2007年12月24日 来源:21世纪商业评论 作者:李平
韬睿咨询公司最近一项调查表明，当今企业对于员工的关注往往做得不够，员工有意愿为组织投入更多，但雇主不了解该为员工创造怎样的工作体验和文化来提高其敬业度(在理智、情感以及工作主动性这三方面对工作的投入程度称之为敬业度)。
韬睿咨询公司最近针对全球18个国家近90,000名员工，包括5000名来自中国大陆的员工，做了2007年全球人力资源管理调研，重点研究了来自组织的因素对员工敬业度形成的影响、员工敬业度对组织业绩的影响以及推动员工敬业最明确的因素是什么、造成员工敬业或者不敬业的差别因素有哪些等等。
调查发现，只有16%的中国员工认为自己很敬业，即愿意为企业的成功作出更多努力，而33%的员工认为自己不够敬业或者十分不敬业。在全球范围内，认为自己很敬业的人数比例为21%，同时有38%的人认为自己不够敬业或者十分不敬业。
员工敬业与否将直接影响公司业绩。韬睿对40家跨国公司进行了三年的持续调研，发现公司财务业绩与员工敬业度数据密切相关。敬业员工比例最高的企业，年运营利润率上涨3.74%，年净利润率则上升了2.06%。相反，敬业员工比例最低的企业，年运营利润率下跌了2.01%，年净利润率则下跌了 1.38%。
高敬业度的员工与不敬业相比，他们在哪些方面影响到企业运营，进而影响公司业绩呢？韬睿公司进一步的调查显示，91%的高敬业度员工认为，自己能够影响到公司产品或服务的质量，而在不敬业的员工中，仅有34%的人认为产品或服务的质量与自己相关；69%的高敬业度员工认为成本与自己相关，自己有义务为公司降低成本，相应的，不敬业的员工中仅有17%的人认为成本与自己相关，83%的人则认为公司成本与自己完全无关；90%的高敬业度员工认为自己能够影响客户满意度，而仅有32%的不敬业员工认同这一观点；83%的高敬业的员工认为能够影响产品与服务的变革创新，而对于不敬业的员工而言，仅有 19%的人会对产品与服务作变革创新方面的努力。总之，高敬业度的员工将在产品与服务的质量、成本、客户满意度、组织收益率、组织的收入增长、产品与服务的变革创新等方面给企业带来相应变化。当一个具有高敬业度的员工在提高服务质量、降低成本、变革创新等方面努力为组织付出时，这也就是中国人所夸奖的“以厂为家”，“爱厂如家”。
哪些因素能够影响到员工的敬业度呢？是来自员工个人的因素，需要找到那些“不待扬鞭自奋蹄”的千里马们？还是提供更有竞争力的薪酬福利待遇？在组织、工作经历以及员工个人素质等三组驱动因素中，哪些因素对员工敬业度影响最大？
韬睿的调查发现，对员工敬业度影响最大的是组织和领导层。在影响员工敬业度的前十大驱动因素中，有七项与组织相关，它们分别是：组织是否鼓励创新思维，组织在财务方面有稳定的声誉，组织内各部门间通力合作，组织的社会责任声誉，组织快速解决客户关注的问题，公司高管层对员工福利关心与否，员工是否对组织高管重视员工持有信心；其余三项才与员工个人的工作经历和个人特质相关，它们分别是：喜欢有挑战性的工作岗位，良好的职业发展机会，所在部门能够参与公司决策等等。
调查显示：是组织，而不是固有的员工个人或者工作经验方面的因素，对员工的敬业程度产生最有力的作用。这一发现与“员工敬业度取决于员工自身，组织无法影响员工整体敬业水平”的观点相反，实际上，公司确实对员工敬业度有很大影响，并有可能提高员工的敬业程度，而员工则希望在能提高员工敬业度的组织中工作。这就产生了所谓的“敬业落差”：组织认为员工可以做到更敬业，而员工则认为如果组织能够做得更好，他们就能够在理智、情感以及行动中对组织和工作有更多投入。
