【模式路径】
在一个非常长而复杂的产业价值链上，一个企业可以在产业价值链的某几个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。而一家公司一旦认识到整个产业价值链中战略控制点所在，就应该把公司定位在那个位置，把不具有优势的或非核心的一些环节，以签约方式“外包”给别的公司，共同完成整个价值链的全过程。那么，维系那些散落在不同企业的链环，使之成为利益共同体的是什么呢？就是协作与核心企业对关键资源的控制。
典型案例1：没有一双鞋的耐克总部
耐克，一个响当当的名字，体育赛场上璀璨的亮点，更是国际市场上的奇迹。它用不到50年的时间，打败了体育用品界中的龙头企业 阿迪达斯，跃居第一，并一直保持着惊人的业绩。
有这样一则家喻户晓的耐克神话。在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一是建立全球营销网络，二是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。那么耐克是怎样实现这样高赢利的呢？
耐克的成功，要归功于他的独创性生产经营思维。在当时的市场中，他们率先脱离传统的生产模式，不再亲自投资建立工厂、招募工人、组织庞大的基层部门生产鞋子。同样生产鞋子，耐克的成本却比同类企业低廉许多。它是怎样做到的呢？耐克采用了价值链挤压模式，具体地说就是将生产外包。耐克在早期发现，他们的生产已经不能满足消费者大量的需求，市场对他们的产品已经出现供不应求的情况。而且在当时，当耐克有了一种新的设计方案或者销售商要求的订单到达时，耐克的生产部门却不能及时提供产品，这给耐克带来的巨大损失 不仅是经济方面的损失，更重要是信誉方面的缺失。
此时，耐克找出问题所在。他们在生产方面并没有比竞争对手更多的优势，生产跟不上企业的步伐，严重滞后了企业的发展。而且起初他们的策略并不是靠生产夺取市场，而是以先进的技术、优质的产品打败竞争对手。于是，他们开始寻找外部生产，也就是生产外包。耐克不投资建设生产场地，不装配生产线，生产外包的对象从日本、西欧转移到了韩国、中国台湾，进而转移到中国大陆、印度等地。这些都是世界上劳动力十分低廉的地区。耐克巧妙地把生产压力直接转向外地。这种特许经营的优势，不仅仅在于生产成本的降低，而是远远大于他们的估计。
首先，生产外包可以使耐克的管理重点转向新技术的开发、产品营销和人力资源、品牌、企业形象等无形资产，从而大大地精简了企业繁重的机构部门，减少了许多费用，使耐克及时跟上时尚的要求，甚至成为行业的领头羊。其次，当耐克生产外包给其他发展中国家的时候，也促进了当地的经济发展，增加了当地的就业，甚至可能输出部分先进的生产技术及设备。因此，像耐克这样的跨国企业，很受当地政府的欢迎，不仅可以轻松地完成生产计划，还得到许多优惠政策。这种情况比起美国国内多种严格的限制和激烈的竞争
环境要好太多了。最后，在其国外外包生产，不仅仅在生产方面得利，在销售方面，耐克
更是尝到了甜头。发展中国家是一个广大的潜力巨大的市场，消费者人数多，而且随着经济的发展，购买力也不断加强，可抗衡的竞争对手少，加上政府的优惠政策，使耐克很容易打入市场。就是说，在生产外包的同时，耐克的品牌也打入了该市场，开始深入人心。而且在当地生产当地销售，耐克逃避了大量的政府进口税收这是一笔巨大的收入。
这种经营模式给耐克带来的财富，不仅仅体现在经济利润上，还体现在他正在慢慢地蔓延全球的每个角落，使耐克品牌成为消费者的自豪，成为运动品牌中的权威。
典型案例2：美特斯邦威是“皮包公司”吗？
耐克公司的经营模式到了中国，得到了温州商人的追捧。早在10年前，美特斯邦威服装公司就不生产一件成衣，全部产品由全国的200多家OEM服装厂代工生产，销售则通过分散在全国的1200多家加盟店来完成。后来，美特斯邦威成为中国民营休闲服装的领军企业。
1994年时，中国休闲服市场刚刚启动，靠加工夹克衫起家的温州商人周成建开始创立自己的服装品牌 美特斯邦威。
不过在迅速扩大的休闲服市场面前，美特斯邦威有限的资本很快成了最大的“瓶颈”。要想满足市场需求，需要成倍地购买机器扩大生产，而当时的美特斯邦威根本不可能做到这一点。思想超前的周建成决定借助外界的力量，来实现自己的跨越式发展。美特斯邦威采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。而这些如果都由美特斯邦威自己投资的话，则需要3亿元。
