在中国经济蓬勃发展的大背景下，管理咨询行业也快速增长。在国际性的知名管理咨询公司的竞争布局中，不约而同地把中国作为一枚最重要的战略增长的棋子。不久前，《世界经理人》总编辑走访了三家知名国际咨询公司的中国掌门人，分别是罗兰·贝格战略咨询公司中国区总裁葛复礼（Philipp Goedeking）、毕博管理咨询公司中国区首席执行官麦汉荣（Ron Machan）和华信惠悦咨询公司大中华区总裁黄世友，探讨了他们在中国的竞争之道。
罗兰·贝格：以欧洲血统竞争
我们知道一些国际性咨询公司所做的项目没有取得好的效果，比如麦肯锡公司的一些项目就曾经得到很负面的新闻报道。你认为应该怪客户还是咨询公司？
葛：我想双方应该分担责任。中国的环境很特别。中国的价值体系，尤其是国有企业的价值体系，跟西方国家很不一样。对于我们这样的咨询公司来说，适应这样的环境很难，是很大的挑战。你必须更加重视倾听你的客户，理解你的客户。你必须知道，在这个环境中的客户对你的期望跟你在欧美的客户跟你的期望是不一样的。如果你不懂得，就会失败。另外，在这样的环境里，说服客户也很不一样，不管是口头说明还是书面文件都不一样。如果你不懂得，如果你不适应这样的环境，就会是糟糕的咨询顾问。
我们的许多竞争对手吃了苦头才懂得这些，我要承认，我们自己也是吃了苦头才懂得这些。现在，我很骄傲的是，在国际性咨询公司中，我们拥有的本土客户的比例最高，达到三分之二。我们对本土市场有了更好的理解。这一点从我们的人员构成也可以看出，在合伙人这个层次，只有两个外国员工，我是其中之一，其他都是中国人。我们不认为我们在欧洲或者美国做咨询的模式可以复制到中国，当然我们会移植一些方法，但是我们会很乐意重新发明一种中国方式。我们有中国式路子、中国式产品、中国式员工、中国式沟通方式，我希望这些能得到市场的欣赏和接受，而事实也的确如此。
你相当于说对本土市场的了解是你们公司一个主要优势。你能说说其他优势吗？
葛：和我们的主要竞争对手不同，我们源于欧洲。我们深信—有大量的证据表明，客户也经常这么说—比起美国商业模式来，欧洲的商业模式跟中国的商业模式要相似得多。因此，根源于美国的竞争对手相比，我们更能适应中国市场。
你能具体说说为什么欧洲商业模式跟中国商业模式更近似吗？
葛：欧洲商业传统更重视公司价值，而不是股票市值，因此欧洲的传统是采取更长远的眼光；善待员工使得他们能够长期服务而且感觉愉快，不是把员工看作成本因素，而是人力资源；公司之间有更多的关联，追求共赢关系；并不必然、完全地把重心放在赢利上。在美国，优先次序不一样。我们都想赚钱，但是赚多快、多少、用什么方法是不一样的。
除了上面谈到的两点，罗兰·贝格还有什么竞争优势呢？
葛：下面这一点不仅适用于罗兰·贝格中国，也适用于其他地方。在加入罗兰·贝格之前，我在美国咨询公司工作过两年，所以对我们的竞争对手有来自内部的了解。罗兰·贝格有非常具有企业家精神的环境，我们的组织不像我们的竞争对手那样僵化。这种环境是我们在中国不必固守做项目的标准程序，可以按照我们认为中国需要的方式行事，只要做成功就好了。
你认为，中国公司在管理上的最大的挑战是什么？
葛：有一个现象是我几乎每天都碰到的，我称之为“成熟度差距”（sophistication gap）。这让我们着迷。同样的技术条件下，在中国的效率要明显低于可比较的欧洲或者美国环境。同样的基础设施，同样的技术，同样的生产，同样的管理，每件事都一样，但你会发现“成熟度差距”。这需要时间来解决，理所当然这是个管理上的挑战。
毕博：结合运作战略与技术
毕博和其他的咨询公司有什么不同？
麦：我们侧重于运作战略及其技术实施。与战略咨询公司相比，我们拥有的是长期的客户，不仅帮助他们找到战略和计划，更帮助他们执行，改变流程，改造组织。与能够提供实施服务的本土公司相比，他们在技术层面上有能力，但是我们能够利用我们在世界其他地方、其他行业的最佳实践，我们除了技术层面，还有管理层面的服务，包括战略变革、业务流程、产业专长和职能咨询。
在中国，毕博的主要客户是本土公司还是跨国公司？
