2007/12/12 来源：《经理人》杂志
李子彬：中小企业如何走向强势？
竞争中处于弱势
到去年年底，中国的中小企业有430 多万家，去年创造的GDP 和税收分别占全国的60% 和50%，同时还提供了75% 的就业机会。这些都说明，中小企业这个群体的力量非常强大。
但是从个体来看，很多中小企业却非常弱势—— 规模小，人才匮乏，管理水平低，创新能力不足。由于产品缺乏竞争力，很多中小企业只能依靠低成本、低价格，始终处于竞争的弱势地位。
从外部环境来看，中小企业的主要问题是融资困难，这与国家扶持的力度有关。而从内部来看，就是人才的匮乏，也由此衍生出一系列的问题，如创新能力不强、管理落后等等。
内外综合发力
解决这些问题需要多方面的努力。首先就是改善宏观环境，改善融资条件，破除体制上的障碍，实现个体私营经济和中小企业的持续快速发展。但是，中国要达到发达国家对中小企业支持的水平，不是三五年能够解决的，至少需求10 年，甚至更长时间。
其次是中小企业自身要提高素质，提高创新能力和管理水平，摒弃那些粗放的经营模式。此外，中介机构也要充分发挥对中小企业的扶持作用，比如创业辅导、信息咨询、技术创新协调等等。
（本文是国家发改委原副主任、中国中小企业协会会长李子彬在中国CEO 年会开幕式上的致词摘要。）
季晓南：中国企业提高创新能力的途径
创新和变革是时代的永恒主题，也是企业持续发展的永恒主题。
创新能力成为短板
企业是市场经济的竞争主体，也是创新动力和创新成果的重要来源。近年来，中国企业的创新能力稳步提高，企业创新在国家创新中的地位和作用逐步增强，中国CEO 对创新越来越重视。企业创新文化逐步形成，企业研发费用占企业全部费用三分之二以上。
但总体来看，中国企业的创新能力明显不足，企业技术能力与发展规模明显不相适应。大量关键和核心技术要严重依赖进口，技术人力不足。增强企业自主创新能力，还需作出多方面的艰苦努力。
创新体系亟需建立
在国家层面，企业的自主创新地位还有待进一步确立。创新的社会环境还有待进一步改善，创新要素还有待向企业集聚，创新投入还有待进一步地加大。
在企业层面，创新文化有待继续培育，知识产权的观念有待进一步强化，科技人员的素质和能力有待增强，科研经费占全部销售收入的比例还有待提高。必须加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，引导和支持创新要素向企业集聚，促进科技成果向生产力转化。中国企业应更加积极地开展商业模式的创新，中国企业家应为增强企业自主创新能力发挥更为重要的作用。
增强企业的自主创新能力，也需要进一步对外开放。中国企业自主创新能力的提高，离不开世界。
（本文是国务院国有大企业监督委员会主席季晓南在中国CEO 年会开幕式上的致词摘要。）
于绍文：CEO 需要战略交流平台
缔造伟大企业，实现个人从成功到卓越，这是每一位中国CEO 的梦想。
中国CEO 心中之痒
在中国CEO 们的心中，充满了对企业高速成长的渴望，对个人职业升华的追求！在当今剧变的商业环境中，CEO 如何统领企业，应对挑战，稳健成长？如何自我认知和自我超越？如何以传统文化激活团队新动力和卓越的创新能力？如何以全球化视野和前瞻性思维，形成卓越领导力？
这些问题都是当今中国CEO 之痒、之痛，是他们关注的焦点，也是他们渴望得到指导与相互交流借鉴的方向。2007 中国CEO 年会，专为中国CEO，尤其是成长型企业CEO，搭建起“战略创新+ 职业升华”平台。这个平台邀请到全球公认的战略营销大师杰克· 特劳特，以及全球华人企业界负有盛名的企业战略研究专家陈明哲。这两位顶级大师的商业思想，将会与中国最新管理实践完美地结合。
中外顶级智慧碰撞
两位大师到中国来，和中国的CEO 零距离的接触，能增进彼此了解。一方面中国的CEO 能够学到好多东西；另一方面两位大师也能多了解中国，了解中国的管理实践，包括中国CEO 想的、要的东西。
《经理人》杂志以“影响中国管理实践”为使命，主办中国CEO 年会以“战略创新+职业升华”为永久定位。专注＋聚焦、中外顶级智慧碰撞、私密沟通，是中国CEO 年会的差异化特质。
（本文为经理人杂志社社长兼《CEO 决策》电子周刊出版人于绍文的致词摘要。）
全球商业大师点评中国经济
“世界工厂”仍然是中国的基本形象，但是另外一方面的形象正在崭露头角
■ 文/ 周务本
全球著名企业竞争战略专家陈明哲和定位之父杰克· 特劳特出席中国CEO 年会，引起了企业界的热烈关注。11 月2 日，新浪网隆重邀请两位大师以及经理人杂志社社长、 《CEO 决策》电子周刊出版人于绍文来到新浪直播间，展开了一场关于如何看待中国经济、如何看待企业竞争的见仁见智的讨论。
全球化PK 美国化
主持人: 昨天我们聊天预告发在网上时，网友提了个问题，他想知道特劳特先生作为一个外国人，从全球的角度、海外的角度来审视中国市场的时候，怎样判断中国市场大环境，怎么分析中国未来？
杰克·特劳特: 中国这几年发展快，令世界称奇。中国在世界上有“制造工厂”的形象，制造产品有非常好的声誉。但是现在中国发展进入全球化的视野，中国应该把自己打造成一个全球的好公民形象，在很多事务中应该发挥积极的作用。
陈明哲: 更重要是下一步怎么样改革开放。国际化是一方面，我自己作为一个在美国教书的华人学者，我的定位是怎么把世界弄得更小。刚才特劳特讲到世界公民的角色，但是我在美国更强调的是东西方的差距。事实上美国是一个很强的国家，全球化某种程度上讲是全球美国化。最主要两方面的沟通，怎么把世界全球化的观念再往上提升，不只是以美国为主轴的全球化，而是能够接受更多全世界，包括像中国思维方式、市场和一些特殊体制所造成的更高层次的全球化。
主持人: 这跟您说的想把世界变得越来越小是矛盾的吗？
陈明哲: 不矛盾。因为我把美国的一些思维方式、想法介绍给中国的企业家、网友或者是中国的学校，同样把中国的想法在全世界介绍，让他们彼此站在对方的立场思考问题。
质量比速度重要
主持人: 中国GDP 已保持了近十年10%的增长速度，特劳特先生，认为中国经济还能一直以这么高的速度持续下去吗？
杰克· 特劳特: 中国现在发展非常快，中国经济体量非常大。但是发展这么快，经济体量这么大，容易出现的问题很多，包括产品质量问题，所以中国应该在这方面加强管理。中国应该在经济上面放慢一点速度，要解决好环境问题，因为要管理好你的发展。
主持人: 陈博士，同意这个观点吗？
陈明哲: 这是一个很好的问题，成长了以后更重要的是整体的品质，这个品质包括企业的素质、企业家的素质。
主持人: 您觉得目前中国企业的CEO 最应该关注的点在哪里？
杰克· 特劳特: 最重要的事情就是要学会怎样竞争，随着竞争的程度越来越高，不是你想要做什么，而是你的竞争对手让你做什么，你必须学会如何跟你的竞争对手竞争。
让美国人不可思议的变化
主持人: 于社长，作为一个本土经营的传媒人，您对中国经济是怎么看的？
