生产副总(第二任常务副总被外放，淡出公司核心)为主组织了专案组进行现场处理。罢工暴露了很多问题，公司各项工作受到很大影响。我们自上而下都进入了迷茫期。我用8个字来总结我对公司问题和出路的想法：“积重难返、壮士断腕”。现实给我们提出了新的课题：工厂型的人力资源管理究竟应该怎么做？集团化的人力资源管理又应该怎么做？
6-7月：郁闷的时光。
8月：胜利回城。结束上山下乡，历时19个月。
孙子兵法讲“天时、地利、人和”，其实就是一种方法论，是系统观点。综观存活下来的几个项目，有一些共同之处，就是充分考虑了几个方面的因素，我根据小时候跟大人种玉米的经历，把它们比喻成种子、土壤、农夫和天气。工作好比种玉米，关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。
1、气候因素。我们要判断，当下及项目实施过程的阶段，公司整体气氛是否比较正常。如果有政治动荡，劝君采取缓兵之计。在羽绒工厂，我们判断公司整体气氛处于相对缓和的状态，第二任常务副总的流程改造大旗已经倒下，老板点将，人力资源部首当其冲做先锋，其他老臣暂时不敢造次。
2、土壤问题。我们要判断，公司所有部门里，哪个部门具备做试点的条件。比如这个部门的主管是否与我们在观念上比较一致，在态度上支持我们，在能力上比较强，而且在老板那里说话有一定分量。根据毛主席敌、我、友的分析，要选择友方作为试点部门。选择敌方是自寻短见，选择中间派是冒险，等着被两肋插刀。如果老板指定你在敌方或中间派做试点，要学会拒绝，并进行引导。事前说还有机会，项目启动就由不得你了。临阵脱逃，罪加一等。
在羽绒工厂，我们选择了国际贸易部，因为这个部门是接单，龙头部门，与外商打交道，解决存在的问题对老板很有价值，而且大专以上学历的员工占多数，比较支持变革，容易接受新思想，而且部门经理是唯一一个得到老板重用但不是家族成员的外来人员。
3、农夫问题。按理农夫不应该有问题，因为农夫肯定想把事情做好。但其实不然。因为农夫是一个团队，不是一个人。团队组合得好，互补补助，形成攻防同盟；组合不好，互相拆台，最后导致穿帮。进入试点项目的农夫，一要有能力；二要厚道；三要有立场，不会背叛，被拉拢；四要灵活，不能一成不变；五要服从，不能自以为是。
4、种子问题。7年学术功底积累，好比庙里面壁，加上工作实践5年，好比闯荡江湖，对绩效管理这个领域我开始渐入佳境。经过前面多次不同类型的项目的试验，我已经总结出了一套兵法，所以，种子因素我们有扎实的基础，好比磨出了一把锋利的菜刀。HR以往习惯的是一种绩效管理体系，是横向的，平面扩展的，缺乏基础，经常被放起来。在做这个项目前，我就想好了这个试点部门的典型岗位要建立的绩效管理系统，它要包括6个子系统：指标子系统，目标值子系统，规则子系统，数据采集子系统，激励方案子系统，培训推广子系统。这6个子系统不是横空出世，而是总结了以前种种做法的弊病，受到几本好书的启发，中移动、中电信KPI材料的启发(中移动由华信惠悦做，中电信由麦肯锡做)，糅合了自己在抱扑道院喝茶的感悟，逐步形成的。
通过这1年多的探索，我深切体验到在民营企业做变革的艰难过程。浙江民营企业与大企业在规模、人员等方面有差异，民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念，就是把国内先进企业的管理思想与本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。职业经理就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域进行“有效”结合，实现管理创造效益。
小样工技能工资激励方案
什么叫小样工？我相信很多HR，包括咨询公司的顾问，都不知道这个职位。这是羽绒行业特有的一个工种。
萧山是杭州的工业重镇，有五大支柱产业，包括化纤、化工、钢架、汽车配件、羽绒，羽绒产业的代表性企业有柳桥羽毛、三弘国际、北天鹅。 2007年的数据，全球羽绒产业的产值约300亿人民币，其中，一半在中国。中国的一半在萧山。也就是萧山，占了全球羽绒产业的产值的25%。因此，萧山被称为“世界羽绒之都”，萧山的羽绒企业的老板们，被称为“羽绒大王”。
这是国际贸易产生以来最典型的一种国际分工的产业。发达国家把这种低附加值的产业转移到中国进行订单加工。在沃尔玛大卖场出售的羽绒家纺产品，基本上都是中国工厂制造的。
羽绒企业的主营业务包括两大类：羽绒原毛加工和羽绒制品加工。
小样工其实是对羽绒的原材料、半成品、成品进行质量检验的岗位。这个职位应该叫羽毛检验工，因为每包原毛都只能抽一小部分样品来检验，约定俗成叫小样工。面料检验工、成品检验工其实是对纺织品的原材料、半成品、成品进行质量检验的岗位。羽毛的一买一卖之间，产生差价。羽绒属于不精确的产品，交易价格以质量等级为基础，而质量等级是在上限与下限之间的一段数据范围(不是非常精确的一点)，买入时按上限，卖出时按下限，就能使利润最大化。而小样工就是一个关键的职位，其检验的准确度决定着差价的大小。
小样工的质量检验出现在三个环节：原材料、半成品、成品。有时候叫进料检验、过程检验、出货检验。
2005年初，羽毛检验中心出现了一系列管理问题：
1、小样工是公司关键职位，其工作绩效直接影响羽毛采购价格。目前，由于小样工薪酬水平偏低，出现了小样工流失现象。
2、小样工因工作特殊需经常加班和驻外出差，无休息日，导致家庭和工作难以兼顾，一定程度上导致离职意向。
3、小样工有一定的技术要求，但工作流程较难程序化，主要依赖经验判断。由于没有对小样工进行技能等级评估，并进行适当激励，使小样工缺乏提高技能的积极性。
针对以上情况，笔者在老板的支持下，组织了小样工技能工资改革项目：
首先我们通过访谈进行小样工的信息收集。访谈的关键人物是羽毛检验中心王主任。根据国际羽绒检验报告和羽毛检验中心主任的经验，得出评估小样工的技能的三个关键绩效指标分别是：绒份误差率，鸭份误差率，质量判断比。
在小样工的工资方案方面，我们的思路是以个体业绩作为技能评估的依据，与薪资紧密联系；团队业绩作为集体加薪的依据：
(一)以技能工资为基础。取消行政级别，对小样工进行技能评估，建立技能等级，拉开差距。