麦：我们的客户分布其实很均衡，这种均衡有其目的。一些是我们的全球关键客户，如霍尼韦尔、摩托罗拉、索尼??这些客户要求我们在全球为他们服务。我们也有大量的解决方案提供给本土客户。他们想知道如何在中国做生意，如何在全球进行整合，把强大的本土能力和全球优势、关系、技能、领域专长相结合，而这些是我们做过许多次的了。这样的结合也是我们的价值主张。
中国的客户跟你在美国接触到的客户有什么不同？
麦：就与咨询公司的关系而言，中国市场还正在经历懂得咨询公司的价值的阶段。跨国公司在美国已有了多年购买咨询服务的经验，他们关心的不是这个公司收费多少，那个公司收费多少，而是你能为我的业务带来什么根本变化，市场份额能增加多少，回报多少，财务收益多少。他们关注的不是收费，而是效果和价值。在中国，经常还是在比较多少人，多少小时，每小时收费多少，要花很多时间才能谈到我们要做的，如何改造业务，如何让业务变得更好，而那才是真正有价值的部分。
我另外的经验是这儿的客户很成熟地知道他们想要什么。他们想要改造，而不仅仅是实施。他们想要改造人力资源职能，改造业务流程。这是对咨询公司的挑战。他们要的是这个，但是得到的往往只是糟糕的实施计划，而不是改造计划。
以你刚才提到的改造人力资源职能为例。如果一家公司有这样的需求，应该找谁？找战略咨询公司、人力资源咨询公司、信息化管理解决方案的提供者，还是毕博？
麦：从我的角度说，该找毕博。做实施的公司，他们有很强的技术能力，但是不懂得所有的流程和变革管理的问题，不一定有相关的产业经验和业务流程经验。人力资源咨询公司在人力资源相关问题上很强，但是不懂技术，不懂得技术上的局限。他们会有美妙的设想，但是技术却不能支持，而且可能要花上15年来实施。你知道这是个“叉子”，你需要懂得相关产业，你需要懂得职能领域，你需要懂得技术。这不仅是技术实施，而是业务改造，技术是业务改造的催化剂。
华信惠悦：开拓组织变革的蓝海
华信惠悦现在对自己的定位是一个什么样的咨询公司？
黄：我们是做组织变革的咨询，这是我们现在的定位。一般把咨询公司分为三种形态：战略、人力资源，还有IT。我们现在要创造另外一个种类，叫作组织变革的咨询。因为在战略和人力资源之间事实上有一个很大的空间，战略不碰，人力资源也不碰，就是组织的这部分，是怎么样透过组织架构的调整去落实你的战略。因为你换一个战略，而你的组织架构不调整的话，那这个战略是永远没有办法实施下去的。假如说美军要攻打伊拉克的话，哪个兵力应该怎么去部署？兵力部署不好的话，你怎么打？战略要透过组织的架构，透过一个企业的文化塑造才能实现。
不只是说组织架构变了就可以赢了。你要透过组织架构的变革，还有一揽子的人力资源的解决方案的一个组合，来配合整个战略的方向，将它变成一个企业文化。透过这个企业文化，让整个企业能够持续地赢下去。所有事业上成功的公司，都有自己特别的企业文化。我们要做组织变革的咨询，也要创造我们自己的企业文化。
华信惠悦的企业文化是怎样的呢？
黄：讲原来的企业文化还是现在的新的？原来的话是我们是属于那种非常专业的企业文化，我们有很多的精算师，他们非常重视专业，做事情讲究质量、实事求是、逻辑性。我们现在是给客户提供一个整体性的组织解决方案，服务的对象从人力资源主管、财务主管提升到CEO。所以我们的人，一方面需要能战略性思考，能够跟CEO对话；另外一个方面，必须是每个领域的非常专门的专家，才能够给客户可执行的一个方案。好比是说原来我们可能是比较专业的在某一个范围里面，现在是要专业在好几个范围里面。
市场对华信惠悦的这种业务转型的接受程度是怎样的呢？
黄：开始的时候他们也不太了解你讲的是什么东西，但是现在市场已经开始可以接受了。事实上在战略咨询公司跟人力资源咨询公司之间有一块空白，战略公司没有实务经验，一般的人力资源公司又没有战略思考。就在这个部分，市场已经认同我们的价值了。我们给客户可以执行的方案，然后客户执行了，这是我们强调的。
华信惠悦现在的主要客户构成是怎样一个构成呢？
黄：在中国大陆主要是国有企业，最多的是在金融行业里的。
这是华信惠悦公司有意为之呢，还是市场的选择？
黄：有意为之，当然这两个是相辅相成的。第一，金融行业一直都在变化，即使在美国现在还一直都在变化，将来的话，中国这边起码还有好几十大变。另外，我们也专注在这边，因为你专注了以后你才能真正深入，才能真正带给客户价值。所以说这既是市场机会，也时我们的专注。