于绍文: 两位大师具有开阔的国际化视野，他们给出了各自对于中国近距离的观察。我2004 年10 月在哈佛商学院做过一次演讲，谈的是中国的管理实践。当时谈到中国每个月的手机用户净增1000 万，哇，下面很惊讶；我说在上海刚刚结束的F1 赛车，一张门票是3000 美金，一片哗然，说到杰克· 韦尔奇刚刚到中国来，谁和杰克· 韦尔奇合照一张照片，要支付1000 美金。这些事情都让美国的朋友感到不可思议。
两位大师的商业思想是领先的，但具体到中国的情况，我觉得我对中国的了解可能比大师更多一些。中国现在变化得太快，快到什么程度？简单地说现在中国是世界工厂，我认为不准确。中国创造、中国品牌的东西越来越多了。“世界工厂”仍然是中国的基本形象，但是另外一方面的形象正在崭露头角。另外，中国人、企业的素质在发生深刻的变化。
中国经济发展太快了，外面的人感到很惊讶，里面的人感到不知所措。现在的中国企业家，第一个特征我们自己可以比喻成“土狼”。土狼是什么概念呢？土八路。形象没有那么亮，气质没有那么高雅，可能知识没有那么完整，但是有一股追求财富的劲儿。第二，现在很多领先的中国企业正用各种方式在自我提升。中国的MBA 教育，这几年发展的特别快。连哈佛最近也做了一个报告，专门谈亚洲的管理教育，其中主要是谈中国的管理教育。中国CEO 们正参加各种各样的EMBA 和MBA 教育学习，包括本届CEO 年会有300 多位CEO参加，他们是来学习了。另外，陈教授谈到文化，现在中国一部分的CEO 当中，对国学非常有兴趣，他们也总结出了很多最生动、最丰富的本土管理实践，包括案例、商业思想。
携手CCTV《对话》：寻找中国制造的新定位
特劳特认为营销有5 个P，第一个P 就是positioning
■ 文/ 周建华
以物美价廉、低附加值为特征的中国制造，正面临转型和寻找新定位的压力。在由中国制造转向中国创造、中国加工转向中国品牌的过程中，企业如何寻找新定位？
11 月2 日下午，《经理人》2007 中国CEO 年会携手CCTV 经济频道《对话》栏目，邀请出席本届论坛的全球定位大师杰克· 特劳特与众多中国CEO，就“寻找中国制造的新定位”，展开精彩对话。经理人杂志社社长于绍文、中国动向（集团）有限公司（Kappachina）CEO 秦大中、广东格兰仕集团常务副总裁俞尧昌、加多宝品牌总监王月贵、佳美医疗管理集团董事局主席刘佳、特劳特中国公司合伙人火华强等担任《对话》嘉宾，参加中国CEO 年会的部分企业CEO 获邀作为《对话》现场特别观众。本场《对话》由中央电视台著名节目主持人陈伟鸿担任，并于11 月11 日22 点全国热播。以下是本期对话节目的部分精彩摘录。
“定位理论”能包治百病吗？
主持人：我们想让特劳特先生先跟大家介绍一下，是什么原因，促使您提出并且研究定位理论？
特劳特：这要从1969 年说起。在美国，这是一个竞争全面展开的时代。1969 年我写了第一篇文章，这篇文章说定位是那个年代的人们为了迎合充满竞争的市场经济而玩的一种游戏，定位这个概念由此产生了。
主持人：您提出这个理论之前，在营销界更流行的是产品、价格、渠道、促销等关键词。您提出定位理论，是不是希望能够否定它们或者说取代它们，成为一个新的指导理论？
特劳特：我想说的是有5 个P，定位是第一个P（positioning），它是实施营销策略的第一步。定位的定义是什么呢？如何使你自己在顾客心中占据一个显著的位置，如何使自己在竞争中处于一个显著的地位，这是任何项目中的首要任务，之后才是其他的几个P。最大的区别就在于战争发生在哪里，发生在顾客的头脑里，定位是用来研究人们的心理的。一场争夺心智的较量，你要使自己在顾客的心目中显得与众不同。
俞尧昌：企业在市场上成功，或者在整个发展过程中某一段时间成功，还不是定位能够解决所有问题的。企业实际上涉及到营销的问题，组织的问题，研发的问题，生产的问题，等等。
特劳特：显然它现在还不能解决所有的问题，因为有太多的问题了。营销使你建立起这种差异性，使你与竞争者区分开来，这是至关重要的。要做的其他工作很多，包括分销、定价、制造、产品设计等等，它们都有各自的作用，但是它们都必须服从于你的差异性。我想我们可以把定位作为一个出发点，然后去考虑企业的其他工作。
王老吉：再定位获新生
背景：具有170 年历史的王老吉业绩一直乏善可陈，然而它在选择“怕上火就喝王老吉”这个新的简单定位后，取得了巨大成功。
主持人：王老吉非常系统地接受了定位理论而且把它付诸实践，最近大家看到它发展得非常好。王老吉最初诞生的时候难道没有一个清晰的定位吗？
火华强：之前它其实没有清晰的定位，包括它的广告也没有清晰地传递出定位信息。我们把它重新定位成预防上火的饮料，帮它解除了这种广东的地域性的限制。
主持人：这样重新定位究竟给王老吉带来了什么？
王月贵：上火是一个中医的概念，几千年来不管是北方人南方人都有上火的概念。有一个饮料它能够预防上火，正好就满足了人们的需求，这样，除了广东沿海的传统市场以外，全国其他市场也普遍接受了王老吉。
中国动向：起死回生的“新定位”
背景：一家进入中国多年的国际著名体育服装品牌，由于在研发设计方面的投入不够，款式、色彩不被中国消费者接受，同时受到国际大品牌和本土品牌的双重夹击，在中国市场的生存空间日渐狭小，并最终被原代理商放弃。代理公司原总经理认为这个品牌还有挖掘价值，最后买断了其在中国内地的品牌所有权。他用什么样的办法能够让这样一个品牌浴火重生呢？
主持人：刚才我们看到的这家企业，他们面临的困难是不言而喻的。您觉得如果我们要给它定位一下的话，应该从哪些角度、怎么分析它当时的困境？
特劳特：这是个意大利品牌吗？意大利在服装设计上世界闻名，这方面它的定位是非常强的，以致西班牙最著名的品牌ZARA 在全球取得了巨大成功，但是很多人以为它不是来自于西班牙，而是来自于意大利。刚才那个体育服装公司继承了意大利的许多传统，我想作为一个体育服装公司，如果能够继承意大利的传统，在设计方面多下工夫，就能够在市场上有非常好的表现，这家公司选择的定位策略是继承传统，这是一个非常不错的创意。意大利的设计可以使这个体育服装品牌有一个清楚的定位，这一点使我印象深刻。
主持人：刚才的这家企业不是我们虚拟的一个案例，是一家实实在在存在的中国企业，它的名字叫中国动向，他们买断了意大利体育用品品牌 Kappa 之后，到2006 年的时候，他们的销售额已经从2002 年的1000 万变成了10 个亿，而且在今年10 月已经在香港上市了，市值近300 亿港币。我们想请问中国动向的总裁秦大中，听到特劳特先生的定位理论，会觉得很新鲜吗？有哪些跟你们的做法是一致的？
秦大中：应该不是特别的新鲜，因为定位是一种天赋的东西，实际上这个品牌生出来，它就必然会存在一种定位，只要我公司存在，肯定也会有一种定位，多元化是一种定位。但是单一化同样也是一种定位。
主持人：当时Kappa 到中国来，你觉得在定位上遇到什么困惑呢？
