2007年12月12日 来源： 上海证券报 作者：黄蕾
头顶令无数海外投资者追捧的中国金融概念，泛华保险服务集团（下称“泛华保险”，CISG）10月底登陆纳市一夜成名。这家隐身在众多保险代理、经纪机构背后的企业，填补了亚洲保险中介在全球主要资本市场上市的空白。
度过监管规定的一个月静默期后，这家一直以来“默默无闻”的保险中介终于撩起了神秘面纱。日前，泛华保险董事长兼CEO胡义南接受了《上海证券报》独家专访，披露了泛华打造保险中介航母的背后故事。
《上海证券报》：泛华首创的“后援平台+个人创业”盈利模式，在业内引起了不小的震撼。作为投身泛华的创业者，需要具备哪些条件和承担哪些风险？
胡义南：通过“平台+个人创业”的模式，我们希望能让保险行业精英们都能开上自己的公司，做自己的事业。让他们从专业公司的一颗任人摆布的棋子变成一个下棋的人。当然，为了保证创业的成功，我们希望出来创业的都是行业精英。所以，我们会对有意加盟的创业者首先进行资格认证。
创业者需要做的是向泛华提供一份商业计划书，计划书中需写明未来发展规划。泛华将根据创业者未来三年内连续12个月达到800万标准保费和500万标准保费将创业者分为A级创业团队和B级创业团队。
不同级别的创业团队将享有来自泛华不同数额的借款支持。与此同时，为发挥创业者的主观能动性，我们也需要创业者自己出一部分钱认购其自身创业团队的权益证。
创业团队达成经营目标后，泛华与创业者按各自持有的权益证份数确定股权比例合资组建一个独立的法人公司，由创业者做操盘手，在泛华的后援平台上自主经营。创业者作为合资公司的股东终身享有该公司的权益。
泛华亦为其提供退出通道，待合资公司发展到一定规模，创业者也可把公司的股权一次性或分期出售给泛华。泛华将根据合资公司的现有价值，来决定支付给创业者具体转让金额，通常，公司价值大约等于当前利润的7倍左右。
《上海证券报》：泛华虽是以保险服务集团的名义成功登陆纳市，但发家之旅并非始于保险，而是汽车俱乐部，从表面上来看，两个业务领域似乎并无共通点。那么，促使泛华转型的背后推手是什么？
胡义南：1998年成立汽车俱乐部以后，虽然会员数目与日俱增，但却发现实际账面是在严重亏损，1998年－2000年，公司亏损突破了两千万元，以至于到了难于维系的地步，不得不向内部员工和朋友发行股票筹措资金。
在汽车俱乐部经营的过程中，我们发现，向这些会员客户卖会员卡远不如卖保险和提供贷款服务赚钱，即使当时的保险代理佣金只有5％。所以，泛华决定免收费发展会员，然后通过向会员卖保险获取盈利。可以说，我们是以汽车俱乐部（汽车会员服务）作为进入中国金融服务业的敲门砖，虽然出现亏损，但却由此积累了超过150万的客户资源。
《上海证券报》：近年来，很多中小规模的保险中介公司因难以维持生计而不得不退出市场，那么，泛华推行的“后援平台+个人创业”模式，盈利的关键是什么？
胡义南：许多中小保险中介选择退出市场，就是因为营运陷入了恶性循环：业务规模不足，为了降低成本就只有裁撤部门，精简后台人员，导致营运支持系统欠缺；没有营运支持系统的业务部门产能进一步下降，业务量进一步萎缩，直到难以维持生计。
我认为，保险行业最终是要专业化分工方向，保险公司作为保险产品的生产商、供应商，应该重在产品研发和风险管理，而其它如销售、资产管理等都应该外包。而保险中介的生存模式就是，卖保险的成本要比保险公司低。所以，我们的战略定位就是“成本领先”。
如何做到“成本领先”，不是说亏本做买卖，而是通过销售多家保险公司的多个产品，达到以规模化的量来分摊行政成本。类似于国美、沃尔玛等零售模式，谁先建立规模化，谁就掌握竞争力。
原文链接:http://insurance.cnfol.com
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