有了生产能力，美特斯邦威还需要畅通的营销渠道。可是专卖店如果要开到全国，至少需要2亿元资金。善于“借助外力”的美特斯邦威决定采用特许经营的模式。现在美特斯邦威的1000家专卖店已经开到了全国，只有
20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店。
1995年开始的时候，美特斯邦威的做法在业界一直被怀疑，甚至被人认为是“皮包公司” 生产、销售都拿给别人做，哪一天别人不和你合作了怎么办？
但周成建却不这么看。为什么外国名牌卖得那么贵？品牌和设计才是服装高附加值的部分，如果高附加值的品牌能提供给上下游企业好的利润，在市场作用下是不愁别人不和你合作的！于是美特斯邦威把有限的资源都集中在了这两块从请明星作代言到立体的市场活动，美特斯邦威用十年的时间打造中国最优秀的年轻品牌；而在设计上更是不惜血本地设立了和意大利、法国合作的上海设计中心。
8年过去了，越做越“小”的美特斯邦威总部只有200多人，却爆炸性地把规模做大了300倍。1995年创立的时候年营收500多万元，2002年的时候已经是15亿元。
典型案例3：惠普公司物流的外包
中国惠普公司是进入中国的第一家计算机合资企业。
从惠普公司进入中国的1985年到1997年初，惠普公司先后在北京、上海、广州、成都等地建立了面积小于150平方米的库房。由于惠普公司员工自己进行所有的库房具体操作，且库房设在昂贵的公司办公室，库房租金及操作成本一直居高不下。
当时国内航空、铁路、公路运输能力及服务水平都很差。计算机维修备件大多是由工程师先从库房取出，然后带往用户现场，或由公司派专人递送，成本高，速度慢。而且一旦用户计算机出现故障，就须停机两至三天等待维修，给用户带来很大损失。因此，这种服务备件管理模式难以满足客户的需要，阻碍了公司服务业务的发展及产品市场的开拓。
为改变这种不利状况，中国惠普公司在美国总部物流专家的帮助下，于1997年4月成立了物流业务外包项目小组，对中国当时物流企业的服务能力及水平进行全面的考察了解，深入分析惠普自营物流业务和外包物流业务的优势和障碍。
经过半年多认真细致的工作，1997年10月项目小组决定，把物流运输业务及物流仓储业务外包，而公司物流部门则专心于物流战略规划、备件计划、备件采购和全国物流网络建设等核心业务。随后，根据备件物流管理种类多、数量大、规格不一、生命周期长的特点及供应商的选择原则，项目小组对物流供应商的管理水平、技术能力、覆盖范围、价格、服务水平、服务考核体系、企业信誉、信息系统等方面，进行了全面评定，并于1998年2月最终选定了物流运输供应商及物流仓储供应商。
尽管当时的物流企业管理水平、服务水平、工作效率还比较低，但是通过物流业务外包，惠普公司的业务得到了迅速发展。维修备件从惠普办公室的库房全部移至交通便利、价格便宜的供应商库房，企业库房成本迅速降低，运输成本大幅下降，物流运输速度比外包前大大加快，初步建立了覆盖全国的物流网络。从1998年初至2000年底，惠普公司计算机服务备件的覆盖范围从５个主要城市迅速扩大到全国所有的大城市，业务量增长了3倍。
进入2001年，随着国内物流企业管理、服务水平的提高以及惠普公司业务的进一步发展，惠普公司备件物流外包水平也进入到更高的阶段。
为了降低风险并保持物流供应商之间的适度竞争，惠普公司以长江为界选择了两家供应商，分别经营长江以南、长江以北的业务。根据供应商的服务水平、价格水平、反应速度，惠普对供应商实行动态的比较、选择和淘汰机制，以提高整个物流服务能力，提升物流服务的竞争优势。为了激励、鞭策供应商，惠普公司建立了科学的物流供应商业绩考评体系，准确公正地反映供应商的业务水平，及时做出奖罚。为了和供应商共享利益，共同发展，惠普公司与供应商建立了长期、稳定、双赢的战略合作伙伴关系，从战略高度去认识、管理物流供应商。
至此，惠普公司的计算机备件服务水平有了质的飞跃：备件服务范围覆盖了全国所有的大中城市及一部分小城市；根据用户的需要建立了快速的运输网络，能够为用户提供快至2小时的备件服务。
