价值推动信任飞跃
雷•克罗克是个堪称完美的销售员。麦当劳前首席特许营销官伯特•科恩对他的描述是：“你走进他的办公室坐下来，他会提出非常荒唐的想法，但只要给他五分钟解释，你就会对他说—我们开始干吧！他就是这么厉害，能说服所有人。”伯特说，雷对价值体系的热情奉献始终如一。这也证明了招揽人才的重要性。此时，君子协定又开始一次又一次地发挥重要作用。
供应商信任麦当劳公司，是因为公司领导常常会卷起袖子亲自参与店内工作，向他们展示如何达到公司的严格标准。无论是负责种植土豆还是生产牛肉的供应商，麦当劳都会把他们当做真正的合作伙伴。因此供应商就会毫不迟疑地投资几十万美元建厂。这样做也表现了对君子协定的尊重。这是一种双向承诺，雷要求对方诚信，同时也向对方明确地传达这样的信息，即只要对方遵守麦当劳的严格标准，麦当劳就会支持对方。这样做的结果是，这些供应商不但追随麦当劳的标准，甚至开发新的技术来保证食品安全和质量，目的就是满足麦当劳的采购模式，从而最终促使他们采用最高的行业标准和认证。前高级副总裁约翰•库克说：“我们相信供应商会自愿按照麦当劳确定的食品标准生产，而且能够达到公司的期望值。”这种信任直接激励了麦当劳和供应商的一流表现，因为对于两者来说，双方已成为密切的合作伙伴，进入共同成长状态。
“我记得俄亥俄州有个叫拉里•弗兰克的肉制品供应商，他一开始在一个小市场里销售产品，规模很小，只有一台小型自动加工机。后来和麦当劳合作之后生意越来越大，而且产品质量也越来越好。”麦当劳前执行副总裁汤姆•登提斯告诉我。
哈罗德•凯斯滕鲍姆是一位特许加盟方面的知名律师，也是这个领域的一位作家。他曾为纽约的鲁斯金（Ruskin Moscou Faltischek）法律公司提供咨询服务。他认为麦当劳的诚实和廉正为公司建立合作伙伴关系打下了坚实的基础，这一点令许多特许经营商都赞不绝口。而良好的伙伴关系又进一步转化为规模经济，并最终影响到他们的产品价格。他说：“我不知道其他连锁加盟品牌是否模仿了麦当劳的体系。要知道，麦当劳根本不用在外面为经营商做广告，人们就是喜欢它；麦当劳的经销权，简直就是一块金字招牌。”
供应商的良好发展证明了麦当劳的诚信文化。后来，当这些小公司由私人作坊发展成麦当劳指定的地区供应商时，他们也能立即和新的供应商建立起与麦当劳同样牢固的伙伴关系。汤姆说：“当时在俄亥俄州，我们去参观了一家单一产品的面包厂。没过多久，这家面包厂就和我们达成了君子协定，投资几百万美元建立专供面包生产线。麦当劳对供应商的巨大影响由此可见一斑。”
心得笔记
只有实施诚信经营，服务商们才会信任你，甚至愿意为你承担风险，因为这样做会赢得他们对你的尊重。这些伙伴关系能营造出这样的效果，就是让公司和全体股东都能得到收益，这就是双赢的局面。
这种信任的飞跃并不只局限于服务商，也包括那些争相投资数十万美元积蓄梦想成为店主或经营商的潜在加盟者。他们首先要花上两年时间接受麦当劳的培训，而且还不知道最终能否得到经营授权。尽管如此没有保障，还必须经过严格的培训，但每年仍有约7 000名申请人征询成为店主或经营商的机会。可见，要想获得认证，必须经过一个痛苦折磨的过程。最终仅有大约1%的人能够通过，成功得到首次经营权。
尽管特许经营商必须签订合同，但真正促使其实现成功的大部分原因还是要归功于他们相信自己能把公司做好。麦当劳前美国区总裁兼全球业务总裁麦克•罗伯茨说，这种信念从麦当劳成立那一天起就已经开始在延续了。他说：“早期经营商都记得那段时光，那时雷要住在他们家里，而且公司也没什么钱。那时支撑我们前进的动力就是：大家必须守望相助。我想，正是这些早期经营商所确立的信念才使麦当劳公司一直发展到今天。这种坚定的支持来自于个人的奉献，而不是靠特许协议。原因很简单，你无法仅靠一纸协议去强迫人们如何做事。”“那些早期经营商知道公司一直牢记着他们的利益，而且还知道雷不会伤害他们的利益。”麦克补充道。
