2007年12月18日 来源: 第一财经日报 作者:章轲
在陕西省政协一位退休干部的家中，至今珍藏着一个书本大小的册子。册子黑色封皮已经破损，内页也已发黄，不过，扉页可以清晰地辨认出“柯达上海办事处”的字样。这是一本中文版摄影教材，印刷时间是“1925年”，表明当时柯达不仅进入了中国，而且还在普及摄影知识。
这证明伊士曼·柯达公司比自己公布进入中国的时间还早了2年，而当初进入中国市场的“滩头阵地”就是上海。
时隔近60年后，柯达再次从上海进入中国市场，促成此事的是现任柯达公司全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺。
“我小的时候就对上海非常向往，听大人说那里是十里洋场。我对于上海的认识主要是来自于小说和电影。”叶莺对《第一财经日报》说，“如今，不仅柯达中国总部和研发基地在上海，一系列重大决策也都是在上海作出的。”
从上海出发缘于“上海情缘”
上世纪90年代中后期，中国感光行业的7家主要企业整体陷入困境，累计近百亿元的亏损和负债使政府下决心对整个感光行业进行整合。
1994年初，柯达高层向中国政府表达了全行业收购中国感光材料工厂，在中国建立世界一流感光工业的意图。经过近4年70多轮的谈判，涉及5省2市7家企业的“全行业”合资终于在1998年3月以“9·8协议”的面目呈现：
1998年3月23日，柯达公司总部向全世界宣布，出资3.75亿美元收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅三家中国感光领域的公司。
当年3月25日，由柯达、福达和公元三家公司联合组建的柯达(中国)股份有限公司正式成立，其中柯达占80%的股份，公元、福达各占10%的股份。
上海感光、天津感光、辽源胶片三家企业不与柯达公司签订合资合作协议，只建立松散的经济合作关系。但国家明确规定这三家企业不与其他外商合资或合作，柯达为此承诺分别给予上海感光、天津感光、辽源胶片3100万、800万、200万美元的经济补偿，用于这三家企业的关停并转，还承诺在今后十年内投资10 亿美元用于改造中国的感光材料工业。
在中国感光行业中，只有河北保定的乐凯一家没有参与收购计划。
“柯达决定投资中国时，正值亚洲金融危机。”叶莺对记者说，很多跨国公司纷纷从中国撤资。柯达反而决定投资12亿美元，在厦门建设亚洲最大的感光材料生产基地。
是上海的浪漫和上海人的务实感动了柯达。
叶莺第一次到上海是1979年，中美刚建交。她当时走到黄浦江堤，看见江边一对对的情侣在缠绵，肩并肩。“当时的感觉是上海人竟是如此浪漫。”叶莺说，在以后的接触中，她发现上海人是现实的——具有商业头脑，看事情比较现实，总是能用事实和数字来说话。
“选择上海作为柯达在中国的业务中心，是不需要太费脑筋的事。”叶莺说，从世界各地到上海都比较便利。很多外国人都愿意到中国来，特别是到上海来。“西方人对上海有一种‘上海情缘’。”
随着总部的落户，柯达在新加坡、中国香港的许多业务也大量移到上海。对于上海在柯达业务中的定位，柯达方面认为，不仅是总部和财务运作的枢纽，也是产品研发、采购、行政事务的中心。柯达在上海成立了控股公司，把整个中国业务都纳入其中。柯达的生产基地在厦门，但整个业务的龙头却在上海。
失去的也正是曾经得到的
海边的风浪是多变的。柯达的中国之梦也在短短的几年中风云突变。
从2000年起，柯达传统影像业务开始滑坡。2000~2003年柯达各部门销售报告显示，传统影像部门的销售额已经从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元。
2003年9月，柯达宣布“全力进军数码领域”，实施重大战略转型。时任柯达全球总裁的邓凯达正是在黄浦江边宣布这一重大决定的。
此后，柯达进入了持续4年的业务转型期。叶莺称，在柯达的数码转型过程中，也是把上海作为基地。这其中，上海的团队对新概念、新思路的接受能力超过其他地方，也先于亚太区其他国家。柯达几乎把所有与数码有关的业务都放在上海，在香港也只是“蜻蜓点水”。
2004年，柯达亏损1.13亿美元。2005年亏损7.99亿美元。2006年亏损3.46亿美元。
在柯达近些年的报表中，曾经有8个季度是亏损的。上个季度才刚刚扭亏为盈。叶莺打了一个比方，“这就好比在过去的两年半中，柯达一直是被淹在水里的，刚刚冒出头来喘口气。但这只是鼻子在水面上，整个脖子仍然在水下。这的确不是一个好的成绩单。”