华信惠悦是一个全球性的公司，从人力资源到组织变革的业务转型是只在中国进行，还是在全球也在进行呢？黄：我们是从日本跟大中华地区开始做这个事情的，现在已经反推回去推动总公司的某些程度的变革。我们是个上市公司，主要收入来源还是在精算业务方面。要它整个这样转过来，不是那么简单的。
你们公司的精算业务主要是指什么？
黄：我们的精算业务为两个部分。第一个部分是退休金。在国外的话，员工三十年以后退休，你要付给他钱，公司必须要知道我每年要准备多少钱，三十年以之后可以有钱付给这些员工。我们很大的业务是在替公司做这个计算，就是风险管理。另外，公司开始累积它的资金后，形成一个很大的资产，甚至于它的退休金大于公司市值，那自然需要去投资。我们就会提供投资咨询。这些业务非常大。
为什么从人力资源向组织变革会在日本和中国先发展起来？
黄：因为这个区域精算业务不大，我们必须要根据当地市场情况略做调整。
像华信惠悦这样的国际性的大公司，当它试图把自己的国际经验运用到本土市场的时候呢，发现在中国市场，它在美国的主要的经验用不上？
黄：不能说用不上。很多事情是跟我们基础的能力，就是计算这个能力很有关系的。比如说高层主管奖酬的设计，激励办法的设计，需要我们做很多的统计模型，这些都是跟我们的计算能力很相关的。
你在大陆接触的主要是国有企业，他们在管理上的主要问题是什么？
黄：最大的问题是人跟事情没有分开来。我们现在做很多的案子，都是在做一个基本的工作：把人跟事情分出来。原来台湾也经过这个阶段，就是好比说我们这个部门有30个人是做外汇买卖的，那他的方法是把工作想办法分给这30个人，让每个人都有工作做。我们现在做的事情就是倒过来，先想有多少事情做，然后再把这些事情根据最有效率的方式、根据客户导向的方式把它组织起来以后，明确需要怎么样的人来做，然后再找人来做。
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在中国经济蓬勃发展的大背景下，管理咨询行业也快速增长。在国际性的知名管理咨询公司的竞争布局中，不约而同地把中国作为一枚最重要的战略增长的棋子。不久前，《世界经理人》总编辑走访了三家知名国际咨询公司的中国掌门人，分别是罗兰·贝格战略咨询公司中国区总裁葛复礼（Philipp Goedeking）、毕博管理咨询公司中国区首席执行官麦汉荣（Ron Machan）和华信惠悦咨询公司大中华区总裁黄世友，探讨了他们在中国的竞争之道。
罗兰·贝格：以欧洲血统竞争
我们知道一些国际性咨询公司所做的项目没有取得好的效果，比如麦肯锡公司的一些项目就曾经得到很负面的新闻报道。你认为应该怪客户还是咨询公司？
葛：我想双方应该分担责任。中国的环境很特别。中国的价值体系，尤其是国有企业的价值体系，跟西方国家很不一样。对于我们这样的咨询公司来说，适应这样的环境很难，是很大的挑战。你必须更加重视倾听你的客户，理解你的客户。你必须知道，在这个环境中的客户对你的期望跟你在欧美的客户跟你的期望是不一样的。如果你不懂得，就会失败。另外，在这样的环境里，说服客户也很不一样，不管是口头说明还是书面文件都不一样。如果你不懂得，如果你不适应这样的环境，就会是糟糕的咨询顾问。
我们的许多竞争对手吃了苦头才懂得这些，我要承认，我们自己也是吃了苦头才懂得这些。现在，我很骄傲的是，在国际性咨询公司中，我们拥有的本土客户的比例最高，达到三分之二。我们对本土市场有了更好的理解。这一点从我们的人员构成也可以看出，在合伙人这个层次，只有两个外国员工，我是其中之一，其他都是中国人。我们不认为我们在欧洲或者美国做咨询的模式可以复制到中国，当然我们会移植一些方法，但是我们会很乐意重新发明一种中国方式。我们有中国式路子、中国式产品、中国式员工、中国式沟通方式，我希望这些能得到市场的欣赏和接受，而事实也的确如此。
你相当于说对本土市场的了解是你们公司一个主要优势。你能说说其他优势吗？
葛：和我们的主要竞争对手不同，我们源于欧洲。我们深信—有大量的证据表明，客户也经常这么说—比起美国商业模式来，欧洲的商业模式跟中国的商业模式要相似得多。因此，根源于美国的竞争对手相比，我们更能适应中国市场。