2007年12月12日 来源： 上海证券报 作者：黄蕾
头顶令无数海外投资者追捧的中国金融概念，泛华保险服务集团（下称“泛华保险”，CISG）10月底登陆纳市一夜成名。这家隐身在众多保险代理、经纪机构背后的企业，填补了亚洲保险中介在全球主要资本市场上市的空白。
度过监管规定的一个月静默期后，这家一直以来“默默无闻”的保险中介终于撩起了神秘面纱。日前，泛华保险董事长兼CEO胡义南接受了《上海证券报》独家专访，披露了泛华打造保险中介航母的背后故事。
《上海证券报》：泛华首创的“后援平台+个人创业”盈利模式，在业内引起了不小的震撼。作为投身泛华的创业者，需要具备哪些条件和承担哪些风险？
胡义南：通过“平台+个人创业”的模式，我们希望能让保险行业精英们都能开上自己的公司，做自己的事业。让他们从专业公司的一颗任人摆布的棋子变成一个下棋的人。当然，为了保证创业的成功，我们希望出来创业的都是行业精英。所以，我们会对有意加盟的创业者首先进行资格认证。
创业者需要做的是向泛华提供一份商业计划书，计划书中需写明未来发展规划。泛华将根据创业者未来三年内连续12个月达到800万标准保费和500万标准保费将创业者分为A级创业团队和B级创业团队。
不同级别的创业团队将享有来自泛华不同数额的借款支持。与此同时，为发挥创业者的主观能动性，我们也需要创业者自己出一部分钱认购其自身创业团队的权益证。
创业团队达成经营目标后，泛华与创业者按各自持有的权益证份数确定股权比例合资组建一个独立的法人公司，由创业者做操盘手，在泛华的后援平台上自主经营。创业者作为合资公司的股东终身享有该公司的权益。
泛华亦为其提供退出通道，待合资公司发展到一定规模，创业者也可把公司的股权一次性或分期出售给泛华。泛华将根据合资公司的现有价值，来决定支付给创业者具体转让金额，通常，公司价值大约等于当前利润的7倍左右。
《上海证券报》：泛华虽是以保险服务集团的名义成功登陆纳市，但发家之旅并非始于保险，而是汽车俱乐部，从表面上来看，两个业务领域似乎并无共通点。那么，促使泛华转型的背后推手是什么？
胡义南：1998年成立汽车俱乐部以后，虽然会员数目与日俱增，但却发现实际账面是在严重亏损，1998年－2000年，公司亏损突破了两千万元，以至于到了难于维系的地步，不得不向内部员工和朋友发行股票筹措资金。
在汽车俱乐部经营的过程中，我们发现，向这些会员客户卖会员卡远不如卖保险和提供贷款服务赚钱，即使当时的保险代理佣金只有5％。所以，泛华决定免收费发展会员，然后通过向会员卖保险获取盈利。可以说，我们是以汽车俱乐部（汽车会员服务）作为进入中国金融服务业的敲门砖，虽然出现亏损，但却由此积累了超过150万的客户资源。
《上海证券报》：近年来，很多中小规模的保险中介公司因难以维持生计而不得不退出市场，那么，泛华推行的“后援平台+个人创业”模式，盈利的关键是什么？
胡义南：许多中小保险中介选择退出市场，就是因为营运陷入了恶性循环：业务规模不足，为了降低成本就只有裁撤部门，精简后台人员，导致营运支持系统欠缺；没有营运支持系统的业务部门产能进一步下降，业务量进一步萎缩，直到难以维持生计。
我认为，保险行业最终是要专业化分工方向，保险公司作为保险产品的生产商、供应商，应该重在产品研发和风险管理，而其它如销售、资产管理等都应该外包。而保险中介的生存模式就是，卖保险的成本要比保险公司低。所以，我们的战略定位就是“成本领先”。
如何做到“成本领先”，不是说亏本做买卖，而是通过销售多家保险公司的多个产品，达到以规模化的量来分摊行政成本。类似于国美、沃尔玛等零售模式，谁先建立规模化，谁就掌握竞争力。
原文链接:http://insurance.cnfol.com
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
评论