(二)增强对外竞争力。参照本地小样工薪酬水平，逐步与市场价格接轨，技能等级高的可超过市场平均水平。
(三)提高内部公平性。参照制品质量检验工种，薪酬水平应相当。
(四)向绩效突出的员工倾斜。对承担较多工作量、能经常加班的员工，通过季度绩效奖金进行激励。
根据以上思路，确定小样工的薪酬结构：
薪酬包=基本工资+绩效奖金+补贴
=(技能工资+司龄工资)+(季度绩效奖金+年终绩效奖金)+驻外补贴
确定小样工的薪酬比例：
总体上，技能工资占薪酬包的80%，季度绩效奖金占9%，年终绩效奖金占6%，驻外补贴占3%，司龄工资占2%。
方案设计好以后，就进入实施阶段了。首先由人力资源部组织的2学时培训课程，召集羽毛检验中心全体小样工参加。但是培训的效果平平。员工对政策持怀疑态度。
随后我们调整策略，由羽毛检验中心主任进行部门内的辅导和解释。员工的态度开始转变。出现左，中，右的分化。
跟着我们再去现场辅导和沟通，同时持续对羽毛检验中心主任进行辅导和沟通。
在实施中，我们采取了以下的措施：
1、 3个月的工作准确性和工作量作为评选技工的依据，而技工等级对应不同的标准年薪，产生了绩效导向；
2、 有每天的数据录入和公布；
3、 绩效工资与加班和工作量联系；
4、 设置高级技工，中级技工，初级技工，与对应的薪酬技能工资对应，设置驻外津贴并制定岗位轮换制度。
通过这次小样工地工资激励方案改革，三个月以后，小样工的误差率下降了1.26个百分点，每月为公司节约成本额度约80万元。另外，当旺季到来，以前困扰管理层的加班不再是问题，每个小样工加班的得分都很高。
360度考核在A公司算是新概念，虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。
有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。
会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。
方案思路
经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案(员工级方案略)：将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。在每个来源中，如何确定2名评委，由抽签决定。方案主要内容简述如下：
(一) 评估指标：
评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：55%、20%、15%、10%。
(二)评估流程
见评估流程表，
(三)评委团确定原则
评委团成员的确定本着“谁了解，谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。如：
1、总经理的评委团来源：
上级：1人(董事长)
同级：在5个副总之间抽取2人
下级：在部门经理中抽取2人
相关部门(员工代表)：市场片2人，行政片1人
2、副总级的评委团来源：
上级：2人(董事长、总经理)
同级：在5个副总之间抽取2人
下级：在部门经理中抽取2人
相关部门(员工代表)：内部客户中抽取2人。
3、经理级的评委团来源：
上级：2人(在经营班子中抽取)
同级：在部门经理中抽取2人
下级：在其本部门下属中随机抽取2人
相关部门(员工代表)：内部客户中抽取2人。
会议由监察审计部经理公证
(四) 评委团产生过程
(五)填写打分表格
由评委团成员填写《工作表现考核表》，进行评价打分。
(六)考核结果
考核总分X =评委团评分平均分(除去最高分和最低分)
(七)考核结果应用
将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。
对A、B、C、D、E五档确定系数：
档级 A B C D E
系数 1.2 1.1 1 0.9 0.5
比例 10% 30% 30% 20% ？0%
系数的基准为该岗位的年终奖金包的30%。年终奖的另外70%与下半年的绩效协议考核结果挂钩。
结论
360度考核在A公司取得了预期效果。基本区分了优秀和平庸的员工。我们自己认为这个方案是360度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论是：程序公平确保结果公平。现将整个过程的关键点总结如下：
(一) 游戏规则的确定
我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的比喻，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后就不能轻易改变。这个方案的规则有两点很重要，一是通过360度和抽签确定评委团，二是去掉最高分和最低分。这是国内较为先进的管理方法与A实际的结合，是本地化的主要意思。
(二) 程序公平
程序公平确保结果公平。在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：为确定评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。
(三)过程保密
评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程的保密性。有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力。
(四)及时反馈
数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。对A等员工通报表彰，并召开A等员工座谈会。对E等员工要求部门经理进行面谈，给予黄牌警告。
张明辉，1975年出生于浙江省舟山市。2002年毕业于浙江大学管理学院，获管理学硕士学位。曾任职于南都电源、浙江网通、大型民营企业等单位。现任浙江南都电源动力股份有限公司人力资源部经理。
原文链接:http://finance.sina.com.cn
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