如果说“组织”对员工敬业度的影响是无形的话，那么公司高管层对员工的作用力则更直接而有形，调查显示了中国企业高管层领导力的普通欠缺。在调查中，高管层对敬业度影响深远的一些行为(如真正关心员工福祉、公开和诚挚的沟通等)得分普遍低于50%，只有45%的员工认为他们的领导者的确对员工福利很关心，48%的员工认为“高管层的沟通公开而诚挚”，55%的员工认为他们的高管人员努力想变得易接近。这一结果再次提醒，如果领导人员和管理人员能够改善他们的行为与能力，付出更多努力与员工沟通，将有助于员工更敬业，使企业实现最佳绩效。
工作是为了金钱吗？有竞争力的薪酬待遇在吸引、保留以及提升员工敬业度三个方面到底能否起到作用？在分别调查吸引、留用和敬业三组驱动因素时， “有竞争力的薪酬”、“有竞争力的福利待遇”分别位于“最重要的十大吸引驱动因素”的第三位和第四位，而在“最重要的十大留用驱动因素”和“最重要的十大敬业驱动因素”中，根本找不到“薪酬福利”的身影。由此证明，“薪酬”是吸引一个员工来企业的重要因素之一，但一旦这个员工加入组织之后，他能否在组织中全身心地投入、能够在组织中投入多久，“薪酬”并不是最重要的驱动因素。相反，“有良好的职业发展机会”、“组织鼓励创新思维”才是他们最在乎的。51% 的员工对职业发展机会表示不满，40%的员工认为所在的组织不鼓励创新思维，这些因素影响了员工敬业度的提升。
调查最后提醒我们：企业需要更深地了解员工，如同了解客户一样，员工需要关注，希望与他们服务的企业建立情感上的纽带；员工愿意为工作付出更多 ——62%的员工表示愿意投入超出工作要求的时间与精力，86%的人喜欢有挑战性的工作，93%的人在寻找增长新知识或者新技能的机会——但也希望看到他们努力付出后的投资回报——仅有49%的人对职业晋升机会满意，68%的人正在考虑其他的工作机会，或者准备离开(在2005年这个数字是59%)。
原文链接:http://news.zx5a.com
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2007年12月24日 来源:21世纪商业评论 作者:李平
韬睿咨询公司最近一项调查表明，当今企业对于员工的关注往往做得不够，员工有意愿为组织投入更多，但雇主不了解该为员工创造怎样的工作体验和文化来提高其敬业度(在理智、情感以及工作主动性这三方面对工作的投入程度称之为敬业度)。
韬睿咨询公司最近针对全球18个国家近90,000名员工，包括5000名来自中国大陆的员工，做了2007年全球人力资源管理调研，重点研究了来自组织的因素对员工敬业度形成的影响、员工敬业度对组织业绩的影响以及推动员工敬业最明确的因素是什么、造成员工敬业或者不敬业的差别因素有哪些等等。
调查发现，只有16%的中国员工认为自己很敬业，即愿意为企业的成功作出更多努力，而33%的员工认为自己不够敬业或者十分不敬业。在全球范围内，认为自己很敬业的人数比例为21%，同时有38%的人认为自己不够敬业或者十分不敬业。
员工敬业与否将直接影响公司业绩。韬睿对40家跨国公司进行了三年的持续调研，发现公司财务业绩与员工敬业度数据密切相关。敬业员工比例最高的企业，年运营利润率上涨3.74%，年净利润率则上升了2.06%。相反，敬业员工比例最低的企业，年运营利润率下跌了2.01%，年净利润率则下跌了 1.38%。
高敬业度的员工与不敬业相比，他们在哪些方面影响到企业运营，进而影响公司业绩呢？韬睿公司进一步的调查显示，91%的高敬业度员工认为，自己能够影响到公司产品或服务的质量，而在不敬业的员工中，仅有34%的人认为产品或服务的质量与自己相关；69%的高敬业度员工认为成本与自己相关，自己有义务为公司降低成本，相应的，不敬业的员工中仅有17%的人认为成本与自己相关，83%的人则认为公司成本与自己完全无关；90%的高敬业度员工认为自己能够影响客户满意度，而仅有32%的不敬业员工认同这一观点；83%的高敬业的员工认为能够影响产品与服务的变革创新，而对于不敬业的员工而言，仅有 19%的人会对产品与服务作变革创新方面的努力。总之，高敬业度的员工将在产品与服务的质量、成本、客户满意度、组织收益率、组织的收入增长、产品与服务的变革创新等方面给企业带来相应变化。当一个具有高敬业度的员工在提高服务质量、降低成本、变革创新等方面努力为组织付出时，这也就是中国人所夸奖的“以厂为家”，“爱厂如家”。