2002 年初，在惠普公司物流信息平台支持下，一个范围覆盖全国、反应迅速、成本领先、管理先进、服务水平超前的计算机维修备件物流网络，搭建成功。通过该平台，惠普公司培养了一支由惠普公司员工和物流供应商成员组成的高水平的专业物流队伍，不断为计算机客户提供优质的服务，赢得高度称赞，连续在国家级计算机售后服务评比中名列第一，成为售后服务最好的企业。
同时，中国惠普公司利用其先进的物流平台，开始对外承接物流咨询、设计服务及物流服务承包项目，帮助一些企业迅速将物流服务扩展至全国，为它们节省投资，缩短建立网络时间，降低了物流成本，提升了服务水平，增强了这些企业的市场竞争力，也进一步降低了惠普公司的物流运作成本。从惠普公司的成功经验可以看出，物流业务的外包，可以借助专业物流公司的资源，迅速扩大企业物流服务范围，提高服务水平，降低运行成本，培养物流管理队伍。同时，利用物流平台，还可以承接公司之外的物流业务，增加物流收入，从而有力地促进公司核心产品的销售，提高企业的核心竞争力。
其他案例
劳斯莱斯早已不生产汽车了。劳斯莱斯的汽车部门已于1972年就授权给了德国的宝马，目前主要做服务。据说，劳斯莱斯50％以上的收入是来自服务的。当然，这并不意味着它完全放弃了汽车生产。劳斯莱斯仍然将涡轮发动机等动力系统的核心技术掌握在自己的手里，这也是劳斯莱斯的最核心竞争力之一。另外一项核心竞争力就是其结盟能力：在生产与服务领域都广泛地结盟与大学结盟，与世界各地的研发、供应商结盟，与全球最聪明、最有效率的公司和人合作，向全球取资源，让他们做自己最擅长的事。
美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。
目前，肯德基在中国有近1500家门店，范围遍布中国，有的甚至已经发展到四级城市中。随着越来越多门店的快速扩张，各门店IT设备的支持和维护已经成为必不可少的一项工作。然而由于门店分散、地域范围广、从业人
员IT知识贫乏，肯德基依靠自身力量，必然增加运营成本和费用。因此，为适应集团发展、各地门店数量进一步扩张的需求，使IT与业务发展同步，肯德基所属的百胜集团与IBM签约，选择IBM作为IT运营服务外包战略合作伙伴。
日本丰田集团总公司也是如此，有160多家小企业与之发生外包交易。由于彼此间相互依赖，共享知识与技能，共同开发与生产，既降低了丰田公司业务的不确定性因素所导致的风险，又降低了生产成本，改进了质量，加速了新产品的开发过程。
【相关链接】
外包就是企业做自己最能干的事情（扬已所长），把其他的工作外包给能做好这些事情的专业组织（避已之短）。
可以预测，在未来，企业将会越来越多地将价值链的非核心环节业务外包给其他企业，特别是中小型企业。它可以有效地降低产品成本，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。
从战略上看，业务外包可以给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品或复杂系统的组成零部件方面，更是如此。
另外，当多个一流的供应商同时生产一个系统的组成部件时，就会降低外包企业的专有资产投资，缩短设计和生产周期。供应商既有相关方面的人才优势，又有专门领域的复杂的技术知识，而且可以不断地更新产品。企业实行价值链的外包战略，把其所研制技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上，就无须承担零部件的研究与开发计划失败的全部风险，也不必为每一零部件系统投资或不断地扩大配件本身的生产能力。这样，企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能力。
外包协会进行的一项研究显示，外包协议使企事业节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%。《世界是平的》作者托马斯·弗雷曼说，假如今天你去硅谷找创业投资基金，说你打算成立新公司，但不考虑外包或离岸生产，他们会马上送客。英文“外包”(Outsourcing，直译为资源自外部获取)这个词现在已被更好的单词sourcing(取资源)
