2008年01月02日 来源： 证券日报 作者：吴敏
《大道相通》最大的特点是作者李家祥结合古今军事战略思想解读企业管理之道，将内容深入涉及企业管理发展最核心的八个问题——开局、定位、用人、品牌、管控、资本运作、未来战略和思维方法。
通过对国内外航空业界的发展介绍、权威数据的对比分析，特别是国航多年来实战案例的详尽介绍，李家祥向我们呈现了鲜为人知的当今世界航空业的整体生存环境和中国航空业近年来的发展态势。至于书中所蕴涵的经营思想特别是哲理思辨，则不独有益于航空界。
作者李家祥，拥有40年军龄的企业家，中国航空集团公司总经理、国航股份的董事长，无论是在部队，还是在国航，他都是一位传奇人物。李家祥从一名军人到一名企业家，从门外汉到航空界响当当的人物，他完美地完成了个人的蜕变，同时也为国航打了一场漂亮的“翻身战”。从2002年的亏损，到2006 年净利润将近30亿人民币，在 “9·11”后备受打击普遍下滑甚至亏损的航空业界，国航成长业绩惊人，一枝独秀，而李家祥启动完成的亚洲航空史上最大的一笔重组业务，更是导致了全球航线的大联动，受到了全世界的瞩目。这里就给读者介绍一段李家祥眼里的轰动世界的国航重组内幕。
国航重组原因
国航重组可以说是航空公司自身各方面的缺陷引起的，为弥补各自的缺陷，优势互补使得几大航空公司走到了一起。
李家祥谈到，世界上许多事情都是利弊相间的，千万不能只见其利不见其弊。拿建立航空枢纽而言，尽管对航空公司的发展意义重大，但枢纽机场的缺陷也显而易见。旅客需要转机换乘，耗时耗力；航空公司的航线数量也必须达到一定规模，才能以量取胜，为旅客尽量增加中转机会。枢纽的威力可以用与其连接的航线数量来衡量，而对于国航来说，这个因国内航线较少而薄弱的环节，仅靠原有的运力调配很难在短时间内弥补缺陷。这是“内外并举”战略需要进一步解决的问题。如何进一步提升国内航线的规模实力呢？李家祥再度陷入了沉思。
2002年3月，经过反复的论证、研究，国务院批准了《民航体制改革方案》，国航、中国航空总公司、中国西南航空公司宣告合并重组。机遇终于来临！这次重组，开启了中国民航业实施“大公司、大集团”战略的大门，也为新国航进一步推进枢纽战略和国内航线网络布局创造了条件。
国航重组的意义
重组而成的新国航，承接了三家公司全部的航空运输权益和业务，当时堪称“巨无霸”。对于国航人，这是个值得铭记的历史事件。“中国航空集团公司”和新国航应运而生，规模、资源和综合实力明显得到提升，国航发展史由此揭开了新的一页。可以说，在资源获取层面，联合重组之于国航具有里程碑式的重要意义。
截至2000年底，重组前的国航共有员工12，027名，拥有各类运输飞机75架，经营航线115条，其中国际航线44条，国内航线71条，资产总额383亿元人民币。
重组前的中国航空总公司实力可观，在海外、特别是港澳台地区取得了长足的发展。它拥有港龙航空公司43.29%的股份，为其单一最大股东，还拥有澳门航空公司51%的控股权。其全资控制的“中航浙江航空公司”则拥有运输飞机8架，经营46条航线。中航投资控股、参股的企业58家，1997年12 月，其旗下的“中航兴业有限公司”作为第一只航空红筹股在香港联交所上市。截止到2000年底，中航资产总额91.3亿元人民币，员工1，451名。
重组前的中国西南航空公司(以下简称西南航)则是中国西部最大的航空公司。截至2000年底，西南航共有员工9，277人，拥有各类飞机38 架，经营180条国际国内航线，其中国际航线8条，国内航线172条，国内运输总周转量和航线数量位居全国民航第二位，资产总额132.4亿元人民币。
实事求是地说，从优势互补角度，国航、中航、西南航三家联合可谓民航业重组的“最佳组合”。国航具有一定的品牌和规模优势，但由于历史原因，资本结构不够合理，资本负债率较高，国内航线偏少，经济效益不尽如人意；中航在港澳台地区形成了一定的影响力，融资能力强，管理效率高，但由于其特殊定位，也存在着航空专业人员缺乏、实体性生产经营规模欠缺等薄弱环节；西南航成立后发展迅速，有较丰富的国内航线资源和有效的质量管理体系，但由于各种复杂的因素，尤其是青藏高原航线的特殊性，也导致了经营成本居高不下、资本负债率高、效益状况不好的实际困难。
合并后，新国航飞机总数达到118架，国内国际航线395条，机队规模比原国航扩充了65.3%，人员和航线资源则增加了一倍左右。在市场分布上，新国航的国际航线占有率最高。在国内，新国航成功地进军了西南和华东市场，对国内市场的控制能力大大增强。在机队结构上，机型相对比较统一，而经过整合后，机务维修、技术力量培训、减少航材储备、提高飞机利用率等方面，国航都发挥出综合性效应。国航与西南航、中浙航的所用机型基本相同，均为波音和空客系列，整合后仅波音737和空客319两个机型，全年航材的共享就可减少费用300多万美元。同时，通过统筹资源配置，新国航的经营成本和财务费用也进一步降低。