你能具体说说为什么欧洲商业模式跟中国商业模式更近似吗？
葛：欧洲商业传统更重视公司价值，而不是股票市值，因此欧洲的传统是采取更长远的眼光；善待员工使得他们能够长期服务而且感觉愉快，不是把员工看作成本因素，而是人力资源；公司之间有更多的关联，追求共赢关系；并不必然、完全地把重心放在赢利上。在美国，优先次序不一样。我们都想赚钱，但是赚多快、多少、用什么方法是不一样的。
除了上面谈到的两点，罗兰·贝格还有什么竞争优势呢？
葛：下面这一点不仅适用于罗兰·贝格中国，也适用于其他地方。在加入罗兰·贝格之前，我在美国咨询公司工作过两年，所以对我们的竞争对手有来自内部的了解。罗兰·贝格有非常具有企业家精神的环境，我们的组织不像我们的竞争对手那样僵化。这种环境是我们在中国不必固守做项目的标准程序，可以按照我们认为中国需要的方式行事，只要做成功就好了。
你认为，中国公司在管理上的最大的挑战是什么？
葛：有一个现象是我几乎每天都碰到的，我称之为“成熟度差距”（sophistication gap）。这让我们着迷。同样的技术条件下，在中国的效率要明显低于可比较的欧洲或者美国环境。同样的基础设施，同样的技术，同样的生产，同样的管理，每件事都一样，但你会发现“成熟度差距”。这需要时间来解决，理所当然这是个管理上的挑战。
毕博：结合运作战略与技术
毕博和其他的咨询公司有什么不同？
麦：我们侧重于运作战略及其技术实施。与战略咨询公司相比，我们拥有的是长期的客户，不仅帮助他们找到战略和计划，更帮助他们执行，改变流程，改造组织。与能够提供实施服务的本土公司相比，他们在技术层面上有能力，但是我们能够利用我们在世界其他地方、其他行业的最佳实践，我们除了技术层面，还有管理层面的服务，包括战略变革、业务流程、产业专长和职能咨询。
在中国，毕博的主要客户是本土公司还是跨国公司？
麦：我们的客户分布其实很均衡，这种均衡有其目的。一些是我们的全球关键客户，如霍尼韦尔、摩托罗拉、索尼??这些客户要求我们在全球为他们服务。我们也有大量的解决方案提供给本土客户。他们想知道如何在中国做生意，如何在全球进行整合，把强大的本土能力和全球优势、关系、技能、领域专长相结合，而这些是我们做过许多次的了。这样的结合也是我们的价值主张。
中国的客户跟你在美国接触到的客户有什么不同？
麦：就与咨询公司的关系而言，中国市场还正在经历懂得咨询公司的价值的阶段。跨国公司在美国已有了多年购买咨询服务的经验，他们关心的不是这个公司收费多少，那个公司收费多少，而是你能为我的业务带来什么根本变化，市场份额能增加多少，回报多少，财务收益多少。他们关注的不是收费，而是效果和价值。在中国，经常还是在比较多少人，多少小时，每小时收费多少，要花很多时间才能谈到我们要做的，如何改造业务，如何让业务变得更好，而那才是真正有价值的部分。
我另外的经验是这儿的客户很成熟地知道他们想要什么。他们想要改造，而不仅仅是实施。他们想要改造人力资源职能，改造业务流程。这是对咨询公司的挑战。他们要的是这个，但是得到的往往只是糟糕的实施计划，而不是改造计划。
以你刚才提到的改造人力资源职能为例。如果一家公司有这样的需求，应该找谁？找战略咨询公司、人力资源咨询公司、信息化管理解决方案的提供者，还是毕博？
麦：从我的角度说，该找毕博。做实施的公司，他们有很强的技术能力，但是不懂得所有的流程和变革管理的问题，不一定有相关的产业经验和业务流程经验。人力资源咨询公司在人力资源相关问题上很强，但是不懂技术，不懂得技术上的局限。他们会有美妙的设想，但是技术却不能支持，而且可能要花上15年来实施。你知道这是个“叉子”，你需要懂得相关产业，你需要懂得职能领域，你需要懂得技术。这不仅是技术实施，而是业务改造，技术是业务改造的催化剂。
华信惠悦：开拓组织变革的蓝海
华信惠悦现在对自己的定位是一个什么样的咨询公司？