取代了。现在是会“取资源”的企业市场就一定会做大。正像印度WIPRO的总裁保罗所说：“以往，创业时可能会想，希望在20年内成为跨国公司。今天则要想，创业第二天就要成为跨国公司。”是呀，现在很多几十人的公司是一部分人在硅谷，一部分人在印度。如果公司的产品不止一种，有些制造可能会在中国大陆，有些设计会在中国台湾，后勤支援会在印度与菲律宾，工程会在俄罗斯及美国。这些不就是所谓的跨国公司吗？这一定是未来的发展潮流。
原文链接:http://data.book.163.com
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外包就是企业做自己最能干的事情（扬已所长），把其他的工作外包给能做好这些事情的专业组织（避已之短）。
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在一个非常长而复杂的产业价值链上，一个企业可以在产业价值链的某几个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。而一家公司一旦认识到整个产业价值链中战略控制点所在，就应该把公司定位在那个位置，把不具有优势的或非核心的一些环节，以签约方式“外包”给别的公司，共同完成整个价值链的全过程。那么，维系那些散落在不同企业的链环，使之成为利益共同体的是什么呢？就是协作与核心企业对关键资源的控制。
典型案例1：没有一双鞋的耐克总部
耐克，一个响当当的名字，体育赛场上璀璨的亮点，更是国际市场上的奇迹。它用不到50年的时间，打败了体育用品界中的龙头企业 阿迪达斯，跃居第一，并一直保持着惊人的业绩。
有这样一则家喻户晓的耐克神话。在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一是建立全球营销网络，二是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。那么耐克是怎样实现这样高赢利的呢？
耐克的成功，要归功于他的独创性生产经营思维。在当时的市场中，他们率先脱离传统的生产模式，不再亲自投资建立工厂、招募工人、组织庞大的基层部门生产鞋子。同样生产鞋子，耐克的成本却比同类企业低廉许多。它是怎样做到的呢？耐克采用了价值链挤压模式，具体地说就是将生产外包。耐克在早期发现，他们的生产已经不能满足消费者大量的需求，市场对他们的产品已经出现供不应求的情况。而且在当时，当耐克有了一种新的设计方案或者销售商要求的订单到达时，耐克的生产部门却不能及时提供产品，这给耐克带来的巨大损失 不仅是经济方面的损失，更重要是信誉方面的缺失。
此时，耐克找出问题所在。他们在生产方面并没有比竞争对手更多的优势，生产跟不上企业的步伐，严重滞后了企业的发展。而且起初他们的策略并不是靠生产夺取市场，而是以先进的技术、优质的产品打败竞争对手。于是，他们开始寻找外部生产，也就是生产外包。耐克不投资建设生产场地，不装配生产线，生产外包的对象从日本、西欧转移到了韩国、中国台湾，进而转移到中国大陆、印度等地。这些都是世界上劳动力十分低廉的地区。耐克巧妙地把生产压力直接转向外地。这种特许经营的优势，不仅仅在于生产成本的降低，而是远远大于他们的估计。
首先，生产外包可以使耐克的管理重点转向新技术的开发、产品营销和人力资源、品牌、企业形象等无形资产，从而大大地精简了企业繁重的机构部门，减少了许多费用，使耐克及时跟上时尚的要求，甚至成为行业的领头羊。其次，当耐克生产外包给其他发展中国家的时候，也促进了当地的经济发展，增加了当地的就业，甚至可能输出部分先进的生产技术及设备。因此，像耐克这样的跨国企业，很受当地政府的欢迎，不仅可以轻松地完成生产计划，还得到许多优惠政策。这种情况比起美国国内多种严格的限制和激烈的竞争
环境要好太多了。最后，在其国外外包生产，不仅仅在生产方面得利，在销售方面，耐克
更是尝到了甜头。发展中国家是一个广大的潜力巨大的市场，消费者人数多，而且随着经济的发展，购买力也不断加强，可抗衡的竞争对手少，加上政府的优惠政策，使耐克很容易打入市场。就是说，在生产外包的同时，耐克的品牌也打入了该市场，开始深入人心。而且在当地生产当地销售，耐克逃避了大量的政府进口税收这是一笔巨大的收入。