秦大中：Kappa 2002 年进入中国的时候，最大的一个问题是只看到整个体育用品市场，而没有看到这个市场里竞争的激烈程度，特别是当时其他一些著名的国际品牌，基本上占有了整个中国体育用品市场50% 以上的份额，在这种情况下，我们碰到了过于强大的竞争对手，和它们竞争的过程中我们是举步维艰，虽然说能够生存下来，但是那种困难只有自己心里清楚。
主持人：所以决定开始寻找新的定位。
秦大中：当时我们是在分析了整个体育用品市场的变化趋势以后，看到体育用品除了功能化的需求以外，其实更大的一个层面的需求是精神层面的，同时融进更时尚的一些元素。这样的话就能够带来一个更好的市场。
格兰仕定位：与特劳特过招
背景：到1998 年，格兰仕便取得全球微波炉产销第一的桂冠，人们的印象中格兰仕已经与微波炉紧紧联系在一起。从2000 年开始，格兰仕宣布投入20 亿元进军空调业，建成了全球最大的空调基地。在此之后几乎涉足了所有的白色家电领域。巨人的转身总是艰难而漫长，格兰仕进入其他领域赢得领导品牌地位的梦想能够实现吗？
主持人：这不仅是格兰仕人心中的一个疑问，其实也是所有关注中国制造和中国创造的人心中共同的疑问。特劳特先生，从您的角度分析格兰仕今天的所作所为，您觉得他们的定位清楚吗？
特劳特：你想离开微波炉领域而转向空调领域，这意味着你不再做妥协，你在扩展自己的产品线，这在任何时候都不是一个明晰的定位，尤其是当你有一个强大的竞争对手时。我的意见是你根本就不应该离开微波炉领域而转向充满竞争的其他领域，除非你有能力研制出新的空调，取得突破性的进展。真是那样的话，你可以用一个完全不同的品牌了。
俞尧昌：特劳特先生，我不太同意这个观点，为什么呢？我可以举出一大堆全世界成功的多元化企业，比如西门子也进军了医疗器材等领域， GE 还去生产了飞机发动机。索尼起家的时候生产的是随身听，但现在它的产品线是很长的，如果按照这个定位理论，它只能在随身听领域发展。事实上格兰仕对空调行业是充满信心。
特劳特：索尼取得了成功，但你得考虑一下，索尼在美国是生产电视的，而随身听实际上是另外一个品牌了，PS 是另一个游戏机品牌。索尼的成功就在于它不断地推出新的品牌，这些都是索尼的品牌，但它们是被分门别类的。你要想进入另一个领域，你就要用另一个名称或是一个次级品牌的名称。
主持人：刚才两位都非常坚持自己的观点，我们在现场寻找一下他们各自的支持者，看看你们是站在哪一方来理解这个问题的？
于绍文：特劳特先生的定位理论，主张单一、简单、独特、惟一性，主张企业做一件事、一个产品、一种服务，它的好处是能专心致志、聚精会神地集中它的战略资源，做到这个行业的领军地位。我认为完全主张单一、简单、惟一性，不符合中国的实际，因为现在中国的情况是什么呢？大好的发展机会、扩张机会、投资机会、赚钱机会，企业往往做一个产品在一个领域内会受到一定的限制，有条件又有机会去做第二个、第三个产品。这就是说很多企业不是耐不住扩张的诱惑，而是要把握这个发展的机会。
特劳特：我不在中国生活，所以你们这里发生的事情我确实不太熟悉，但是我还是想说，如果说你们想扩张想增长的话，你们就应该培养不同的品牌，这样做才是成功的捷径。
俞尧昌：全世界一些优秀的家电商基本都用一块品牌运营，西门子、三星、LG、松下等等，都是用一块牌子。如果是多品牌运作，企业整个经营成本、品牌的运营成本是不低的。
特劳特：当然有成本了，是啊，你要推出新品牌是要增加成本。我想说如果你进入空调或者其他的领域，一定要有一个非常清晰的差异点，这样才行，这是秘诀所在。
VIP 晚宴：企业社会责任不是做秀！
企业要谋求可持续发展，就不能不承担相应的社会责任
■ 文/ 黎冲森
“企业经营者普遍认为优秀企业家一定具有强烈的社会责任感，但一些企业经营者对履行社会责任的成本比较关注。”国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任、中国企业家调查系统秘书长李兰于11 月2 日晚在“中国CEO 年会VIP 嘉宾招待晚宴暨中国CEO 眼中的企业社会责任调查结果发布会”上说。
该活动由《经理人》杂志主办，中国企业家调查系统联合主办。经理人杂志社社长于绍文、总编辑杨俊杰，以及两位世界顶级商业战略大师——“定位之父”杰克· 特劳特和动态竞争战略理论创始人陈明哲出席了当晚的活动。
晚宴上，《经理人》杂志总编辑杨俊杰做了精彩发言，李兰女士做了“中国CEO 眼中的企业社会责任”主题发言。
中国CEO 眼中的社会责任
李兰：企业经营者普遍认为优秀企业家一定具有强烈的社会责任感，但一些企业经营者对履行社会责任的成本比较关注。企业经营者对经济责任认同程度最高，对公益责任的认同程度相对较低。调查结果显示，企业经营者对责任的必要性的评价存在一定程度的差异，其中对经济责任的认同程度最高。企业经营者对股东和员工等内部利益相关者的责任意识高于对客户和社区等外部利益相关者的责任意识。调查表明，企业经营者对内部利益相关者的责任意识高于对外部利益相关者的责任意识。对企业社会责任的国际标准和国际经验的熟悉程度有待提高。调查表明，大多数企业经营者还没有系统了解有关企业社会责任的理论观点和国际标准，熟悉程度还有待提高。
企业的社会责任意识在不断提高，提升形象被当做企业履行社会责任的首要动因。调查结果显示，在企业经营者看来，企业履行社会责任的首要动因是提升企业品牌形象。一些企业不履行社会责任主要表现在法律责任和伦理责任方面。调查结果显示，企业经营者认为企业不履行社会责任最突出的表现是污染环境和不讲诚信。导致企业缺乏社会责任的主要原因在于经营困难、经营者素质不高、社会诚信缺失以及社会相关部门没有履行好自己的责任。
企业社会责任状况令人担忧
杨俊杰：“2007 中国CEO 眼中的企业社会责任”调查有许多令人振奋的信息，如企业家的社会责任意识在不断地提高等，但是这份调查同时揭开了另一面，即企业社会责任总体状况并不很好，甚至令人担忧。
调查发现，企业家们认为“企业社会责任是企业发展到一定阶段后才能顾及”的，占了40.8%；认为“企业社会责任是企业基本责任之外的责任”的，占23.3%；认为“企业社会责任主要是大企业的事情”的，占8.3%。这就说明，从意识上，企业社会责任还没有变成企业家的主流意识。看来，推动企业社会责任还需要一个漫长的过程。
调查还发现企业家把企业经营困难、缺乏良好的社会诚信环境、社会相关部门没有履行好自己的责任、主管部门中存在腐败、恶性竞争等当做理由或借口。企业家们应该清楚，企业社会责任就是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任。现在，企业社会责任已超越了以往企业只对股东负责的范畴，强调对利益相关者的社会责任。
* 调查说明：调查以问卷的方式进行，共发放问卷13000 份，回收4633 份，其中有效问卷4586 份。在参与调查的企业中，大型企业占12.4%，中型企业占45.2%。
特劳特：用定位战略在全球竞争
想赢得顾客，首先要赢得他们的心智
■ 整理/ 黎冲森
11月3日上午，“定位之父”杰克·特劳特在2007中国CEO年会上做了热情洋溢的演讲。以下是其演讲的主要内容 ：
