登录 注册
常用功能
A A
  • 超大
链接已复制好,马上发给小伙伴吧~

MBA智库资讯,汇聚中国主流的商业管理新闻

解读奢侈品COACH(寇兹)的500倍传奇增长

  2008年01月11日 来源:环球财经

  把COACH从一个制造公司变成一个市场公司,从制造导向变成营销导向,以唾手可得的奢侈品当作公司的定位,成为欧洲其它精品的最好替代品法兰克福功不可没。

  走进路·法兰克福Lew Frankfort)位于纽约COACH企业总部12楼的办公室,墙上分别摆放着COACH品牌改造前后两种风格截然不同的手提包,仿佛想随时提醒自己,过去十年是如何走过来的。

  61岁的他,举手投足间,不失绅士风采。记者进去他的办公室内,第一眼就看到法兰克福戴着老花眼镜,聚精会神地盯着计算机屏幕,好像没有任何事可以干扰他。

  早在1979年加入COACH时,法兰克福就已展现出他努力不懈的工作热忱。担任新业务拓展部副总裁的他,积极开发多渠道销售模式。在那之前, COACH只在百货公司销售,1980年法兰克福第一次制作画册:1981年他开了第一家专卖店,开启美国其它品牌自己开店的风潮;1988年进军日本市场,奠定国际化的基础,再到过去十年改造COACH,每一个关键里程碑都是在他手上完成。

  法兰克福进入COACH服务28年了,犹记1979年COACH营业额才600万美元,新一年可能达到32亿美元, COACH实现了成长至少500多倍的传奇。

  办公室各角落,摆着各式各样的皮包,墙壁上也贴满了草图与皮包照片,正式访问前,法兰克福套上西装,对我们闲话家常地说,“我是一个CEO。但我不是坐在办公室内的CEO,而是一个永远在工作中的CEO,我很忙碌,我工作得很辛苦,但是我每天还是等不及起床要到办公室上班,因为这个工作太有趣了。”至今仍然亲身参与COACH每一个决策的他,靠什么策略把COACH转型成功?

  首创精品生产外包

  记者:从老妈妈包到成为今天的精品皮件,你是怎样做到的?

  法兰克福:COACH其实有一个成功的历史,1990年它已经是美国市场内精品皮包的第一品牌,1995年左右,营业额已经达到约5亿美元

  但是即使这样,我们仍有局限,风格太古老了。到了上世纪90年代中期,竞争变得愈来愈激烈,主要是因为欧洲等品牌也来到了美国市场,像是LVGUCCI还有一些新的时髦品牌进入市场,因此必须重新检视自己的品牌定位

  要做到这个,有一个关键点是,我们必须了解COACH的核心本质到底是什么?就是耐用、高质量、精致生产价值高,这些是不能妥协的,但是在这些核心特质上面,我们必须加上时尚、有趣、女人味等。要改造COACH,我有几个步骤。1996年我邀请瑞德·克拉可夫担任执行创意总监,一起激活这个品牌,同时我把所有生产陆续外包,这是把COACH从一个制造公司变成一个市场公司。这是很重要的一步,这让我们从制造导向变成营销导向,同时也让我们有更多选择制作工厂的自由与发挥空间。

  简单说,过去几年来我们的改变包括:一、在产品线方面,我们扩大与现代化产品线。二、改变了商店环境与产品组合策略。三、增加新产品上市频率。四、创造一个新的营运模式,让我们的产品可以很有效率地同步在全世界各地商店出现,在每个市场都可以看到最新产品。

  十年后的今天,过去我们的老顾客仍会到COACH,但是我们也让更多年轻人与追求时尚的消费者走进COACH店。

  记者:COACH是第一个敢把生产外包的精品名牌公司吗?

  法兰克福:这是一个很好的问题。某种程度上说,目前几乎所有的精品都已经到母国以外的地方生产了,只是程度不同而已。但是COACH仍保持一切监控的能力,从材质到制造端,我们监控一切环节的品质代工其实只是我们的装配线而已。

  唾手可得的奢侈品

  记者:你把唾手可得的奢侈品当作公司定位,这个概念到底是怎么产生的?

  法兰克福:这是内部一起创造的词,那是在2000年左右,我们想要创造一个词汇,可以很容易把我们的品牌定位描绘得很清楚。

  大家在黑板上写上很多名词来讨论,后来就出现这个。当下大家都觉得太好了。我们也希望这个词可以让我们跟欧洲的精品有所区隔。现在全世界都在用这个词。对我而言,唾手可得又有更多含义。

  第一,我们的产品是大家消费得起的。第二,我们所有的商店都位于热闹、容易到达的热门消费地点,或是方便消费者的地方,而不是在很冷僻的地方,这也是唾手可得。第三,到任何一家 COACH店面去,消费者都可以直接触摸我们的产品,而不像其它精品会用玻璃隔起来,这也是唾手可得。第四,我们的服务人员都知识完备、友善、能帮助顾客,对消费者也是唾手可得的服务。

  记者:当年你为何笃定唾手可得的奢侈品一定是好的策略?

  法兰克福:我们有很周密的消费者研究来支持这个想法。我们认为COACH其实是欧洲其它精品的很好替代品

  我们的策略就是提供替代选择来跟他们竞争,我们的质量跟他们一样好,而且一样时尚。但是价格可能只有他们的一半。

  记者:你觉得“唾手可得的奢侈品”这个概念可以用多久呢?

  法兰克福:永远。因为即便这个词是在2000年才使用的,但其实COACH从第一天开始就是这样的一个品牌,可以用这个词汇描绘出来。这是很贴切的品牌写真

  平衡理性感性

  记者:你自1979年加入COACH后一直有很多创新作为,你认为在你的这一连串创新中,哪一些最有指标意义呢?

