2007年12月15日 来源:中国经营报 作者:周远征
经销商作为厂家和市场的一个中介，在产品的价值实现过程中不可或缺。经销商既可以为企业的成长扬起“顺风帆”，也可以化作“绊脚石”，究竟该如何处理和经销商的关系呢？人们通常将生产企业和经销商之间的关系比喻为“鱼水情”、“夫妻关系”，企业只有和经销商建立一种互相依赖、互相协调的关系，才能最终双赢。奇瑞和四川捷顺闹翻，带来的结果只能是两败俱伤，这对于正处于上升通道、急需数百亿元资金来扩大规模的奇瑞来说，影响不可小视。奇瑞和四川捷顺的官司，也同样给寻找经销商或正和经销商紧密合作的中小企业带来教益。
尽管奇瑞的销售在四川依然保持了旺盛的势头，但是对待经销商，奇瑞落下了“卸磨杀驴”的口实。当年,当奇瑞将产品和市场交给四川捷顺后，从某种意义上说，也就等于把企业的前途和命运交给了经销商。俗话说：“兄弟齐心，其利断金”，此时的奇瑞和四川捷顺，一个是黑马，一个是慧眼识珠，双方同舟共济，很快将事业做得风生水起。
当时，作为生产企业的奇瑞和作为经销商的四川捷顺联袂缔造了一个中国车市的销售传奇，双方曾被许多人看做是一对“黄金搭档”。四川捷顺曾经是奇瑞的第一家经销商和最大的经销商，双方的合作可以追溯2000年，当时奇瑞还未获得“准生证”。通过和捷顺合作，奇瑞才在安徽以外第一次获得走向市场的突破，而正是通过独家代理奇瑞轿车，四川捷顺也一跃成为四川地区汽车销售行业的一方翘楚。2001年至2003年连续三年，四川捷顺都是奇瑞轿车的全国销售冠军。
可随着奇瑞的壮大，双方摩擦开始出现，最终走到撕破脸皮对簿公堂这一步，面临分道扬镳的局面：2005年4月30日，奇瑞突然向其所在地的芜湖市中级人民法院起诉四川捷顺，要求后者立即清偿债务，理由是“由于在2005年3月14日协议签订后第一被告（捷顺）未能全面履行其自身义务，已构成根本违约，致使该协议已无继续履行的必要”。
随后，双方展开了两年的官司。
从唇齿相依到“兵戎相见”，双方双输。对奇瑞而言，这将对销售网络乃至品牌造成影响。对四川捷顺而言，捷顺一“死”，换来的是四川申蓉、西物、华鑫、建国等奇瑞销售商的百花齐放、相互竞争。
在这场企业与经销商的较量中，吃亏的是四川捷顺。据了解，在全国最大的微型轿车市场四川，今年1～9月，奇瑞主打产品QQ以6056台的上牌销量夺得四川地区微轿冠军。
利润最大化还是利润最大合理化
一些家电、食品大厂在处理和经销商关系时，采用了让核心经销商持有股份的做法，这种做法保证了经销商的积极性和销售效率，虽然不是利润最大化，但却是利润最大合理化。
与经销商应该如何合作才能不产生磨擦？业内人士认为，将双方利益紧紧扭结在一起才是一种比较好的解决办法。
与奇瑞相比，格力电器对经销商的方法则截然不同。今年5月，格力向核心经销商转让格力电器10%股份，与经销商之间建立产权关系，将两者的利益牢牢捆绑在一起，以充分调动经销商的积极性，提高格力的市场竞争力。
格力电器的成功，相当程度上可以归结为其销售渠道的成功，而以股权将格力电器与优秀经销商的利益更密切地联系起来对格力电器来说意义非同一般，已经不仅仅是财务方面融资的范畴。
无独有偶，泸州老窖也是采取将股权分给经销商的方法，来笼络住经销商的心。
“所有企业的代理商，包括茅台的代理商，和生产厂家之间的关系都非常脆弱，只有用资本的纽带将二者捆绑在一起，做到你中有我我中有你，‘就像一根绳上的蚂蚱，走不了你也跑不了我’，这样的合作才能长远。”全国酒业十大营销专家、左岸神鸟营销公司老总袁野称。
袁野表示，丰收之年不以颗粒计算，作为合作伙伴，生产厂家和经销商之间必须要坚持三大原则，即有大思路、大视野、大事业。不提倡追求 “利润最大化”，而是要“利润最大合理化”，赚取之间有度，生产厂家和经销商在磨合过程中，必须遵守一定的游戏规则。例如奇瑞和四川捷顺，在最早的合作中，彼此之间为了一个共同的目标同心协力，都抱有赢利的目的，双方才可能合作。