1969年，我写了关于定位的第一篇文章。这是第一次在业界出现“定位”这个词。
今天，全球的定位概念发生了怎样的变化？和1969 年相比，已发生了巨大变化。假设你犯了错误，那你的竞争对手很快就会把你的业务夺走，而且你根本没有机会再夺回来。所以，你根本不能允许自己犯错。
那我们应该采用怎样的工具来竞争呢？这就需要定位，需要你用定位战略在全球和本土进行竞争，同时定位也是你进行策划和营销的起点。
独特的定位主张
在美国，曾有个叫USP 的概念，也就是独特的销售定位主张。就是你必须有一个让客户买你的产品的理由。为什么不买竞争对手的产品，你用什么理由来吸引你的客户和消费者？我们通过什么差异化的属性和特点来吸引客户？产品都是特点的混合体，我们利用这个特性使之与众不同。我们看看汽车品牌的特性。宝马是驾驶性，沃尔沃是安全性，奔驰是汽车工艺设计，丰田是可靠性，法拉利是速度等等。
制作方式是不是也能差异化？这是我们人类的心理。消费者希望自己相信的产品有非常神奇的因素在里面。比如，索尼用了特丽珑品牌。那特丽珑意味着什么？大家知道特丽珑的画面非常好看。这就是一个神奇的地方。我们看看定位在委内瑞拉的应用。委内瑞拉有个做蕃茄酱的小公司。它面临大品牌的产品竞争，可能会被挤垮。我们发现它的蕃茄酱的颜色是鲜红色的，其他两个大品牌是深红色的。我问他们：为什么你们的颜色不一样呢？他说：那些大品牌把蕃茄直接捣碎，而我们是去了皮，再捣碎。削皮就是很好的差异。这不会牺牲你的质量和口味，但能使你差异化，是很好的创意。我就跟他们说：你们把这些机器退了，你们的生产方式不要跟他们一样。也许成本会高一点，但也许你们可以排名第一。
避免正面竞争
我谈谈在中国定位的问题。尊皇表原来是一个老的瑞士品牌，后来被香港的一家公司收购了。那它是怎么定位 获得新生的呢？
他给我们寄来公司的一百周年的年报，总结了尊皇表的成就，写了记载时间的艺术和一百年的风格。但现在人们已崇尚时尚风格。我就问他：你的核心能力是什么？你擅长做什么？我发现，在整个公司经营周期中，他们总有一些原创，还有一些前卫的技术，他的美学体验可以给我们提供一流的收藏品。他们有一个口号：神圣的灵感。他们要生产出精品，他们有艺术的命名，有艺术的工艺。因为它是艺术品，不是一块简单的手表。下一步就是要开发出故事。手表不一定要给人看时间用，通过艺术设计将赋予某种灵魂。这样，作为艺术品的手表完全可以卖很高的价钱，因为人们愿意为此付出代价购买。所以，你即使收购一家公司也要重新定位，才能使之与众不同。
利用遗传因素
看一下遗产，人们一般会相信，如果在过去存在的东西，在未来一定是有市场的。所以，你生产产品时，就要把它继承下来。
中国的时尚品牌宝姿，是不是应该成为一个纽约的品牌呢？我觉得成为一个纽约的牌子会更好，虽然它来自厦门。从时尚的角度来说，纽约肯定会吸引更多人的关注。这样，可以先建立一定的观点和说法，再找到这种差异化的概念，找到一种可以把自己与别人区别开，而且可以使用户从中受益的一些事实作为证据，展示你的不同，之后把这个信息传递给大众。如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。
陈明哲：中国再崛起需要“动态竞争”
西方人眼中的哪些因素会阻碍中国“再崛起”？
■ 整理/ 陈振烨
中国企业如何适应新时期的竞争？11月3日，在中国CEO年会上，全球战略大师、动态竞争理论创始人陈明哲以他多年研究中西方经济发展的经验，针对中国宏观经济走势和企业海外拓展，作了精彩的主题演讲。以下为其演讲的主要内容：
我想同在座的CEO 分享两大问题—— 首先是中国经济的“再崛起”意味着什么。其次是中国企业拓展海外市场将面临哪些障碍。
中国“再崛起”的含义
说到“再崛起”，可能大家都不陌生，这是从中国整个发展历史来定义的。但是在西方，人们形容中国经济时，常常使用“崛起”。其实我想与大家分享的，是这个词背后的含义。
如果用购买力平价核算GDP 的话，我们采用一个非常保守的6.5%的平均增长值。按照这个速度计算，将是怎样的结果呢—— 到2020 年，中国的GDP 将与美国和欧洲持平。
如果回到“再崛起”的话题，我们会看到，其实西方对此是毫无准备的。前段时间我在阿根廷参加一个论坛时，《哈佛商业评论》的前主编想约我写篇文章，题目就是“中国市场注将失败吗”。还有在2001 年中国加入WTO 以后，路透社采访时问我，海尔这家公司是从哪里冒出来的？要知道，当时的海尔已经是全球第九大家电制造商了。
这都说明，西方对中国经济和中国企业缺乏认知和了解。比如中海油并购优尼科，最开始没人注意，高度曝光以后，激起美国一些民众的抵触情绪，虽然美国商界保持沉默，但是最后，美国国会还是否决了这次并购。
中国“再崛起”得益于制造业，依靠大量的产品出口。根据我的了解，中国有900 多种产品的产量是世界第一。中国以制造业为中心，而美国，GDP 中80% 是来自于服务业。从经济模式来看，这两个国家目前是合作的关系。
那么到2020 年将是怎样的情况呢？那时的中国经济将会变成服务和制造的混合体，因此两国之间将是一种竞争关系。在什么地方竞争呢？比如原材料、资源，最重要的是人才。
海外拓展的5 个障碍
海外拓展是中国再崛起的关键步骤。中国企业海外并购有一些成功的例子，也有很多失败了。目前海外并购主要在自然资源方面，大约占到 40%。这说明什么呢？我认为是自然资源全球竞争化的来临。除此之外，我们作为出口大国，越来越的企业参与到国际市场的竞争中，也不可避免遇到很多的障碍。在这些障碍中，我认为有5 个关键问题值得思考。首先是人才，其次是品牌，第三是政治，第四是文化，最后是融资的问题。
人才，这可能是很多中国企业在海外最头疼的问题。拓展海外市场最缺什么人？是那种跨文化，熟悉市场常识，而且有执行能力和经验的人才。在顶级人才方面，我做过一个测算，到2010 年，中国将需要7500 位有经验的顶级CEO，但是算上在座的各位，现在也只有700 名。所以顶尖人才的缺口是非常巨大的。
造成这种结果的原因有很多。中国第一家商学院成立于1984 年，而美国第一家管理学院则在1881 年成立。因此我们缺乏管理经验和管理人才是必然的。看看印度跨国公司的做法，他们在美国一流学校都有系统的招聘，把优秀的MBA 招到印度去工作。而背后反映出的，实际是人才争夺已经非常激烈了。
我们再来分析一下品牌。目前全球最著名的100 个品牌中，美国有51 个，日本有21 个，韩国也有8 个。但为什么没有中国的品牌呢？我认为，最大的问题就是，传统制造业的管理方法，并不适合品牌的发展。
另外是政治因素，中海油并购优尼科是个例子，最近很多中国的商业银行在海外进行并购，我想，接下来美国很可能会采取立法保护。这些都是不得不考虑的政治因素。至于融资，我认为不算什么大问题，国内股市和海外融资渠道都不错。
原文链接:http://biz.ynet.com
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2007/12/12 来源：《经理人》杂志