这种诚信，即承诺让经营商正确做事以便为顾客提供最好的服务，在麦当劳公司内部一直是众所周知的。麦克指出：“它的核心就是责任和关注餐厅。”公司里的每个人都拥有相同的利益：全身心地服务于餐厅，因为它服务于顾客。麦克告诉我，公司采购部的员工会打电话给餐厅工作人员，希望了解如何提升顾客的用餐体验；工程部的员工会询问怎样改善餐厅的外观和风格；运营部的员工会迫切想了解如何帮助餐厅更好地实施经营和规划。他说：“这就是我观察到的麦当劳成功之道。”
店主和经营商会发现信任精神的力量能起到双向作用。约翰•库克说：“看看他们的销售报告你就会知道，他们全都支付了租金和服务费，麦当劳公司根本不用做什么审计。”
在我所在的地区，我们几乎没对经营商进行过审计。即使偶尔做一次，也很少发现有重大的财务出入。如果说确实有所发现，充其量也只是由于疏忽造成的项目漏登，而不是现金被盗这种严重情况。当然，也有极其个别的时候让我感觉似乎存在问题，但结果还是什么都没有查到。可以说，这完全是因为我们的经营商坚守了诚信的原则。
对服务商而言，信任和信念原则也备受遵从。彼得•格里姆告诉我：“回顾这些年我所参与过的供应链管理工作，几乎想不起来发生过什么丑闻。在和我们打交道的人当中，也从没听说因为暗箱操作或做假账而身败名裂的事。想想看和麦当劳交易的金额有多大，谁敢做这种令人难以置信的事。”
时至今日，诚实和廉正仍在麦当劳的价值和核心原则中发挥着重要的作用。现任首席执行官吉姆•斯金纳对我说：“你只要看看如今的报纸，每天都有利欲熏心的家伙因为无法控制欲望而锒铛入狱。你就会问自己，他们在走到这一步之前怎么可能是诚实廉正的人？”他又说：“对我来说这是不可饶恕的，如果我发现有人暗中舞弊或是存有私心，和公司的动机不一致，并做出任何不诚实的事，那他就违反了公司的原则。”
没有免费的汉堡
在我刚入职麦当劳不久，我就发现诚实廉正是这个公司的一条基本原则，它基本上已渗透到了整个公司所有的微小细节中。艾德•兰西，这位曾做过汉堡，后来逐步成为美国区总裁兼首席执行官的传奇人物是这样对我说的：“你可以现在就给我的妻子打电话，问问她我在做店面经理时有没有给过她任何一个免费的汉堡。只要你问她，每次都会得到一样的答案。因为无论在任何情况下，我都不会带走任何一件属于公司的东西。”
同样，我们很多人在免费给出食品时都会有很大压力。对于这个问题，我发现了一个很好的办法。我在担任餐厅经理时，员工子女会在朋友的鼓动下索要免费汉堡，这时我会掏出1美元给孩子们，让他们自己去买。这样我就向他们传递了一个信息：不能要免费的东西。通常情况下，这样做都会让他们在朋友面前感到很难堪。
对艾德来说，诚实和廉正就是与生俱来的，这些特质就是他的生活写照。他说：“这是一种文化，它能让生活变得简单许多。弗雷德充满鉴识力，这也正是他具备诚实廉正等品质的自然体现。鉴识力是指一种分辨对错的能力。弗雷德•特纳拥有这种能力，他也努力确保我们大家都拥有这种能力。弗雷德希望自己的行为能达到某个水准，他做到了。他所不能容忍的行为就是不诚实。”
但是，和标准有所不同的是，标准可以教别人学会，而诚实廉正的品性则是天生的。你要么具备，要么不具备，无法后天习得。这就像威利斯•斯玛特对我所说的一样：“我总是认为诚实和廉正是无法讨论的，你只能通过行为来表现。”麦当劳前大区经理弗兰克•贝汉对此的理解是：“它们（诚实和廉正）是你审视自己的标准。有些人的诚实会达到某个程度，但超越了这个界限就会被收买，那时他们也就不再诚实了。”