  法兰克福:1988年进入日本市场是重要的一步。明年COACH要庆祝进入日本市场20年。还有1996年我们请瑞德加入,也是另一个重要里程碑,从一个传统的皮具皮包厂,变成一个现代化的时尚生活配件厂,这是一个重要转折。

  记者:在这个品牌转换的过程中你的主要经验是什么?

  法兰克福:首先,你必须了解品牌的本质。到底这个品牌的基因特质是什么,是必须要保留的。要对自己的品牌忠实。 第二,必须勾勒愿景,看看这个品牌到底要发展成为怎样? 第三,必须发展出策略,这些策略是可以达成品牌新愿景的做法。 第四,必须很小心,同时又要很大胆。在这个过程中你必须对消费者很尊重,消费者是很聪明的。 第五,你必须既理性、又够感性,两个要同时兼顾是很重要的。感性魅力是要有很好的产品与设计。理性逻辑是要有系统地使用消费者知识与研究分析,这让我们知道消费者到底要什么。感性是因为这是一个时尚产业,必须要引起消费者的情绪感动才行。

  记者:你从何时开始这样想的?

  法兰克福:几乎20年前,我开始使用要平衡理性与感性这个概念,并且一直不断地跟同事强调。也在20年前我们开始引进有系统的消费者研究方法,上一个年度就访问了七万个消费者。

  记者:如何平衡理性与感性?

  法兰克福:理性逻辑是我们推出任何新产品的先行步骤。在我们推出新产品前,会花很多时间先做消费者的定性与定量调查,之后再开始产品设计产品规划店面视觉设计等。这是一个理性的过程。 感性魅力则是在使用所有理性分析过后的结果,再创造一些特别的东西出来,这就是感性部分。

  记者:可否举个平衡理性与感性的实例

  法兰克福:例如我们曾经做过调查,发现消费者其实普遍认为我们已经变得比较时尚了,但是他们仍然认为我们是有点严肃的品牌,不够有趣。 知道这个之后,很简单,我们必须把自己的品牌个性弄得轻松一点。如何做到?很多方法,例如改变模特儿。让他们会笑,以前是不笑的。引进适合休闲与旅行的包包,让包包颜色更明亮。 然后一年后我们再做调查,在消费者心中,我们已经比较有趣了。

  与普通人的生活节奏相符

  记者:为何COACH毛利率LVMH名牌集团都高呢?

  法兰克福:简单说,我们建立了广大的国际采购外包网络。这使我们的劳力成本只有欧洲名牌的一部分而已。我们虽到便宜国家生产,却严格监控质量。这也让我们可以把价格回馈给消费者,虽然价格更低廉,但毛利率却可以提高。

  记者:在奢侈品的世界里,似乎愈贵才是愈好,消费者才愈看得起,COACH却便宜很多,这是否是劣势?

  法兰克福:正好相反,其实大多数消费者把低价视为优势,因为COACH提供很好的产品价值给消费者,价钱却又便宜许多。而且我们每月都会上新品,跟消费者的生活与季节频率相符合,也跟一般人的生活节奏相符合。

  记者:但这一年多来COACH也慢慢推出较高价位产品,从原本200到400美元的皮包,再到均价425美元以上的LEGACY系列,甚至几千美元鳄鱼皮、蟒蛇包。这是否与唾手可得的精品策略抵触了呢?

  法兰克福:其实那些比较贵的产品价位平均在400多美元左右,跟欧美品牌比起来,也不是最贵。我们锁定比较宽的消费族群,比其它欧洲名牌广,因为我们的价位比较低。

  例如在美国,我们锁定家庭所得在顶端20%的家庭,其它品牌可能只锁定3%最高所得者。

  我们做过消费者调查,发现COACH如果可以再提供更高档的产品,就会占据消费者的衣柜更多一点的位置。

  但是就算是这类较高单价的产品,我们的价格仍是较其它欧洲品牌低一点。例如鳄鱼包,如果我们卖3000美元,其它品牌或许要卖6000美元。所以消费者还是可以省下不少钱,但这让我们有机会成为消费者最高档产品的选择。

  此外,我们发现美国消费者一年平均买4个皮包,每个妇女柜子里平均有12到15个皮包,而她们根据季节和合每次出门会换皮包。

  其中COACH皮包,约占COACH消费族群的总皮包数量35%。而在那些最高档的消费族中,COACH包可能只占他们包包中的一到两个而已。

  相较之下,日本妇女平均每年买两个包包,但是每个包包的平均价位是美国人的四倍。所以日本人花更多钱在包包上面,尽管她们柜子里平均只有六到七个包包而已。

  我为什么能这么清楚这些数字?正是因为我们访问很多消费者,不断地在做消费者访问与研究。

  机会在更高档的产品中

  记者:从以上那些数字中,你看到什么样机会?

  法兰克福:我看到的机会是可以在更高档的产品中,达到更高的市场占有率。最高消费族群中,目前只有一到两个COACH包,但是只要我们能提供更高档的、更精致与限量的选择,他们很可能就选择COACH。唾手可得仍是我们的策略,并没有要改变。

  记者:过去七八年来,尽管全球经济起起伏伏,COACH却一路成长、都不停止,这是怎么做到的?

  法兰克福:我们很专心地做事情,以消费者为中心思考。我们是创新者,不断给消费者提供新鲜又跟他们相关新产品。我们的供应链每个月对市场都有反应,每个月有新产品上市。我们不断挑战自己,希望更上一层楼。

  (本文由台湾《远见》提供支持)

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
3 +1
复制成功
coach  寇兹 

文章评论

总共收到0条评论

登录后发表评论,还没有帐号现在注册