李子彬：中小企业如何走向强势？
竞争中处于弱势
到去年年底，中国的中小企业有430 多万家，去年创造的GDP 和税收分别占全国的60% 和50%，同时还提供了75% 的就业机会。这些都说明，中小企业这个群体的力量非常强大。
但是从个体来看，很多中小企业却非常弱势—— 规模小，人才匮乏，管理水平低，创新能力不足。由于产品缺乏竞争力，很多中小企业只能依靠低成本、低价格，始终处于竞争的弱势地位。
从外部环境来看，中小企业的主要问题是融资困难，这与国家扶持的力度有关。而从内部来看，就是人才的匮乏，也由此衍生出一系列的问题，如创新能力不强、管理落后等等。
内外综合发力
解决这些问题需要多方面的努力。首先就是改善宏观环境，改善融资条件，破除体制上的障碍，实现个体私营经济和中小企业的持续快速发展。但是，中国要达到发达国家对中小企业支持的水平，不是三五年能够解决的，至少需求10 年，甚至更长时间。
其次是中小企业自身要提高素质，提高创新能力和管理水平，摒弃那些粗放的经营模式。此外，中介机构也要充分发挥对中小企业的扶持作用，比如创业辅导、信息咨询、技术创新协调等等。
（本文是国家发改委原副主任、中国中小企业协会会长李子彬在中国CEO 年会开幕式上的致词摘要。）
季晓南：中国企业提高创新能力的途径
创新和变革是时代的永恒主题，也是企业持续发展的永恒主题。
创新能力成为短板
企业是市场经济的竞争主体，也是创新动力和创新成果的重要来源。近年来，中国企业的创新能力稳步提高，企业创新在国家创新中的地位和作用逐步增强，中国CEO 对创新越来越重视。企业创新文化逐步形成，企业研发费用占企业全部费用三分之二以上。
但总体来看，中国企业的创新能力明显不足，企业技术能力与发展规模明显不相适应。大量关键和核心技术要严重依赖进口，技术人力不足。增强企业自主创新能力，还需作出多方面的艰苦努力。
创新体系亟需建立
在国家层面，企业的自主创新地位还有待进一步确立。创新的社会环境还有待进一步改善，创新要素还有待向企业集聚，创新投入还有待进一步地加大。
在企业层面，创新文化有待继续培育，知识产权的观念有待进一步强化，科技人员的素质和能力有待增强，科研经费占全部销售收入的比例还有待提高。必须加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，引导和支持创新要素向企业集聚，促进科技成果向生产力转化。中国企业应更加积极地开展商业模式的创新，中国企业家应为增强企业自主创新能力发挥更为重要的作用。
增强企业的自主创新能力，也需要进一步对外开放。中国企业自主创新能力的提高，离不开世界。
（本文是国务院国有大企业监督委员会主席季晓南在中国CEO 年会开幕式上的致词摘要。）
于绍文：CEO 需要战略交流平台
缔造伟大企业，实现个人从成功到卓越，这是每一位中国CEO 的梦想。
中国CEO 心中之痒
在中国CEO 们的心中，充满了对企业高速成长的渴望，对个人职业升华的追求！在当今剧变的商业环境中，CEO 如何统领企业，应对挑战，稳健成长？如何自我认知和自我超越？如何以传统文化激活团队新动力和卓越的创新能力？如何以全球化视野和前瞻性思维，形成卓越领导力？
这些问题都是当今中国CEO 之痒、之痛，是他们关注的焦点，也是他们渴望得到指导与相互交流借鉴的方向。2007 中国CEO 年会，专为中国CEO，尤其是成长型企业CEO，搭建起“战略创新+ 职业升华”平台。这个平台邀请到全球公认的战略营销大师杰克· 特劳特，以及全球华人企业界负有盛名的企业战略研究专家陈明哲。这两位顶级大师的商业思想，将会与中国最新管理实践完美地结合。
中外顶级智慧碰撞
两位大师到中国来，和中国的CEO 零距离的接触，能增进彼此了解。一方面中国的CEO 能够学到好多东西；另一方面两位大师也能多了解中国，了解中国的管理实践，包括中国CEO 想的、要的东西。
《经理人》杂志以“影响中国管理实践”为使命，主办中国CEO 年会以“战略创新+职业升华”为永久定位。专注＋聚焦、中外顶级智慧碰撞、私密沟通，是中国CEO 年会的差异化特质。
（本文为经理人杂志社社长兼《CEO 决策》电子周刊出版人于绍文的致词摘要。）
全球商业大师点评中国经济
“世界工厂”仍然是中国的基本形象，但是另外一方面的形象正在崭露头角
■ 文/ 周务本
全球著名企业竞争战略专家陈明哲和定位之父杰克· 特劳特出席中国CEO 年会，引起了企业界的热烈关注。11 月2 日，新浪网隆重邀请两位大师以及经理人杂志社社长、 《CEO 决策》电子周刊出版人于绍文来到新浪直播间，展开了一场关于如何看待中国经济、如何看待企业竞争的见仁见智的讨论。
全球化PK 美国化
主持人: 昨天我们聊天预告发在网上时，网友提了个问题，他想知道特劳特先生作为一个外国人，从全球的角度、海外的角度来审视中国市场的时候，怎样判断中国市场大环境，怎么分析中国未来？
杰克·特劳特: 中国这几年发展快，令世界称奇。中国在世界上有“制造工厂”的形象，制造产品有非常好的声誉。但是现在中国发展进入全球化的视野，中国应该把自己打造成一个全球的好公民形象，在很多事务中应该发挥积极的作用。
陈明哲: 更重要是下一步怎么样改革开放。国际化是一方面，我自己作为一个在美国教书的华人学者，我的定位是怎么把世界弄得更小。刚才特劳特讲到世界公民的角色，但是我在美国更强调的是东西方的差距。事实上美国是一个很强的国家，全球化某种程度上讲是全球美国化。最主要两方面的沟通，怎么把世界全球化的观念再往上提升，不只是以美国为主轴的全球化，而是能够接受更多全世界，包括像中国思维方式、市场和一些特殊体制所造成的更高层次的全球化。
主持人: 这跟您说的想把世界变得越来越小是矛盾的吗？
陈明哲: 不矛盾。因为我把美国的一些思维方式、想法介绍给中国的企业家、网友或者是中国的学校，同样把中国的想法在全世界介绍，让他们彼此站在对方的立场思考问题。
质量比速度重要
主持人: 中国GDP 已保持了近十年10%的增长速度，特劳特先生，认为中国经济还能一直以这么高的速度持续下去吗？
杰克· 特劳特: 中国现在发展非常快，中国经济体量非常大。但是发展这么快，经济体量这么大，容易出现的问题很多，包括产品质量问题，所以中国应该在这方面加强管理。中国应该在经济上面放慢一点速度，要解决好环境问题，因为要管理好你的发展。
主持人: 陈博士，同意这个观点吗？
陈明哲: 这是一个很好的问题，成长了以后更重要的是整体的品质，这个品质包括企业的素质、企业家的素质。
主持人: 您觉得目前中国企业的CEO 最应该关注的点在哪里？
杰克· 特劳特: 最重要的事情就是要学会怎样竞争，随着竞争的程度越来越高，不是你想要做什么，而是你的竞争对手让你做什么，你必须学会如何跟你的竞争对手竞争。
让美国人不可思议的变化
主持人: 于社长，作为一个本土经营的传媒人，您对中国经济是怎么看的？