哪些因素能够影响到员工的敬业度呢？是来自员工个人的因素，需要找到那些“不待扬鞭自奋蹄”的千里马们？还是提供更有竞争力的薪酬福利待遇？在组织、工作经历以及员工个人素质等三组驱动因素中，哪些因素对员工敬业度影响最大？
韬睿的调查发现，对员工敬业度影响最大的是组织和领导层。在影响员工敬业度的前十大驱动因素中，有七项与组织相关，它们分别是：组织是否鼓励创新思维，组织在财务方面有稳定的声誉，组织内各部门间通力合作，组织的社会责任声誉，组织快速解决客户关注的问题，公司高管层对员工福利关心与否，员工是否对组织高管重视员工持有信心；其余三项才与员工个人的工作经历和个人特质相关，它们分别是：喜欢有挑战性的工作岗位，良好的职业发展机会，所在部门能够参与公司决策等等。
调查显示：是组织，而不是固有的员工个人或者工作经验方面的因素，对员工的敬业程度产生最有力的作用。这一发现与“员工敬业度取决于员工自身，组织无法影响员工整体敬业水平”的观点相反，实际上，公司确实对员工敬业度有很大影响，并有可能提高员工的敬业程度，而员工则希望在能提高员工敬业度的组织中工作。这就产生了所谓的“敬业落差”：组织认为员工可以做到更敬业，而员工则认为如果组织能够做得更好，他们就能够在理智、情感以及行动中对组织和工作有更多投入。
如果说“组织”对员工敬业度的影响是无形的话，那么公司高管层对员工的作用力则更直接而有形，调查显示了中国企业高管层领导力的普通欠缺。在调查中，高管层对敬业度影响深远的一些行为(如真正关心员工福祉、公开和诚挚的沟通等)得分普遍低于50%，只有45%的员工认为他们的领导者的确对员工福利很关心，48%的员工认为“高管层的沟通公开而诚挚”，55%的员工认为他们的高管人员努力想变得易接近。这一结果再次提醒，如果领导人员和管理人员能够改善他们的行为与能力，付出更多努力与员工沟通，将有助于员工更敬业，使企业实现最佳绩效。
工作是为了金钱吗？有竞争力的薪酬待遇在吸引、保留以及提升员工敬业度三个方面到底能否起到作用？在分别调查吸引、留用和敬业三组驱动因素时， “有竞争力的薪酬”、“有竞争力的福利待遇”分别位于“最重要的十大吸引驱动因素”的第三位和第四位，而在“最重要的十大留用驱动因素”和“最重要的十大敬业驱动因素”中，根本找不到“薪酬福利”的身影。由此证明，“薪酬”是吸引一个员工来企业的重要因素之一，但一旦这个员工加入组织之后，他能否在组织中全身心地投入、能够在组织中投入多久，“薪酬”并不是最重要的驱动因素。相反，“有良好的职业发展机会”、“组织鼓励创新思维”才是他们最在乎的。51% 的员工对职业发展机会表示不满，40%的员工认为所在的组织不鼓励创新思维，这些因素影响了员工敬业度的提升。
调查最后提醒我们：企业需要更深地了解员工，如同了解客户一样，员工需要关注，希望与他们服务的企业建立情感上的纽带；员工愿意为工作付出更多 ——62%的员工表示愿意投入超出工作要求的时间与精力，86%的人喜欢有挑战性的工作，93%的人在寻找增长新知识或者新技能的机会——但也希望看到他们努力付出后的投资回报——仅有49%的人对职业晋升机会满意，68%的人正在考虑其他的工作机会，或者准备离开(在2005年这个数字是59%)。
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