对于滥用雷的基本原则的人而言，麦当劳没有他们的生存空间，不过这种情况几乎很少发生。授信员泰德•帕尔曼说：“有些滥用这种信任的人总体来说在各方面也都很不错，他们也许是受到了错误的引导，但初衷还是好的。有大概四五个高管人员曾滥用过这种信任，但这绝对是个别情况，不是主流。”
在麦当劳，贪污事件是非常罕见的，以至于我真的碰到时，要冷静半天才想起该去核验账目。回忆当年我担任公司经营主管时，曾经历过一次承包商的贿赂。那时，这个承包商刚完成了几个新餐厅的建筑工程，正想多接几单生意。由于麦当劳经常要建设和翻新店面，我们正在寻找几家高质量的承包商，因为一家承包商根本无力完成所有任务。当时在一个停车场里，他对我说每接一个工程可以给我一笔现金。我当时看着他，愣了足有半天，见我不解其意他居然把条件又重复了一遍。我可真没想到他会这么愚蠢！（也没想到自己的反应会如此吃惊。）我告诉他我们从不这样做事，此后，他再也没能从麦当劳接到任何业务。我深信，像这样的事在麦当劳多年的管理过程中一定反复上演过许多次。
要说在麦当劳工作的每个人都和我的价值观一样可能有点天真，但我绝不是唯一按照这种观点行事的人。每当发现个别耍手段的人会在麦当劳很快出局时，彼得•格里姆根本不会感到惊讶。他说：“我认为这种观念对人际关系的渗透程度，已经达到了失去它就无法生存的地步。”“烂鸡蛋会发臭，在一堆好鸡蛋中间很快就会被人发现。就像滑头的人在一群老实人中一样扎眼。”
汤姆•登提斯也说：“缺乏诚实和廉正品性的人在麦当劳非常少见，当然会有那么几个。我想这也是为什么把诚信标准设定得很高的原因之一，因为这样可以把那些不具备这些品性的人淘汰下来。也许根本不用开除他们，他们会发现在整个公司内到处都格格不入，无法适应环境。实际上，他们永远也不会适应这种环境，因为他们根本不属于这里，在这里呆着也不会感到舒适，最后只能自己离开。我想，诚实廉正地去做正确的事，这就是麦当劳公司文化的一部分。”麦当劳不但要求供应商和特许经营商具备这些品质，也希望自己的员工按同样的标准约束自己的行为。
而那些无法达到公司期望的人，下场只能是卷铺盖走人。例如，20世纪90年代当我担任地区副总裁时，我发现有个店主违规经营餐厅。他在自己麦当劳店的街对面开了一家鸡肉餐厅，而且在这个餐厅里使用麦当劳的产品。这种做法直接违背了特许经营协议，结果我们取消了他的经营权。
怎样才能提高公司的诚信经营？
你不但自己要做到言行如一，也要要求其他人都做到这一点，无论是你的同事、服务商或是合作伙伴。物以类聚，诚实的人往往能吸引品性相近的人。牢记如果遇到不道德的人，坚决断绝和他们的往来。这样你才能向公司所有人清楚地传达出一个信息：我们要杜绝不诚信的行为。
巡察制度
按照麦当劳股东追求正确做事的精神，公司在1974年发起了巡察制活动。麦当劳被普遍认为是餐饮行业中最早实施此项活动的公司。通过这项制度，店主/经营商和公司职员都能向一个无利害关系的部门进行投诉。麦当劳公司负责保证其所有决策都公平公正，而且多年之后也不会出现重大变化。但有意思的是，巡察官并不向任何人负责，因此不会受到管理层的决策的影响。通常，巡察官都是自行审理案例；但在出现矛盾情况时，尤其是出现有关新店开张的影响问题时，会邀请其他地区无利害关系的经营商一同参与审理。这种处理方式非常有眼光，也非常公平。约翰•库克曾担任首任巡察官，在他任期内解决过1/3的问题，这些问题都是在公司未能妥善处理的情况下转交给巡察官的。这项制度至今仍在美国实施，设有一个全国巡察官和三个特许经营商关系巡察官，每个部门都有一个。
原文链接:http://lz.book.sohu.com
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雷•克罗克是个堪称完美的销售员。麦当劳前首席特许营销官伯特•科恩对他的描述是：“你走进他的办公室坐下来，他会提出非常荒唐的想法，但只要给他五分钟解释，你就会对他说—我们开始干吧！