但叶莺说，对这样的成绩单要客观地看，如果柯达不是因为转型，不是因为购并企业、裁员等许多方面的开销，可以说柯达还是非常风光。
柯达公司的统计表明，战略和结构转型的支出是财务亏损主因。2007年柯达支付的重组费用在5.75亿~6.25亿美元，重组总费用将达到36亿~38亿美元。
“这些年大家都在讲转型，但真正转型，像柯达这样义无反顾的公司很少，柯达绝对是一家有可能转型成功的案例。”叶莺认为，柯达之所以能撑下来，与传统业务上的霸主地位有关系。正是传统业务提供大量的资金，才得以支撑相当“血腥”、昂贵的数码影像转型。
这一时期，柯达的老对手日本富士公司也在转型。今年10月，富士宣称自己的数码转型已经成功。不过，柯达不敢贸然宣称转型成功，外界甚至批评“上世纪90年代柯达公司在中国气势逼人的全行业收购基本上是在浪费时间和资源”。
现实的情况是，与柯达合资合作的那些中国企业，早已都不复存在。就连一度受到媒体热捧的柯达与乐凯的合资，也被认为是一场“动机不纯的失败婚姻”。
2003年10月，乐凯与柯达达成一项为期20年的合作协议，柯达将以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份。然而，此后数字影像兴起，传统胶片产业落寞，双方合作的动力大大减弱。在柯达(中国)以4500万美元获得13%乐凯股份后，剩下7%股份转让双方迟迟未能如约履行。
2007年11月12日，柯达以低价将其所持乐凯股权全部出售给广州诚信创业投资有限公司，彻底退出乐凯。针对外界的非议，叶莺的回应是：“一揽子合资合作计划本身，是绝对正确的。”
她解释说，现在回过头来看，不是投资太多的问题。如果不投这么多，要达到柯达需要的世界级标准是做不到的。“在这10年中，柯达当初没有巨额投资进来，今天的柯达还有什么？又哪里有今天向数码转型的基础？”
“我们所失去的，也正是我们曾经所得到的。”叶莺承认，在一揽子收购的“全行业合资计划”中，柯达几乎把中国传统影像领域除乐凯之外的所有行业精英都吸收进来，这是柯达绝对的成功和收获。而今天柯达失去的也正是这些。
至于市场份额、顾客和声誉，这是需要柯达自己挣来的，原本不属于柯达，所以也谈不上失去。叶莺认为，大量行业精英流到各个领域，整个社会还是受益的。从整体来讲，也算不上什么损失。
《反垄断法》对国企挑战更大
有人认为，在推行“全行业合资计划”时，柯达试图通过政府的力量实现对市场的支配地位，但没有成功。在转型之后，柯达通过市场的力量争取掌控市场也不见得会成功。
但叶莺表示，柯达在“全行业合资计划”中，不完全依靠政府的力量来控制市场。
“没错，政府给了我们机会，但如何开发和培育市场，还是要靠柯达自己的力量。”叶莺说，现在向数码影像转型，企业的真正命运掌握在自己的手中，怎样更好地为消费者提供服务，这是摆在柯达面前严峻的课题，谁都帮不了。
按照转型目标，柯达将成为一家专注于商业印刷、消费数码和专业摄影、电影产品的公司。
为此，2006年8月，柯达将数码相机的生产、物流等制造环节分拆出售给伟创力国际有限公司；2007年1月10日，柯达将旗下医疗影像集团以25.5 亿美元的价格出售给Onex公司；2007年5月，柯达关闭其在中国厦门海沧工厂的胶卷生产线，并将厂房土地、厂区公用设施等资产转让给厦门市土地开发总公司，再以回租的方式，将这个传统胶卷工厂改造成为数码图文影像业务工厂。
4年中，柯达裁员人数约3万人，总共耗资36亿至38亿美元。
柯达出现今天这样的窘况不能怪别人。柯达前任CEO邓凯达曾坦承：“我的失误在于对民用胶片业务的下降之快没有作出准确预期，导致柯达出现今年的艰难局面。”
“的确，在涂布技术上，10多年前，柯达是走错了一步。”叶莺承认，“当时，在业内其他公司开发液晶显示屏里的隐藏膜业务的时候，柯达也可以走这条路。但当时柯达这个‘大爷’忙着做胶卷都来不及，懒得理那回事。”
而柯达在中国数码业务的发展模式，叶莺觉得照搬以前并购的方式显然不合适，明年8月1日就要实施《反垄断法》，今后在中国的外资并购中，外资企业要想以并购的方式，独揽整个行业的可能性很小。
“在我们看来，《反垄断法》对中国那些真正具有垄断性的国有企业，反而有约束，给他们的发展带来了挑战，对外资企业在中国的影响不大。”叶莺说。
原文链接:http://news.dayoo.com