国航重组遭遇质疑
但是外界对民航业重组的效应却没有如此乐观，国航重组遭到网民的大量质疑。就在三大航空集团挂牌之际，民航业内最具影响力的网站“民航资源网” 做了一次网上调查，题目为“您认为航空公司三分天下会带来什么结果？”调查结果显示：表示看好并认为会拯救中国民航业的业内人士仅占19.5%；认为换汤不换药的比例却高达64.7%；还有15.8%的人认为此举会给中国民航业带来混乱。
重组效应究竟会怎样？毋庸置疑，取决于重组能否及时、深入地推进。民航业此次联合重组，意在实现国内民航资源的优化整合、做强做大，这个大方向符合国际航空市场竞争和发展的态势，没有任何问题。但是摆在我们面前的，是如何快速推进重组进程，尽快化优势为实力，实现新国航核心竞争力的跨越式提升。
然而，重组而成的中国航空集团公司，拥有员工2.5万名，资产总额590亿元，资产分布横跨华北、西南、华南、港澳等地区，整合调配的难度之大，可想而知。
为加快联合重组的进度，在资产和组织架构层面上，中航集团采取了便于操作的“三步走”策略：即先采取财务报表合并的方式，组建起中国航空集团公司；再由集团公司实施内部重组和主辅业分离的战略；最后逐步清理，妥善处理遗留问题，同时进一步理清主辅业的发展战略，强化资本运作，严格企业管理等工作。
2003年1月1日，新国航运营系统以崭新面貌出现在世人面前。国航所有航班开始统一使用CA航班号，起用999代码运输凭证，飞行、乘务人员统一换上了新的职业装。当年7月28日，新国航接过了由民航总局领导颁发的国航、西南航、中航浙江合并运行合格证书，这标志着集团公司率先在业内实现了实质性的市场一体化。
直到现在，提到国航业绩良好的成因，很多人还并不清楚这要归功于先人一步的重组。有了这一步的领先，国航才有了更多的主动权，来进行更深层次的企业资源整合、文化整合和内部管理体制改革，也为战略的实施赢得了时间。
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2008年01月02日 来源： 证券日报 作者：吴敏
《大道相通》最大的特点是作者李家祥结合古今军事战略思想解读企业管理之道，将内容深入涉及企业管理发展最核心的八个问题——开局、定位、用人、品牌、管控、资本运作、未来战略和思维方法。
通过对国内外航空业界的发展介绍、权威数据的对比分析，特别是国航多年来实战案例的详尽介绍，李家祥向我们呈现了鲜为人知的当今世界航空业的整体生存环境和中国航空业近年来的发展态势。至于书中所蕴涵的经营思想特别是哲理思辨，则不独有益于航空界。
作者李家祥，拥有40年军龄的企业家，中国航空集团公司总经理、国航股份的董事长，无论是在部队，还是在国航，他都是一位传奇人物。李家祥从一名军人到一名企业家，从门外汉到航空界响当当的人物，他完美地完成了个人的蜕变，同时也为国航打了一场漂亮的“翻身战”。从2002年的亏损，到2006 年净利润将近30亿人民币，在 “9·11”后备受打击普遍下滑甚至亏损的航空业界，国航成长业绩惊人，一枝独秀，而李家祥启动完成的亚洲航空史上最大的一笔重组业务，更是导致了全球航线的大联动，受到了全世界的瞩目。这里就给读者介绍一段李家祥眼里的轰动世界的国航重组内幕。
国航重组原因
国航重组可以说是航空公司自身各方面的缺陷引起的，为弥补各自的缺陷，优势互补使得几大航空公司走到了一起。
李家祥谈到，世界上许多事情都是利弊相间的，千万不能只见其利不见其弊。拿建立航空枢纽而言，尽管对航空公司的发展意义重大，但枢纽机场的缺陷也显而易见。旅客需要转机换乘，耗时耗力；航空公司的航线数量也必须达到一定规模，才能以量取胜，为旅客尽量增加中转机会。枢纽的威力可以用与其连接的航线数量来衡量，而对于国航来说，这个因国内航线较少而薄弱的环节，仅靠原有的运力调配很难在短时间内弥补缺陷。这是“内外并举”战略需要进一步解决的问题。如何进一步提升国内航线的规模实力呢？李家祥再度陷入了沉思。
2002年3月，经过反复的论证、研究，国务院批准了《民航体制改革方案》，国航、中国航空总公司、中国西南航空公司宣告合并重组。机遇终于来临！这次重组，开启了中国民航业实施“大公司、大集团”战略的大门，也为新国航进一步推进枢纽战略和国内航线网络布局创造了条件。
国航重组的意义
