如何避开“新技术”陷阱?

20世纪90年代,互联网的出现掀起了 “e转型”热潮,IBM惠普康柏领先企业纷纷提出全面转向互联网的业务战略计划,但结局并不美妙。现在,移动通信行业正从2G技术3G技术升级,中国的通信运营商,正像当年互联网兴起时那些IT家电行业企业一样狂热地进入所谓的“3G业务新时代”,期望此进入IT、互联网业务领域。结局会怎样,也许给出肯定答案比给出否定答案更难。显然,总有许多企业陷于技术迷恋症,在应对技术驱动的行业演变时,给企业带来一场痛苦的“战略折腾”。

当简单地以业务变革应对新技术时,企业会实施业务转型战略,将重心从现有业务转向朦胧中的新业务,并集中精力在臆想的市场中探寻新用户。此时不但怠慢了现有业务顾客,而且低估了获取新业务顾客的不确定性企业决策者在追逐新技术带来的新业务时,还总是试图抓住每一个新技术产生的机会,结果形成“行业通吃性” 的“全能”业务战略,最后公司的业务战略失去方向,同时现有核心能力也显得匮乏。

当新的技术驱动行业演变时,企业应该如何行动?我们认为,企业应该“破浪”而不是“逐浪”,在动态的复杂性中管理业务战略。当新技术来临时,公司决策者通过识别是环境变化、行业变化还是业务本身的变化,以确定采取不同类型的战略行动。

强化—公司应用新技术对现有业务进行强化是最常见的业务演化结果。新技术带来的业务强化涉及业务运营、营销、管理等多个方面,包括规模效益的提升、运营改善导致业务成本的降低等。利用强化可以提升现有业务的运营能力竞争优势

新生—新生是在新技术驱动行业演化时产生的新业务,如互联网诞生后出现的搜索业务。对于新业务,公司决策者要在及早识别机会的基础上确定进入战略。无论哪种新生业务,企业是否可直接进入,主要取决于与现有核心业务的关联性。

替代—替代是在新技术驱动行业演化时出现新业务代替老业务的现象,但业务提供的功能不变。当技术驱动行业演变时,企业首先要评估新生业务对现有业务是否具有替代性。如果存在替代性,公司必须有预见地确定业务转型。 分化—分化是指在现有业务基础上产生了独立的新业务,但现有业务仍然存在。如果公司业务发生分化,需要识别它在多大程度上会降低现有业务的规模,还是改变现有业务的结构,并决定公司是否进入分化产生的新业务。

联接—公司决策者必须重视和开展“联接”的业务战略管理。首先,识别公司现有业务界面上可能出现哪些潜在联接性业务,评估其与公司现有业务是否存在直接或潜在的竞争关系,然后决定是否开放这一联接。

业务模式变革—业务模式的改变可能是部分的,但当公司将核心业务逐渐转向新生业务、联接业务,或者应对竞争对手的业务替代时,此时可能需要根本性的业务模式变革。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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