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2007年12月18日 来源: 第一财经日报 作者:章轲
在陕西省政协一位退休干部的家中，至今珍藏着一个书本大小的册子。册子黑色封皮已经破损，内页也已发黄，不过，扉页可以清晰地辨认出“柯达上海办事处”的字样。这是一本中文版摄影教材，印刷时间是“1925年”，表明当时柯达不仅进入了中国，而且还在普及摄影知识。
这证明伊士曼·柯达公司比自己公布进入中国的时间还早了2年，而当初进入中国市场的“滩头阵地”就是上海。
时隔近60年后，柯达再次从上海进入中国市场，促成此事的是现任柯达公司全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺。
“我小的时候就对上海非常向往，听大人说那里是十里洋场。我对于上海的认识主要是来自于小说和电影。”叶莺对《第一财经日报》说，“如今，不仅柯达中国总部和研发基地在上海，一系列重大决策也都是在上海作出的。”
从上海出发缘于“上海情缘”
上世纪90年代中后期，中国感光行业的7家主要企业整体陷入困境，累计近百亿元的亏损和负债使政府下决心对整个感光行业进行整合。
1994年初，柯达高层向中国政府表达了全行业收购中国感光材料工厂，在中国建立世界一流感光工业的意图。经过近4年70多轮的谈判，涉及5省2市7家企业的“全行业”合资终于在1998年3月以“9·8协议”的面目呈现：
1998年3月23日，柯达公司总部向全世界宣布，出资3.75亿美元收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅三家中国感光领域的公司。
当年3月25日，由柯达、福达和公元三家公司联合组建的柯达(中国)股份有限公司正式成立，其中柯达占80%的股份，公元、福达各占10%的股份。
上海感光、天津感光、辽源胶片三家企业不与柯达公司签订合资合作协议，只建立松散的经济合作关系。但国家明确规定这三家企业不与其他外商合资或合作，柯达为此承诺分别给予上海感光、天津感光、辽源胶片3100万、800万、200万美元的经济补偿，用于这三家企业的关停并转，还承诺在今后十年内投资10 亿美元用于改造中国的感光材料工业。
在中国感光行业中，只有河北保定的乐凯一家没有参与收购计划。
“柯达决定投资中国时，正值亚洲金融危机。”叶莺对记者说，很多跨国公司纷纷从中国撤资。柯达反而决定投资12亿美元，在厦门建设亚洲最大的感光材料生产基地。
是上海的浪漫和上海人的务实感动了柯达。
叶莺第一次到上海是1979年，中美刚建交。她当时走到黄浦江堤，看见江边一对对的情侣在缠绵，肩并肩。“当时的感觉是上海人竟是如此浪漫。”叶莺说，在以后的接触中，她发现上海人是现实的——具有商业头脑，看事情比较现实，总是能用事实和数字来说话。
“选择上海作为柯达在中国的业务中心，是不需要太费脑筋的事。”叶莺说，从世界各地到上海都比较便利。很多外国人都愿意到中国来，特别是到上海来。“西方人对上海有一种‘上海情缘’。”
随着总部的落户，柯达在新加坡、中国香港的许多业务也大量移到上海。对于上海在柯达业务中的定位，柯达方面认为，不仅是总部和财务运作的枢纽，也是产品研发、采购、行政事务的中心。柯达在上海成立了控股公司，把整个中国业务都纳入其中。柯达的生产基地在厦门，但整个业务的龙头却在上海。
失去的也正是曾经得到的
海边的风浪是多变的。柯达的中国之梦也在短短的几年中风云突变。
从2000年起，柯达传统影像业务开始滑坡。2000~2003年柯达各部门销售报告显示，传统影像部门的销售额已经从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元。
2003年9月，柯达宣布“全力进军数码领域”，实施重大战略转型。时任柯达全球总裁的邓凯达正是在黄浦江边宣布这一重大决定的。
此后，柯达进入了持续4年的业务转型期。叶莺称，在柯达的数码转型过程中，也是把上海作为基地。这其中，上海的团队对新概念、新思路的接受能力超过其他地方，也先于亚太区其他国家。柯达几乎把所有与数码有关的业务都放在上海，在香港也只是“蜻蜓点水”。
2004年，柯达亏损1.13亿美元。2005年亏损7.99亿美元。2006年亏损3.46亿美元。
在柯达近些年的报表中，曾经有8个季度是亏损的。上个季度才刚刚扭亏为盈。叶莺打了一个比方，“这就好比在过去的两年半中，柯达一直是被淹在水里的，刚刚冒出头来喘口气。但这只是鼻子在水面上，整个脖子仍然在水下。这的确不是一个好的成绩单。”