于绍文: 两位大师具有开阔的国际化视野，他们给出了各自对于中国近距离的观察。我2004 年10 月在哈佛商学院做过一次演讲，谈的是中国的管理实践。当时谈到中国每个月的手机用户净增1000 万，哇，下面很惊讶；我说在上海刚刚结束的F1 赛车，一张门票是3000 美金，一片哗然，说到杰克· 韦尔奇刚刚到中国来，谁和杰克· 韦尔奇合照一张照片，要支付1000 美金。这些事情都让美国的朋友感到不可思议。
两位大师的商业思想是领先的，但具体到中国的情况，我觉得我对中国的了解可能比大师更多一些。中国现在变化得太快，快到什么程度？简单地说现在中国是世界工厂，我认为不准确。中国创造、中国品牌的东西越来越多了。“世界工厂”仍然是中国的基本形象，但是另外一方面的形象正在崭露头角。另外，中国人、企业的素质在发生深刻的变化。
中国经济发展太快了，外面的人感到很惊讶，里面的人感到不知所措。现在的中国企业家，第一个特征我们自己可以比喻成“土狼”。土狼是什么概念呢？土八路。形象没有那么亮，气质没有那么高雅，可能知识没有那么完整，但是有一股追求财富的劲儿。第二，现在很多领先的中国企业正用各种方式在自我提升。中国的MBA 教育，这几年发展的特别快。连哈佛最近也做了一个报告，专门谈亚洲的管理教育，其中主要是谈中国的管理教育。中国CEO 们正参加各种各样的EMBA 和MBA 教育学习，包括本届CEO 年会有300 多位CEO参加，他们是来学习了。另外，陈教授谈到文化，现在中国一部分的CEO 当中，对国学非常有兴趣，他们也总结出了很多最生动、最丰富的本土管理实践，包括案例、商业思想。
携手CCTV《对话》：寻找中国制造的新定位
特劳特认为营销有5 个P，第一个P 就是positioning
■ 文/ 周建华
以物美价廉、低附加值为特征的中国制造，正面临转型和寻找新定位的压力。在由中国制造转向中国创造、中国加工转向中国品牌的过程中，企业如何寻找新定位？
11 月2 日下午，《经理人》2007 中国CEO 年会携手CCTV 经济频道《对话》栏目，邀请出席本届论坛的全球定位大师杰克· 特劳特与众多中国CEO，就“寻找中国制造的新定位”，展开精彩对话。经理人杂志社社长于绍文、中国动向（集团）有限公司（Kappachina）CEO 秦大中、广东格兰仕集团常务副总裁俞尧昌、加多宝品牌总监王月贵、佳美医疗管理集团董事局主席刘佳、特劳特中国公司合伙人火华强等担任《对话》嘉宾，参加中国CEO 年会的部分企业CEO 获邀作为《对话》现场特别观众。本场《对话》由中央电视台著名节目主持人陈伟鸿担任，并于11 月11 日22 点全国热播。以下是本期对话节目的部分精彩摘录。
“定位理论”能包治百病吗？
主持人：我们想让特劳特先生先跟大家介绍一下，是什么原因，促使您提出并且研究定位理论？
特劳特：这要从1969 年说起。在美国，这是一个竞争全面展开的时代。1969 年我写了第一篇文章，这篇文章说定位是那个年代的人们为了迎合充满竞争的市场经济而玩的一种游戏，定位这个概念由此产生了。
主持人：您提出这个理论之前，在营销界更流行的是产品、价格、渠道、促销等关键词。您提出定位理论，是不是希望能够否定它们或者说取代它们，成为一个新的指导理论？
特劳特：我想说的是有5 个P，定位是第一个P（positioning），它是实施营销策略的第一步。定位的定义是什么呢？如何使你自己在顾客心中占据一个显著的位置，如何使自己在竞争中处于一个显著的地位，这是任何项目中的首要任务，之后才是其他的几个P。最大的区别就在于战争发生在哪里，发生在顾客的头脑里，定位是用来研究人们的心理的。一场争夺心智的较量，你要使自己在顾客的心目中显得与众不同。
俞尧昌：企业在市场上成功，或者在整个发展过程中某一段时间成功，还不是定位能够解决所有问题的。企业实际上涉及到营销的问题，组织的问题，研发的问题，生产的问题，等等。
特劳特：显然它现在还不能解决所有的问题，因为有太多的问题了。营销使你建立起这种差异性，使你与竞争者区分开来，这是至关重要的。要做的其他工作很多，包括分销、定价、制造、产品设计等等，它们都有各自的作用，但是它们都必须服从于你的差异性。我想我们可以把定位作为一个出发点，然后去考虑企业的其他工作。
王老吉：再定位获新生
背景：具有170 年历史的王老吉业绩一直乏善可陈，然而它在选择“怕上火就喝王老吉”这个新的简单定位后，取得了巨大成功。
主持人：王老吉非常系统地接受了定位理论而且把它付诸实践，最近大家看到它发展得非常好。王老吉最初诞生的时候难道没有一个清晰的定位吗？
火华强：之前它其实没有清晰的定位，包括它的广告也没有清晰地传递出定位信息。我们把它重新定位成预防上火的饮料，帮它解除了这种广东的地域性的限制。
主持人：这样重新定位究竟给王老吉带来了什么？
王月贵：上火是一个中医的概念，几千年来不管是北方人南方人都有上火的概念。有一个饮料它能够预防上火，正好就满足了人们的需求，这样，除了广东沿海的传统市场以外，全国其他市场也普遍接受了王老吉。
中国动向：起死回生的“新定位”
背景：一家进入中国多年的国际著名体育服装品牌，由于在研发设计方面的投入不够，款式、色彩不被中国消费者接受，同时受到国际大品牌和本土品牌的双重夹击，在中国市场的生存空间日渐狭小，并最终被原代理商放弃。代理公司原总经理认为这个品牌还有挖掘价值，最后买断了其在中国内地的品牌所有权。他用什么样的办法能够让这样一个品牌浴火重生呢？
主持人：刚才我们看到的这家企业，他们面临的困难是不言而喻的。您觉得如果我们要给它定位一下的话，应该从哪些角度、怎么分析它当时的困境？
特劳特：这是个意大利品牌吗？意大利在服装设计上世界闻名，这方面它的定位是非常强的，以致西班牙最著名的品牌ZARA 在全球取得了巨大成功，但是很多人以为它不是来自于西班牙，而是来自于意大利。刚才那个体育服装公司继承了意大利的许多传统，我想作为一个体育服装公司，如果能够继承意大利的传统，在设计方面多下工夫，就能够在市场上有非常好的表现，这家公司选择的定位策略是继承传统，这是一个非常不错的创意。意大利的设计可以使这个体育服装品牌有一个清楚的定位，这一点使我印象深刻。
主持人：刚才的这家企业不是我们虚拟的一个案例，是一家实实在在存在的中国企业，它的名字叫中国动向，他们买断了意大利体育用品品牌 Kappa 之后，到2006 年的时候，他们的销售额已经从2002 年的1000 万变成了10 个亿，而且在今年10 月已经在香港上市了，市值近300 亿港币。我们想请问中国动向的总裁秦大中，听到特劳特先生的定位理论，会觉得很新鲜吗？有哪些跟你们的做法是一致的？
秦大中：应该不是特别的新鲜，因为定位是一种天赋的东西，实际上这个品牌生出来，它就必然会存在一种定位，只要我公司存在，肯定也会有一种定位，多元化是一种定位。但是单一化同样也是一种定位。
主持人：当时Kappa 到中国来，你觉得在定位上遇到什么困惑呢？