这种经营模式给耐克带来的财富，不仅仅体现在经济利润上，还体现在他正在慢慢地蔓延全球的每个角落，使耐克品牌成为消费者的自豪，成为运动品牌中的权威。
典型案例2：美特斯邦威是“皮包公司”吗？
耐克公司的经营模式到了中国，得到了温州商人的追捧。早在10年前，美特斯邦威服装公司就不生产一件成衣，全部产品由全国的200多家OEM服装厂代工生产，销售则通过分散在全国的1200多家加盟店来完成。后来，美特斯邦威成为中国民营休闲服装的领军企业。
1994年时，中国休闲服市场刚刚启动，靠加工夹克衫起家的温州商人周成建开始创立自己的服装品牌 美特斯邦威。
不过在迅速扩大的休闲服市场面前，美特斯邦威有限的资本很快成了最大的“瓶颈”。要想满足市场需求，需要成倍地购买机器扩大生产，而当时的美特斯邦威根本不可能做到这一点。思想超前的周建成决定借助外界的力量，来实现自己的跨越式发展。美特斯邦威采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。而这些如果都由美特斯邦威自己投资的话，则需要3亿元。
有了生产能力，美特斯邦威还需要畅通的营销渠道。可是专卖店如果要开到全国，至少需要2亿元资金。善于“借助外力”的美特斯邦威决定采用特许经营的模式。现在美特斯邦威的1000家专卖店已经开到了全国，只有
20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店。
1995年开始的时候，美特斯邦威的做法在业界一直被怀疑，甚至被人认为是“皮包公司” 生产、销售都拿给别人做，哪一天别人不和你合作了怎么办？
但周成建却不这么看。为什么外国名牌卖得那么贵？品牌和设计才是服装高附加值的部分，如果高附加值的品牌能提供给上下游企业好的利润，在市场作用下是不愁别人不和你合作的！于是美特斯邦威把有限的资源都集中在了这两块从请明星作代言到立体的市场活动，美特斯邦威用十年的时间打造中国最优秀的年轻品牌；而在设计上更是不惜血本地设立了和意大利、法国合作的上海设计中心。
8年过去了，越做越“小”的美特斯邦威总部只有200多人，却爆炸性地把规模做大了300倍。1995年创立的时候年营收500多万元，2002年的时候已经是15亿元。
典型案例3：惠普公司物流的外包
中国惠普公司是进入中国的第一家计算机合资企业。
从惠普公司进入中国的1985年到1997年初，惠普公司先后在北京、上海、广州、成都等地建立了面积小于150平方米的库房。由于惠普公司员工自己进行所有的库房具体操作，且库房设在昂贵的公司办公室，库房租金及操作成本一直居高不下。
当时国内航空、铁路、公路运输能力及服务水平都很差。计算机维修备件大多是由工程师先从库房取出，然后带往用户现场，或由公司派专人递送，成本高，速度慢。而且一旦用户计算机出现故障，就须停机两至三天等待维修，给用户带来很大损失。因此，这种服务备件管理模式难以满足客户的需要，阻碍了公司服务业务的发展及产品市场的开拓。
为改变这种不利状况，中国惠普公司在美国总部物流专家的帮助下，于1997年4月成立了物流业务外包项目小组，对中国当时物流企业的服务能力及水平进行全面的考察了解，深入分析惠普自营物流业务和外包物流业务的优势和障碍。
经过半年多认真细致的工作，1997年10月项目小组决定，把物流运输业务及物流仓储业务外包，而公司物流部门则专心于物流战略规划、备件计划、备件采购和全国物流网络建设等核心业务。随后，根据备件物流管理种类多、数量大、规格不一、生命周期长的特点及供应商的选择原则，项目小组对物流供应商的管理水平、技术能力、覆盖范围、价格、服务水平、服务考核体系、企业信誉、信息系统等方面，进行了全面评定，并于1998年2月最终选定了物流运输供应商及物流仓储供应商。
尽管当时的物流企业管理水平、服务水平、工作效率还比较低，但是通过物流业务外包，惠普公司的业务得到了迅速发展。维修备件从惠普办公室的库房全部移至交通便利、价格便宜的供应商库房，企业库房成本迅速降低，运输成本大幅下降，物流运输速度比外包前大大加快，初步建立了覆盖全国的物流网络。从1998年初至2000年底，惠普公司计算机服务备件的覆盖范围从５个主要城市迅速扩大到全国所有的大城市，业务量增长了3倍。