但叶莺说，对这样的成绩单要客观地看，如果柯达不是因为转型，不是因为购并企业、裁员等许多方面的开销，可以说柯达还是非常风光。
柯达公司的统计表明，战略和结构转型的支出是财务亏损主因。2007年柯达支付的重组费用在5.75亿~6.25亿美元，重组总费用将达到36亿~38亿美元。
“这些年大家都在讲转型，但真正转型，像柯达这样义无反顾的公司很少，柯达绝对是一家有可能转型成功的案例。”叶莺认为，柯达之所以能撑下来，与传统业务上的霸主地位有关系。正是传统业务提供大量的资金，才得以支撑相当“血腥”、昂贵的数码影像转型。
这一时期，柯达的老对手日本富士公司也在转型。今年10月，富士宣称自己的数码转型已经成功。不过，柯达不敢贸然宣称转型成功，外界甚至批评“上世纪90年代柯达公司在中国气势逼人的全行业收购基本上是在浪费时间和资源”。
现实的情况是，与柯达合资合作的那些中国企业，早已都不复存在。就连一度受到媒体热捧的柯达与乐凯的合资，也被认为是一场“动机不纯的失败婚姻”。
2003年10月，乐凯与柯达达成一项为期20年的合作协议，柯达将以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份。然而，此后数字影像兴起，传统胶片产业落寞，双方合作的动力大大减弱。在柯达(中国)以4500万美元获得13%乐凯股份后，剩下7%股份转让双方迟迟未能如约履行。
2007年11月12日，柯达以低价将其所持乐凯股权全部出售给广州诚信创业投资有限公司，彻底退出乐凯。针对外界的非议，叶莺的回应是：“一揽子合资合作计划本身，是绝对正确的。”
她解释说，现在回过头来看，不是投资太多的问题。如果不投这么多，要达到柯达需要的世界级标准是做不到的。“在这10年中，柯达当初没有巨额投资进来，今天的柯达还有什么？又哪里有今天向数码转型的基础？”
“我们所失去的，也正是我们曾经所得到的。”叶莺承认，在一揽子收购的“全行业合资计划”中，柯达几乎把中国传统影像领域除乐凯之外的所有行业精英都吸收进来，这是柯达绝对的成功和收获。而今天柯达失去的也正是这些。
至于市场份额、顾客和声誉，这是需要柯达自己挣来的，原本不属于柯达，所以也谈不上失去。叶莺认为，大量行业精英流到各个领域，整个社会还是受益的。从整体来讲，也算不上什么损失。
《反垄断法》对国企挑战更大
有人认为，在推行“全行业合资计划”时，柯达试图通过政府的力量实现对市场的支配地位，但没有成功。在转型之后，柯达通过市场的力量争取掌控市场也不见得会成功。
但叶莺表示，柯达在“全行业合资计划”中，不完全依靠政府的力量来控制市场。
“没错，政府给了我们机会，但如何开发和培育市场，还是要靠柯达自己的力量。”叶莺说，现在向数码影像转型，企业的真正命运掌握在自己的手中，怎样更好地为消费者提供服务，这是摆在柯达面前严峻的课题，谁都帮不了。
按照转型目标，柯达将成为一家专注于商业印刷、消费数码和专业摄影、电影产品的公司。
为此，2006年8月，柯达将数码相机的生产、物流等制造环节分拆出售给伟创力国际有限公司；2007年1月10日，柯达将旗下医疗影像集团以25.5 亿美元的价格出售给Onex公司；2007年5月，柯达关闭其在中国厦门海沧工厂的胶卷生产线，并将厂房土地、厂区公用设施等资产转让给厦门市土地开发总公司，再以回租的方式，将这个传统胶卷工厂改造成为数码图文影像业务工厂。
4年中，柯达裁员人数约3万人，总共耗资36亿至38亿美元。
柯达出现今天这样的窘况不能怪别人。柯达前任CEO邓凯达曾坦承：“我的失误在于对民用胶片业务的下降之快没有作出准确预期，导致柯达出现今年的艰难局面。”
“的确，在涂布技术上，10多年前，柯达是走错了一步。”叶莺承认，“当时，在业内其他公司开发液晶显示屏里的隐藏膜业务的时候，柯达也可以走这条路。但当时柯达这个‘大爷’忙着做胶卷都来不及，懒得理那回事。”
而柯达在中国数码业务的发展模式，叶莺觉得照搬以前并购的方式显然不合适，明年8月1日就要实施《反垄断法》，今后在中国的外资并购中，外资企业要想以并购的方式，独揽整个行业的可能性很小。
“在我们看来，《反垄断法》对中国那些真正具有垄断性的国有企业，反而有约束，给他们的发展带来了挑战，对外资企业在中国的影响不大。”叶莺说。
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