价值推动信任飞跃
雷•克罗克是个堪称完美的销售员。麦当劳前首席特许营销官伯特•科恩对他的描述是：“你走进他的办公室坐下来，他会提出非常荒唐的想法，但只要给他五分钟解释，你就会对他说—我们开始干吧！他就是这么厉害，能说服所有人。”伯特说，雷对价值体系的热情奉献始终如一。这也证明了招揽人才的重要性。此时，君子协定又开始一次又一次地发挥重要作用。
供应商信任麦当劳公司，是因为公司领导常常会卷起袖子亲自参与店内工作，向他们展示如何达到公司的严格标准。无论是负责种植土豆还是生产牛肉的供应商，麦当劳都会把他们当做真正的合作伙伴。因此供应商就会毫不迟疑地投资几十万美元建厂。这样做也表现了对君子协定的尊重。这是一种双向承诺，雷要求对方诚信，同时也向对方明确地传达这样的信息，即只要对方遵守麦当劳的严格标准，麦当劳就会支持对方。这样做的结果是，这些供应商不但追随麦当劳的标准，甚至开发新的技术来保证食品安全和质量，目的就是满足麦当劳的采购模式，从而最终促使他们采用最高的行业标准和认证。前高级副总裁约翰•库克说：“我们相信供应商会自愿按照麦当劳确定的食品标准生产，而且能够达到公司的期望值。”这种信任直接激励了麦当劳和供应商的一流表现，因为对于两者来说，双方已成为密切的合作伙伴，进入共同成长状态。
“我记得俄亥俄州有个叫拉里•弗兰克的肉制品供应商，他一开始在一个小市场里销售产品，规模很小，只有一台小型自动加工机。后来和麦当劳合作之后生意越来越大，而且产品质量也越来越好。”麦当劳前执行副总裁汤姆•登提斯告诉我。
哈罗德•凯斯滕鲍姆是一位特许加盟方面的知名律师，也是这个领域的一位作家。他曾为纽约的鲁斯金（Ruskin Moscou Faltischek）法律公司提供咨询服务。他认为麦当劳的诚实和廉正为公司建立合作伙伴关系打下了坚实的基础，这一点令许多特许经营商都赞不绝口。而良好的伙伴关系又进一步转化为规模经济，并最终影响到他们的产品价格。他说：“我不知道其他连锁加盟品牌是否模仿了麦当劳的体系。要知道，麦当劳根本不用在外面为经营商做广告，人们就是喜欢它；麦当劳的经销权，简直就是一块金字招牌。”
供应商的良好发展证明了麦当劳的诚信文化。后来，当这些小公司由私人作坊发展成麦当劳指定的地区供应商时，他们也能立即和新的供应商建立起与麦当劳同样牢固的伙伴关系。汤姆说：“当时在俄亥俄州，我们去参观了一家单一产品的面包厂。没过多久，这家面包厂就和我们达成了君子协定，投资几百万美元建立专供面包生产线。麦当劳对供应商的巨大影响由此可见一斑。”
心得笔记
只有实施诚信经营，服务商们才会信任你，甚至愿意为你承担风险，因为这样做会赢得他们对你的尊重。这些伙伴关系能营造出这样的效果，就是让公司和全体股东都能得到收益，这就是双赢的局面。
这种信任的飞跃并不只局限于服务商，也包括那些争相投资数十万美元积蓄梦想成为店主或经营商的潜在加盟者。他们首先要花上两年时间接受麦当劳的培训，而且还不知道最终能否得到经营授权。尽管如此没有保障，还必须经过严格的培训，但每年仍有约7 000名申请人征询成为店主或经营商的机会。可见，要想获得认证，必须经过一个痛苦折磨的过程。最终仅有大约1%的人能够通过，成功得到首次经营权。
尽管特许经营商必须签订合同，但真正促使其实现成功的大部分原因还是要归功于他们相信自己能把公司做好。麦当劳前美国区总裁兼全球业务总裁麦克•罗伯茨说，这种信念从麦当劳成立那一天起就已经开始在延续了。他说：“早期经营商都记得那段时光，那时雷要住在他们家里，而且公司也没什么钱。那时支撑我们前进的动力就是：大家必须守望相助。我想，正是这些早期经营商所确立的信念才使麦当劳公司一直发展到今天。这种坚定的支持来自于个人的奉献，而不是靠特许协议。原因很简单，你无法仅靠一纸协议去强迫人们如何做事。”“那些早期经营商知道公司一直牢记着他们的利益，而且还知道雷不会伤害他们的利益。”麦克补充道。