秦大中：Kappa 2002 年进入中国的时候，最大的一个问题是只看到整个体育用品市场，而没有看到这个市场里竞争的激烈程度，特别是当时其他一些著名的国际品牌，基本上占有了整个中国体育用品市场50% 以上的份额，在这种情况下，我们碰到了过于强大的竞争对手，和它们竞争的过程中我们是举步维艰，虽然说能够生存下来，但是那种困难只有自己心里清楚。
主持人：所以决定开始寻找新的定位。
秦大中：当时我们是在分析了整个体育用品市场的变化趋势以后，看到体育用品除了功能化的需求以外，其实更大的一个层面的需求是精神层面的，同时融进更时尚的一些元素。这样的话就能够带来一个更好的市场。
格兰仕定位：与特劳特过招
背景：到1998 年，格兰仕便取得全球微波炉产销第一的桂冠，人们的印象中格兰仕已经与微波炉紧紧联系在一起。从2000 年开始，格兰仕宣布投入20 亿元进军空调业，建成了全球最大的空调基地。在此之后几乎涉足了所有的白色家电领域。巨人的转身总是艰难而漫长，格兰仕进入其他领域赢得领导品牌地位的梦想能够实现吗？
主持人：这不仅是格兰仕人心中的一个疑问，其实也是所有关注中国制造和中国创造的人心中共同的疑问。特劳特先生，从您的角度分析格兰仕今天的所作所为，您觉得他们的定位清楚吗？
特劳特：你想离开微波炉领域而转向空调领域，这意味着你不再做妥协，你在扩展自己的产品线，这在任何时候都不是一个明晰的定位，尤其是当你有一个强大的竞争对手时。我的意见是你根本就不应该离开微波炉领域而转向充满竞争的其他领域，除非你有能力研制出新的空调，取得突破性的进展。真是那样的话，你可以用一个完全不同的品牌了。
俞尧昌：特劳特先生，我不太同意这个观点，为什么呢？我可以举出一大堆全世界成功的多元化企业，比如西门子也进军了医疗器材等领域， GE 还去生产了飞机发动机。索尼起家的时候生产的是随身听，但现在它的产品线是很长的，如果按照这个定位理论，它只能在随身听领域发展。事实上格兰仕对空调行业是充满信心。
特劳特：索尼取得了成功，但你得考虑一下，索尼在美国是生产电视的，而随身听实际上是另外一个品牌了，PS 是另一个游戏机品牌。索尼的成功就在于它不断地推出新的品牌，这些都是索尼的品牌，但它们是被分门别类的。你要想进入另一个领域，你就要用另一个名称或是一个次级品牌的名称。
主持人：刚才两位都非常坚持自己的观点，我们在现场寻找一下他们各自的支持者，看看你们是站在哪一方来理解这个问题的？
于绍文：特劳特先生的定位理论，主张单一、简单、独特、惟一性，主张企业做一件事、一个产品、一种服务，它的好处是能专心致志、聚精会神地集中它的战略资源，做到这个行业的领军地位。我认为完全主张单一、简单、惟一性，不符合中国的实际，因为现在中国的情况是什么呢？大好的发展机会、扩张机会、投资机会、赚钱机会，企业往往做一个产品在一个领域内会受到一定的限制，有条件又有机会去做第二个、第三个产品。这就是说很多企业不是耐不住扩张的诱惑，而是要把握这个发展的机会。
特劳特：我不在中国生活，所以你们这里发生的事情我确实不太熟悉，但是我还是想说，如果说你们想扩张想增长的话，你们就应该培养不同的品牌，这样做才是成功的捷径。
俞尧昌：全世界一些优秀的家电商基本都用一块品牌运营，西门子、三星、LG、松下等等，都是用一块牌子。如果是多品牌运作，企业整个经营成本、品牌的运营成本是不低的。
特劳特：当然有成本了，是啊，你要推出新品牌是要增加成本。我想说如果你进入空调或者其他的领域，一定要有一个非常清晰的差异点，这样才行，这是秘诀所在。
VIP 晚宴：企业社会责任不是做秀！
企业要谋求可持续发展，就不能不承担相应的社会责任
■ 文/ 黎冲森
“企业经营者普遍认为优秀企业家一定具有强烈的社会责任感，但一些企业经营者对履行社会责任的成本比较关注。”国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任、中国企业家调查系统秘书长李兰于11 月2 日晚在“中国CEO 年会VIP 嘉宾招待晚宴暨中国CEO 眼中的企业社会责任调查结果发布会”上说。
该活动由《经理人》杂志主办，中国企业家调查系统联合主办。经理人杂志社社长于绍文、总编辑杨俊杰，以及两位世界顶级商业战略大师——“定位之父”杰克· 特劳特和动态竞争战略理论创始人陈明哲出席了当晚的活动。
晚宴上，《经理人》杂志总编辑杨俊杰做了精彩发言，李兰女士做了“中国CEO 眼中的企业社会责任”主题发言。
中国CEO 眼中的社会责任
李兰：企业经营者普遍认为优秀企业家一定具有强烈的社会责任感，但一些企业经营者对履行社会责任的成本比较关注。企业经营者对经济责任认同程度最高，对公益责任的认同程度相对较低。调查结果显示，企业经营者对责任的必要性的评价存在一定程度的差异，其中对经济责任的认同程度最高。企业经营者对股东和员工等内部利益相关者的责任意识高于对客户和社区等外部利益相关者的责任意识。调查表明，企业经营者对内部利益相关者的责任意识高于对外部利益相关者的责任意识。对企业社会责任的国际标准和国际经验的熟悉程度有待提高。调查表明，大多数企业经营者还没有系统了解有关企业社会责任的理论观点和国际标准，熟悉程度还有待提高。
企业的社会责任意识在不断提高，提升形象被当做企业履行社会责任的首要动因。调查结果显示，在企业经营者看来，企业履行社会责任的首要动因是提升企业品牌形象。一些企业不履行社会责任主要表现在法律责任和伦理责任方面。调查结果显示，企业经营者认为企业不履行社会责任最突出的表现是污染环境和不讲诚信。导致企业缺乏社会责任的主要原因在于经营困难、经营者素质不高、社会诚信缺失以及社会相关部门没有履行好自己的责任。
企业社会责任状况令人担忧
杨俊杰：“2007 中国CEO 眼中的企业社会责任”调查有许多令人振奋的信息，如企业家的社会责任意识在不断地提高等，但是这份调查同时揭开了另一面，即企业社会责任总体状况并不很好，甚至令人担忧。
调查发现，企业家们认为“企业社会责任是企业发展到一定阶段后才能顾及”的，占了40.8%；认为“企业社会责任是企业基本责任之外的责任”的，占23.3%；认为“企业社会责任主要是大企业的事情”的，占8.3%。这就说明，从意识上，企业社会责任还没有变成企业家的主流意识。看来，推动企业社会责任还需要一个漫长的过程。
调查还发现企业家把企业经营困难、缺乏良好的社会诚信环境、社会相关部门没有履行好自己的责任、主管部门中存在腐败、恶性竞争等当做理由或借口。企业家们应该清楚，企业社会责任就是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任。现在，企业社会责任已超越了以往企业只对股东负责的范畴，强调对利益相关者的社会责任。
* 调查说明：调查以问卷的方式进行，共发放问卷13000 份，回收4633 份，其中有效问卷4586 份。在参与调查的企业中，大型企业占12.4%，中型企业占45.2%。
特劳特：用定位战略在全球竞争
想赢得顾客，首先要赢得他们的心智
■ 整理/ 黎冲森
11月3日上午，“定位之父”杰克·特劳特在2007中国CEO年会上做了热情洋溢的演讲。以下是其演讲的主要内容 ：