重组而成的新国航，承接了三家公司全部的航空运输权益和业务，当时堪称“巨无霸”。对于国航人，这是个值得铭记的历史事件。“中国航空集团公司”和新国航应运而生，规模、资源和综合实力明显得到提升，国航发展史由此揭开了新的一页。可以说，在资源获取层面，联合重组之于国航具有里程碑式的重要意义。
截至2000年底，重组前的国航共有员工12，027名，拥有各类运输飞机75架，经营航线115条，其中国际航线44条，国内航线71条，资产总额383亿元人民币。
重组前的中国航空总公司实力可观，在海外、特别是港澳台地区取得了长足的发展。它拥有港龙航空公司43.29%的股份，为其单一最大股东，还拥有澳门航空公司51%的控股权。其全资控制的“中航浙江航空公司”则拥有运输飞机8架，经营46条航线。中航投资控股、参股的企业58家，1997年12 月，其旗下的“中航兴业有限公司”作为第一只航空红筹股在香港联交所上市。截止到2000年底，中航资产总额91.3亿元人民币，员工1，451名。
重组前的中国西南航空公司(以下简称西南航)则是中国西部最大的航空公司。截至2000年底，西南航共有员工9，277人，拥有各类飞机38 架，经营180条国际国内航线，其中国际航线8条，国内航线172条，国内运输总周转量和航线数量位居全国民航第二位，资产总额132.4亿元人民币。
实事求是地说，从优势互补角度，国航、中航、西南航三家联合可谓民航业重组的“最佳组合”。国航具有一定的品牌和规模优势，但由于历史原因，资本结构不够合理，资本负债率较高，国内航线偏少，经济效益不尽如人意；中航在港澳台地区形成了一定的影响力，融资能力强，管理效率高，但由于其特殊定位，也存在着航空专业人员缺乏、实体性生产经营规模欠缺等薄弱环节；西南航成立后发展迅速，有较丰富的国内航线资源和有效的质量管理体系，但由于各种复杂的因素，尤其是青藏高原航线的特殊性，也导致了经营成本居高不下、资本负债率高、效益状况不好的实际困难。
合并后，新国航飞机总数达到118架，国内国际航线395条，机队规模比原国航扩充了65.3%，人员和航线资源则增加了一倍左右。在市场分布上，新国航的国际航线占有率最高。在国内，新国航成功地进军了西南和华东市场，对国内市场的控制能力大大增强。在机队结构上，机型相对比较统一，而经过整合后，机务维修、技术力量培训、减少航材储备、提高飞机利用率等方面，国航都发挥出综合性效应。国航与西南航、中浙航的所用机型基本相同，均为波音和空客系列，整合后仅波音737和空客319两个机型，全年航材的共享就可减少费用300多万美元。同时，通过统筹资源配置，新国航的经营成本和财务费用也进一步降低。
国航重组遭遇质疑
但是外界对民航业重组的效应却没有如此乐观，国航重组遭到网民的大量质疑。就在三大航空集团挂牌之际，民航业内最具影响力的网站“民航资源网” 做了一次网上调查，题目为“您认为航空公司三分天下会带来什么结果？”调查结果显示：表示看好并认为会拯救中国民航业的业内人士仅占19.5%；认为换汤不换药的比例却高达64.7%；还有15.8%的人认为此举会给中国民航业带来混乱。
重组效应究竟会怎样？毋庸置疑，取决于重组能否及时、深入地推进。民航业此次联合重组，意在实现国内民航资源的优化整合、做强做大，这个大方向符合国际航空市场竞争和发展的态势，没有任何问题。但是摆在我们面前的，是如何快速推进重组进程，尽快化优势为实力，实现新国航核心竞争力的跨越式提升。
然而，重组而成的中国航空集团公司，拥有员工2.5万名，资产总额590亿元，资产分布横跨华北、西南、华南、港澳等地区，整合调配的难度之大，可想而知。
为加快联合重组的进度，在资产和组织架构层面上，中航集团采取了便于操作的“三步走”策略：即先采取财务报表合并的方式，组建起中国航空集团公司；再由集团公司实施内部重组和主辅业分离的战略；最后逐步清理，妥善处理遗留问题，同时进一步理清主辅业的发展战略，强化资本运作，严格企业管理等工作。
2003年1月1日，新国航运营系统以崭新面貌出现在世人面前。国航所有航班开始统一使用CA航班号，起用999代码运输凭证，飞行、乘务人员统一换上了新的职业装。当年7月28日，新国航接过了由民航总局领导颁发的国航、西南航、中航浙江合并运行合格证书，这标志着集团公司率先在业内实现了实质性的市场一体化。
直到现在，提到国航业绩良好的成因，很多人还并不清楚这要归功于先人一步的重组。有了这一步的领先，国航才有了更多的主动权，来进行更深层次的企业资源整合、文化整合和内部管理体制改革，也为战略的实施赢得了时间。
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