这种诚信，即承诺让经营商正确做事以便为顾客提供最好的服务，在麦当劳公司内部一直是众所周知的。麦克指出：“它的核心就是责任和关注餐厅。”公司里的每个人都拥有相同的利益：全身心地服务于餐厅，因为它服务于顾客。麦克告诉我，公司采购部的员工会打电话给餐厅工作人员，希望了解如何提升顾客的用餐体验；工程部的员工会询问怎样改善餐厅的外观和风格；运营部的员工会迫切想了解如何帮助餐厅更好地实施经营和规划。他说：“这就是我观察到的麦当劳成功之道。”
店主和经营商会发现信任精神的力量能起到双向作用。约翰•库克说：“看看他们的销售报告你就会知道，他们全都支付了租金和服务费，麦当劳公司根本不用做什么审计。”
在我所在的地区，我们几乎没对经营商进行过审计。即使偶尔做一次，也很少发现有重大的财务出入。如果说确实有所发现，充其量也只是由于疏忽造成的项目漏登，而不是现金被盗这种严重情况。当然，也有极其个别的时候让我感觉似乎存在问题，但结果还是什么都没有查到。可以说，这完全是因为我们的经营商坚守了诚信的原则。
对服务商而言，信任和信念原则也备受遵从。彼得•格里姆告诉我：“回顾这些年我所参与过的供应链管理工作，几乎想不起来发生过什么丑闻。在和我们打交道的人当中，也从没听说因为暗箱操作或做假账而身败名裂的事。想想看和麦当劳交易的金额有多大，谁敢做这种令人难以置信的事。”
时至今日，诚实和廉正仍在麦当劳的价值和核心原则中发挥着重要的作用。现任首席执行官吉姆•斯金纳对我说：“你只要看看如今的报纸，每天都有利欲熏心的家伙因为无法控制欲望而锒铛入狱。你就会问自己，他们在走到这一步之前怎么可能是诚实廉正的人？”他又说：“对我来说这是不可饶恕的，如果我发现有人暗中舞弊或是存有私心，和公司的动机不一致，并做出任何不诚实的事，那他就违反了公司的原则。”
没有免费的汉堡
在我刚入职麦当劳不久，我就发现诚实廉正是这个公司的一条基本原则，它基本上已渗透到了整个公司所有的微小细节中。艾德•兰西，这位曾做过汉堡，后来逐步成为美国区总裁兼首席执行官的传奇人物是这样对我说的：“你可以现在就给我的妻子打电话，问问她我在做店面经理时有没有给过她任何一个免费的汉堡。只要你问她，每次都会得到一样的答案。因为无论在任何情况下，我都不会带走任何一件属于公司的东西。”
同样，我们很多人在免费给出食品时都会有很大压力。对于这个问题，我发现了一个很好的办法。我在担任餐厅经理时，员工子女会在朋友的鼓动下索要免费汉堡，这时我会掏出1美元给孩子们，让他们自己去买。这样我就向他们传递了一个信息：不能要免费的东西。通常情况下，这样做都会让他们在朋友面前感到很难堪。
对艾德来说，诚实和廉正就是与生俱来的，这些特质就是他的生活写照。他说：“这是一种文化，它能让生活变得简单许多。弗雷德充满鉴识力，这也正是他具备诚实廉正等品质的自然体现。鉴识力是指一种分辨对错的能力。弗雷德•特纳拥有这种能力，他也努力确保我们大家都拥有这种能力。弗雷德希望自己的行为能达到某个水准，他做到了。他所不能容忍的行为就是不诚实。”
但是，和标准有所不同的是，标准可以教别人学会，而诚实廉正的品性则是天生的。你要么具备，要么不具备，无法后天习得。这就像威利斯•斯玛特对我所说的一样：“我总是认为诚实和廉正是无法讨论的，你只能通过行为来表现。”麦当劳前大区经理弗兰克•贝汉对此的理解是：“它们（诚实和廉正）是你审视自己的标准。有些人的诚实会达到某个程度，但超越了这个界限就会被收买，那时他们也就不再诚实了。”