1969年，我写了关于定位的第一篇文章。这是第一次在业界出现“定位”这个词。
今天，全球的定位概念发生了怎样的变化？和1969 年相比，已发生了巨大变化。假设你犯了错误，那你的竞争对手很快就会把你的业务夺走，而且你根本没有机会再夺回来。所以，你根本不能允许自己犯错。
那我们应该采用怎样的工具来竞争呢？这就需要定位，需要你用定位战略在全球和本土进行竞争，同时定位也是你进行策划和营销的起点。
独特的定位主张
在美国，曾有个叫USP 的概念，也就是独特的销售定位主张。就是你必须有一个让客户买你的产品的理由。为什么不买竞争对手的产品，你用什么理由来吸引你的客户和消费者？我们通过什么差异化的属性和特点来吸引客户？产品都是特点的混合体，我们利用这个特性使之与众不同。我们看看汽车品牌的特性。宝马是驾驶性，沃尔沃是安全性，奔驰是汽车工艺设计，丰田是可靠性，法拉利是速度等等。
制作方式是不是也能差异化？这是我们人类的心理。消费者希望自己相信的产品有非常神奇的因素在里面。比如，索尼用了特丽珑品牌。那特丽珑意味着什么？大家知道特丽珑的画面非常好看。这就是一个神奇的地方。我们看看定位在委内瑞拉的应用。委内瑞拉有个做蕃茄酱的小公司。它面临大品牌的产品竞争，可能会被挤垮。我们发现它的蕃茄酱的颜色是鲜红色的，其他两个大品牌是深红色的。我问他们：为什么你们的颜色不一样呢？他说：那些大品牌把蕃茄直接捣碎，而我们是去了皮，再捣碎。削皮就是很好的差异。这不会牺牲你的质量和口味，但能使你差异化，是很好的创意。我就跟他们说：你们把这些机器退了，你们的生产方式不要跟他们一样。也许成本会高一点，但也许你们可以排名第一。
避免正面竞争
我谈谈在中国定位的问题。尊皇表原来是一个老的瑞士品牌，后来被香港的一家公司收购了。那它是怎么定位 获得新生的呢？
他给我们寄来公司的一百周年的年报，总结了尊皇表的成就，写了记载时间的艺术和一百年的风格。但现在人们已崇尚时尚风格。我就问他：你的核心能力是什么？你擅长做什么？我发现，在整个公司经营周期中，他们总有一些原创，还有一些前卫的技术，他的美学体验可以给我们提供一流的收藏品。他们有一个口号：神圣的灵感。他们要生产出精品，他们有艺术的命名，有艺术的工艺。因为它是艺术品，不是一块简单的手表。下一步就是要开发出故事。手表不一定要给人看时间用，通过艺术设计将赋予某种灵魂。这样，作为艺术品的手表完全可以卖很高的价钱，因为人们愿意为此付出代价购买。所以，你即使收购一家公司也要重新定位，才能使之与众不同。
利用遗传因素
看一下遗产，人们一般会相信，如果在过去存在的东西，在未来一定是有市场的。所以，你生产产品时，就要把它继承下来。
中国的时尚品牌宝姿，是不是应该成为一个纽约的品牌呢？我觉得成为一个纽约的牌子会更好，虽然它来自厦门。从时尚的角度来说，纽约肯定会吸引更多人的关注。这样，可以先建立一定的观点和说法，再找到这种差异化的概念，找到一种可以把自己与别人区别开，而且可以使用户从中受益的一些事实作为证据，展示你的不同，之后把这个信息传递给大众。如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。
陈明哲：中国再崛起需要“动态竞争”
西方人眼中的哪些因素会阻碍中国“再崛起”？
■ 整理/ 陈振烨
中国企业如何适应新时期的竞争？11月3日，在中国CEO年会上，全球战略大师、动态竞争理论创始人陈明哲以他多年研究中西方经济发展的经验，针对中国宏观经济走势和企业海外拓展，作了精彩的主题演讲。以下为其演讲的主要内容：
我想同在座的CEO 分享两大问题—— 首先是中国经济的“再崛起”意味着什么。其次是中国企业拓展海外市场将面临哪些障碍。
中国“再崛起”的含义
说到“再崛起”，可能大家都不陌生，这是从中国整个发展历史来定义的。但是在西方，人们形容中国经济时，常常使用“崛起”。其实我想与大家分享的，是这个词背后的含义。
如果用购买力平价核算GDP 的话，我们采用一个非常保守的6.5%的平均增长值。按照这个速度计算，将是怎样的结果呢—— 到2020 年，中国的GDP 将与美国和欧洲持平。
如果回到“再崛起”的话题，我们会看到，其实西方对此是毫无准备的。前段时间我在阿根廷参加一个论坛时，《哈佛商业评论》的前主编想约我写篇文章，题目就是“中国市场注将失败吗”。还有在2001 年中国加入WTO 以后，路透社采访时问我，海尔这家公司是从哪里冒出来的？要知道，当时的海尔已经是全球第九大家电制造商了。
这都说明，西方对中国经济和中国企业缺乏认知和了解。比如中海油并购优尼科，最开始没人注意，高度曝光以后，激起美国一些民众的抵触情绪，虽然美国商界保持沉默，但是最后，美国国会还是否决了这次并购。
中国“再崛起”得益于制造业，依靠大量的产品出口。根据我的了解，中国有900 多种产品的产量是世界第一。中国以制造业为中心，而美国，GDP 中80% 是来自于服务业。从经济模式来看，这两个国家目前是合作的关系。
那么到2020 年将是怎样的情况呢？那时的中国经济将会变成服务和制造的混合体，因此两国之间将是一种竞争关系。在什么地方竞争呢？比如原材料、资源，最重要的是人才。
海外拓展的5 个障碍
海外拓展是中国再崛起的关键步骤。中国企业海外并购有一些成功的例子，也有很多失败了。目前海外并购主要在自然资源方面，大约占到 40%。这说明什么呢？我认为是自然资源全球竞争化的来临。除此之外，我们作为出口大国，越来越的企业参与到国际市场的竞争中，也不可避免遇到很多的障碍。在这些障碍中，我认为有5 个关键问题值得思考。首先是人才，其次是品牌，第三是政治，第四是文化，最后是融资的问题。
人才，这可能是很多中国企业在海外最头疼的问题。拓展海外市场最缺什么人？是那种跨文化，熟悉市场常识，而且有执行能力和经验的人才。在顶级人才方面，我做过一个测算，到2010 年，中国将需要7500 位有经验的顶级CEO，但是算上在座的各位，现在也只有700 名。所以顶尖人才的缺口是非常巨大的。
造成这种结果的原因有很多。中国第一家商学院成立于1984 年，而美国第一家管理学院则在1881 年成立。因此我们缺乏管理经验和管理人才是必然的。看看印度跨国公司的做法，他们在美国一流学校都有系统的招聘，把优秀的MBA 招到印度去工作。而背后反映出的，实际是人才争夺已经非常激烈了。
我们再来分析一下品牌。目前全球最著名的100 个品牌中，美国有51 个，日本有21 个，韩国也有8 个。但为什么没有中国的品牌呢？我认为，最大的问题就是，传统制造业的管理方法，并不适合品牌的发展。
另外是政治因素，中海油并购优尼科是个例子，最近很多中国的商业银行在海外进行并购，我想，接下来美国很可能会采取立法保护。这些都是不得不考虑的政治因素。至于融资，我认为不算什么大问题，国内股市和海外融资渠道都不错。
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