理性抉择下的牺牲品
在2004年汽车市场滑坡的困境下，奇瑞曾对捷顺施以过援手，但是奇瑞也取消了捷顺独家代理的地位，致使市场出现低价竞争。在捷顺无法完成指标、销售一蹶不振的情况下，双方过去的感情就成了市场规则的牺牲品。
奇瑞获得了最大利益，因此看上去他们的抉择是正确的。其实，无论是奇瑞还是格力们，他们和经销商的首要目标就是获取利益，求得继续生存和发展的机遇，因此，企业与经销商始终处于一种相互博弈的利益关系之中。这种关系会随着产品销售的好坏而发生变化。
只要企业和经销商能够真正通过有效沟通，精诚合作，就能实现双方的良性发展。否则，不但谈不上双赢，甚至会断送整个市场。
奇瑞与捷顺合作的初期，由于利润的吸引，厂家与销售商形成互利关系，捷顺对于奇瑞的价值在于其终端的接触界面和消费者的资源，奇瑞对于捷顺的价值在于其提供的产品和服务具有增值的潜力。形成对价值及价值获取方式的共识后，双方怀着抢占市场空间的愿望携手上路，形成双赢。
企业运作的目的是获取最大利润，当汽车市场环境发生变化后，由于利润和市场管理体系构建与巩固等原因，在博弈中为各自利益而战的理性选择，迫使人们在竞争互动的同时，哪怕是从自利的立场出发也必须遵守市场的游戏规则，审视彼此时求同存异，这也是奇瑞为何在2004年帮助捷顺渡过难关，签订框架性协议的原因。
一旦捷顺的调整没有达到奇瑞预期的目的，奇瑞此时已有足够的主动权，这些矛盾就会显得不可调和，双方制订的各种合作协议也就超出了规则的许可，游戏规则的这条皮筋也终将断裂，合作形式崩盘，冲突爆发，自然奇瑞与捷顺的私人关系，在理性的抉择下成了商业利润的牺牲品。
原文链接:http://auto.ce.cn
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2007年12月15日 来源:中国经营报 作者:周远征
经销商作为厂家和市场的一个中介，在产品的价值实现过程中不可或缺。经销商既可以为企业的成长扬起“顺风帆”，也可以化作“绊脚石”，究竟该如何处理和经销商的关系呢？人们通常将生产企业和经销商之间的关系比喻为“鱼水情”、“夫妻关系”，企业只有和经销商建立一种互相依赖、互相协调的关系，才能最终双赢。奇瑞和四川捷顺闹翻，带来的结果只能是两败俱伤，这对于正处于上升通道、急需数百亿元资金来扩大规模的奇瑞来说，影响不可小视。奇瑞和四川捷顺的官司，也同样给寻找经销商或正和经销商紧密合作的中小企业带来教益。
尽管奇瑞的销售在四川依然保持了旺盛的势头，但是对待经销商，奇瑞落下了“卸磨杀驴”的口实。当年,当奇瑞将产品和市场交给四川捷顺后，从某种意义上说，也就等于把企业的前途和命运交给了经销商。俗话说：“兄弟齐心，其利断金”，此时的奇瑞和四川捷顺，一个是黑马，一个是慧眼识珠，双方同舟共济，很快将事业做得风生水起。
当时，作为生产企业的奇瑞和作为经销商的四川捷顺联袂缔造了一个中国车市的销售传奇，双方曾被许多人看做是一对“黄金搭档”。四川捷顺曾经是奇瑞的第一家经销商和最大的经销商，双方的合作可以追溯2000年，当时奇瑞还未获得“准生证”。通过和捷顺合作，奇瑞才在安徽以外第一次获得走向市场的突破，而正是通过独家代理奇瑞轿车，四川捷顺也一跃成为四川地区汽车销售行业的一方翘楚。2001年至2003年连续三年，四川捷顺都是奇瑞轿车的全国销售冠军。
可随着奇瑞的壮大，双方摩擦开始出现，最终走到撕破脸皮对簿公堂这一步，面临分道扬镳的局面：2005年4月30日，奇瑞突然向其所在地的芜湖市中级人民法院起诉四川捷顺，要求后者立即清偿债务，理由是“由于在2005年3月14日协议签订后第一被告（捷顺）未能全面履行其自身义务，已构成根本违约，致使该协议已无继续履行的必要”。