对于滥用雷的基本原则的人而言，麦当劳没有他们的生存空间，不过这种情况几乎很少发生。授信员泰德•帕尔曼说：“有些滥用这种信任的人总体来说在各方面也都很不错，他们也许是受到了错误的引导，但初衷还是好的。有大概四五个高管人员曾滥用过这种信任，但这绝对是个别情况，不是主流。”
在麦当劳，贪污事件是非常罕见的，以至于我真的碰到时，要冷静半天才想起该去核验账目。回忆当年我担任公司经营主管时，曾经历过一次承包商的贿赂。那时，这个承包商刚完成了几个新餐厅的建筑工程，正想多接几单生意。由于麦当劳经常要建设和翻新店面，我们正在寻找几家高质量的承包商，因为一家承包商根本无力完成所有任务。当时在一个停车场里，他对我说每接一个工程可以给我一笔现金。我当时看着他，愣了足有半天，见我不解其意他居然把条件又重复了一遍。我可真没想到他会这么愚蠢！（也没想到自己的反应会如此吃惊。）我告诉他我们从不这样做事，此后，他再也没能从麦当劳接到任何业务。我深信，像这样的事在麦当劳多年的管理过程中一定反复上演过许多次。
要说在麦当劳工作的每个人都和我的价值观一样可能有点天真，但我绝不是唯一按照这种观点行事的人。每当发现个别耍手段的人会在麦当劳很快出局时，彼得•格里姆根本不会感到惊讶。他说：“我认为这种观念对人际关系的渗透程度，已经达到了失去它就无法生存的地步。”“烂鸡蛋会发臭，在一堆好鸡蛋中间很快就会被人发现。就像滑头的人在一群老实人中一样扎眼。”
汤姆•登提斯也说：“缺乏诚实和廉正品性的人在麦当劳非常少见，当然会有那么几个。我想这也是为什么把诚信标准设定得很高的原因之一，因为这样可以把那些不具备这些品性的人淘汰下来。也许根本不用开除他们，他们会发现在整个公司内到处都格格不入，无法适应环境。实际上，他们永远也不会适应这种环境，因为他们根本不属于这里，在这里呆着也不会感到舒适，最后只能自己离开。我想，诚实廉正地去做正确的事，这就是麦当劳公司文化的一部分。”麦当劳不但要求供应商和特许经营商具备这些品质，也希望自己的员工按同样的标准约束自己的行为。
而那些无法达到公司期望的人，下场只能是卷铺盖走人。例如，20世纪90年代当我担任地区副总裁时，我发现有个店主违规经营餐厅。他在自己麦当劳店的街对面开了一家鸡肉餐厅，而且在这个餐厅里使用麦当劳的产品。这种做法直接违背了特许经营协议，结果我们取消了他的经营权。
怎样才能提高公司的诚信经营？
你不但自己要做到言行如一，也要要求其他人都做到这一点，无论是你的同事、服务商或是合作伙伴。物以类聚，诚实的人往往能吸引品性相近的人。牢记如果遇到不道德的人，坚决断绝和他们的往来。这样你才能向公司所有人清楚地传达出一个信息：我们要杜绝不诚信的行为。
巡察制度
按照麦当劳股东追求正确做事的精神，公司在1974年发起了巡察制活动。麦当劳被普遍认为是餐饮行业中最早实施此项活动的公司。通过这项制度，店主/经营商和公司职员都能向一个无利害关系的部门进行投诉。麦当劳公司负责保证其所有决策都公平公正，而且多年之后也不会出现重大变化。但有意思的是，巡察官并不向任何人负责，因此不会受到管理层的决策的影响。通常，巡察官都是自行审理案例；但在出现矛盾情况时，尤其是出现有关新店开张的影响问题时，会邀请其他地区无利害关系的经营商一同参与审理。这种处理方式非常有眼光，也非常公平。约翰•库克曾担任首任巡察官，在他任期内解决过1/3的问题，这些问题都是在公司未能妥善处理的情况下转交给巡察官的。这项制度至今仍在美国实施，设有一个全国巡察官和三个特许经营商关系巡察官，每个部门都有一个。
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