黄：我们是做组织变革的咨询，这是我们现在的定位。一般把咨询公司分为三种形态：战略、人力资源，还有IT。我们现在要创造另外一个种类，叫作组织变革的咨询。因为在战略和人力资源之间事实上有一个很大的空间，战略不碰，人力资源也不碰，就是组织的这部分，是怎么样透过组织架构的调整去落实你的战略。因为你换一个战略，而你的组织架构不调整的话，那这个战略是永远没有办法实施下去的。假如说美军要攻打伊拉克的话，哪个兵力应该怎么去部署？兵力部署不好的话，你怎么打？战略要透过组织的架构，透过一个企业的文化塑造才能实现。
不只是说组织架构变了就可以赢了。你要透过组织架构的变革，还有一揽子的人力资源的解决方案的一个组合，来配合整个战略的方向，将它变成一个企业文化。透过这个企业文化，让整个企业能够持续地赢下去。所有事业上成功的公司，都有自己特别的企业文化。我们要做组织变革的咨询，也要创造我们自己的企业文化。
华信惠悦的企业文化是怎样的呢？
黄：讲原来的企业文化还是现在的新的？原来的话是我们是属于那种非常专业的企业文化，我们有很多的精算师，他们非常重视专业，做事情讲究质量、实事求是、逻辑性。我们现在是给客户提供一个整体性的组织解决方案，服务的对象从人力资源主管、财务主管提升到CEO。所以我们的人，一方面需要能战略性思考，能够跟CEO对话；另外一个方面，必须是每个领域的非常专门的专家，才能够给客户可执行的一个方案。好比是说原来我们可能是比较专业的在某一个范围里面，现在是要专业在好几个范围里面。
市场对华信惠悦的这种业务转型的接受程度是怎样的呢？
黄：开始的时候他们也不太了解你讲的是什么东西，但是现在市场已经开始可以接受了。事实上在战略咨询公司跟人力资源咨询公司之间有一块空白，战略公司没有实务经验，一般的人力资源公司又没有战略思考。就在这个部分，市场已经认同我们的价值了。我们给客户可以执行的方案，然后客户执行了，这是我们强调的。
华信惠悦现在的主要客户构成是怎样一个构成呢？
黄：在中国大陆主要是国有企业，最多的是在金融行业里的。
这是华信惠悦公司有意为之呢，还是市场的选择？
黄：有意为之，当然这两个是相辅相成的。第一，金融行业一直都在变化，即使在美国现在还一直都在变化，将来的话，中国这边起码还有好几十大变。另外，我们也专注在这边，因为你专注了以后你才能真正深入，才能真正带给客户价值。所以说这既是市场机会，也时我们的专注。
华信惠悦是一个全球性的公司，从人力资源到组织变革的业务转型是只在中国进行，还是在全球也在进行呢？黄：我们是从日本跟大中华地区开始做这个事情的，现在已经反推回去推动总公司的某些程度的变革。我们是个上市公司，主要收入来源还是在精算业务方面。要它整个这样转过来，不是那么简单的。
你们公司的精算业务主要是指什么？
黄：我们的精算业务为两个部分。第一个部分是退休金。在国外的话，员工三十年以后退休，你要付给他钱，公司必须要知道我每年要准备多少钱，三十年以之后可以有钱付给这些员工。我们很大的业务是在替公司做这个计算，就是风险管理。另外，公司开始累积它的资金后，形成一个很大的资产，甚至于它的退休金大于公司市值，那自然需要去投资。我们就会提供投资咨询。这些业务非常大。
为什么从人力资源向组织变革会在日本和中国先发展起来？
黄：因为这个区域精算业务不大，我们必须要根据当地市场情况略做调整。
像华信惠悦这样的国际性的大公司，当它试图把自己的国际经验运用到本土市场的时候呢，发现在中国市场，它在美国的主要的经验用不上？
黄：不能说用不上。很多事情是跟我们基础的能力，就是计算这个能力很有关系的。比如说高层主管奖酬的设计，激励办法的设计，需要我们做很多的统计模型，这些都是跟我们的计算能力很相关的。
你在大陆接触的主要是国有企业，他们在管理上的主要问题是什么？
黄：最大的问题是人跟事情没有分开来。我们现在做很多的案子，都是在做一个基本的工作：把人跟事情分出来。原来台湾也经过这个阶段，就是好比说我们这个部门有30个人是做外汇买卖的，那他的方法是把工作想办法分给这30个人，让每个人都有工作做。我们现在做的事情就是倒过来，先想有多少事情做，然后再把这些事情根据最有效率的方式、根据客户导向的方式把它组织起来以后，明确需要怎么样的人来做，然后再找人来做。
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