随后，双方展开了两年的官司。
从唇齿相依到“兵戎相见”，双方双输。对奇瑞而言，这将对销售网络乃至品牌造成影响。对四川捷顺而言，捷顺一“死”，换来的是四川申蓉、西物、华鑫、建国等奇瑞销售商的百花齐放、相互竞争。
在这场企业与经销商的较量中，吃亏的是四川捷顺。据了解，在全国最大的微型轿车市场四川，今年1～9月，奇瑞主打产品QQ以6056台的上牌销量夺得四川地区微轿冠军。
利润最大化还是利润最大合理化
一些家电、食品大厂在处理和经销商关系时，采用了让核心经销商持有股份的做法，这种做法保证了经销商的积极性和销售效率，虽然不是利润最大化，但却是利润最大合理化。
与经销商应该如何合作才能不产生磨擦？业内人士认为，将双方利益紧紧扭结在一起才是一种比较好的解决办法。
与奇瑞相比，格力电器对经销商的方法则截然不同。今年5月，格力向核心经销商转让格力电器10%股份，与经销商之间建立产权关系，将两者的利益牢牢捆绑在一起，以充分调动经销商的积极性，提高格力的市场竞争力。
格力电器的成功，相当程度上可以归结为其销售渠道的成功，而以股权将格力电器与优秀经销商的利益更密切地联系起来对格力电器来说意义非同一般，已经不仅仅是财务方面融资的范畴。
无独有偶，泸州老窖也是采取将股权分给经销商的方法，来笼络住经销商的心。
“所有企业的代理商，包括茅台的代理商，和生产厂家之间的关系都非常脆弱，只有用资本的纽带将二者捆绑在一起，做到你中有我我中有你，‘就像一根绳上的蚂蚱，走不了你也跑不了我’，这样的合作才能长远。”全国酒业十大营销专家、左岸神鸟营销公司老总袁野称。
袁野表示，丰收之年不以颗粒计算，作为合作伙伴，生产厂家和经销商之间必须要坚持三大原则，即有大思路、大视野、大事业。不提倡追求 “利润最大化”，而是要“利润最大合理化”，赚取之间有度，生产厂家和经销商在磨合过程中，必须遵守一定的游戏规则。例如奇瑞和四川捷顺，在最早的合作中，彼此之间为了一个共同的目标同心协力，都抱有赢利的目的，双方才可能合作。
理性抉择下的牺牲品
在2004年汽车市场滑坡的困境下，奇瑞曾对捷顺施以过援手，但是奇瑞也取消了捷顺独家代理的地位，致使市场出现低价竞争。在捷顺无法完成指标、销售一蹶不振的情况下，双方过去的感情就成了市场规则的牺牲品。
奇瑞获得了最大利益，因此看上去他们的抉择是正确的。其实，无论是奇瑞还是格力们，他们和经销商的首要目标就是获取利益，求得继续生存和发展的机遇，因此，企业与经销商始终处于一种相互博弈的利益关系之中。这种关系会随着产品销售的好坏而发生变化。
只要企业和经销商能够真正通过有效沟通，精诚合作，就能实现双方的良性发展。否则，不但谈不上双赢，甚至会断送整个市场。
奇瑞与捷顺合作的初期，由于利润的吸引，厂家与销售商形成互利关系，捷顺对于奇瑞的价值在于其终端的接触界面和消费者的资源，奇瑞对于捷顺的价值在于其提供的产品和服务具有增值的潜力。形成对价值及价值获取方式的共识后，双方怀着抢占市场空间的愿望携手上路，形成双赢。
企业运作的目的是获取最大利润，当汽车市场环境发生变化后，由于利润和市场管理体系构建与巩固等原因，在博弈中为各自利益而战的理性选择，迫使人们在竞争互动的同时，哪怕是从自利的立场出发也必须遵守市场的游戏规则，审视彼此时求同存异，这也是奇瑞为何在2004年帮助捷顺渡过难关，签订框架性协议的原因。
一旦捷顺的调整没有达到奇瑞预期的目的，奇瑞此时已有足够的主动权，这些矛盾就会显得不可调和，双方制订的各种合作协议也就超出了规则的许可，游戏规则的这条皮筋也终将断裂，合作形式崩盘，冲突爆发，自然奇瑞与捷顺的私人关系，在理性的抉择下成了商业利润的牺牲品。
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