进入2001年，随着国内物流企业管理、服务水平的提高以及惠普公司业务的进一步发展，惠普公司备件物流外包水平也进入到更高的阶段。
为了降低风险并保持物流供应商之间的适度竞争，惠普公司以长江为界选择了两家供应商，分别经营长江以南、长江以北的业务。根据供应商的服务水平、价格水平、反应速度，惠普对供应商实行动态的比较、选择和淘汰机制，以提高整个物流服务能力，提升物流服务的竞争优势。为了激励、鞭策供应商，惠普公司建立了科学的物流供应商业绩考评体系，准确公正地反映供应商的业务水平，及时做出奖罚。为了和供应商共享利益，共同发展，惠普公司与供应商建立了长期、稳定、双赢的战略合作伙伴关系，从战略高度去认识、管理物流供应商。
至此，惠普公司的计算机备件服务水平有了质的飞跃：备件服务范围覆盖了全国所有的大中城市及一部分小城市；根据用户的需要建立了快速的运输网络，能够为用户提供快至2小时的备件服务。
2002 年初，在惠普公司物流信息平台支持下，一个范围覆盖全国、反应迅速、成本领先、管理先进、服务水平超前的计算机维修备件物流网络，搭建成功。通过该平台，惠普公司培养了一支由惠普公司员工和物流供应商成员组成的高水平的专业物流队伍，不断为计算机客户提供优质的服务，赢得高度称赞，连续在国家级计算机售后服务评比中名列第一，成为售后服务最好的企业。
同时，中国惠普公司利用其先进的物流平台，开始对外承接物流咨询、设计服务及物流服务承包项目，帮助一些企业迅速将物流服务扩展至全国，为它们节省投资，缩短建立网络时间，降低了物流成本，提升了服务水平，增强了这些企业的市场竞争力，也进一步降低了惠普公司的物流运作成本。从惠普公司的成功经验可以看出，物流业务的外包，可以借助专业物流公司的资源，迅速扩大企业物流服务范围，提高服务水平，降低运行成本，培养物流管理队伍。同时，利用物流平台，还可以承接公司之外的物流业务，增加物流收入，从而有力地促进公司核心产品的销售，提高企业的核心竞争力。
其他案例
劳斯莱斯早已不生产汽车了。劳斯莱斯的汽车部门已于1972年就授权给了德国的宝马，目前主要做服务。据说，劳斯莱斯50％以上的收入是来自服务的。当然，这并不意味着它完全放弃了汽车生产。劳斯莱斯仍然将涡轮发动机等动力系统的核心技术掌握在自己的手里，这也是劳斯莱斯的最核心竞争力之一。另外一项核心竞争力就是其结盟能力：在生产与服务领域都广泛地结盟与大学结盟，与世界各地的研发、供应商结盟，与全球最聪明、最有效率的公司和人合作，向全球取资源，让他们做自己最擅长的事。
美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。
目前，肯德基在中国有近1500家门店，范围遍布中国，有的甚至已经发展到四级城市中。随着越来越多门店的快速扩张，各门店IT设备的支持和维护已经成为必不可少的一项工作。然而由于门店分散、地域范围广、从业人
员IT知识贫乏，肯德基依靠自身力量，必然增加运营成本和费用。因此，为适应集团发展、各地门店数量进一步扩张的需求，使IT与业务发展同步，肯德基所属的百胜集团与IBM签约，选择IBM作为IT运营服务外包战略合作伙伴。
日本丰田集团总公司也是如此，有160多家小企业与之发生外包交易。由于彼此间相互依赖，共享知识与技能，共同开发与生产，既降低了丰田公司业务的不确定性因素所导致的风险，又降低了生产成本，改进了质量，加速了新产品的开发过程。
【相关链接】
外包就是企业做自己最能干的事情（扬已所长），把其他的工作外包给能做好这些事情的专业组织（避已之短）。
可以预测，在未来，企业将会越来越多地将价值链的非核心环节业务外包给其他企业，特别是中小型企业。它可以有效地降低产品成本，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。
从战略上看，业务外包可以给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品或复杂系统的组成零部件方面，更是如此。
另外，当多个一流的供应商同时生产一个系统的组成部件时，就会降低外包企业的专有资产投资，缩短设计和生产周期。供应商既有相关方面的人才优势，又有专门领域的复杂的技术知识，而且可以不断地更新产品。企业实行价值链的外包战略，把其所研制技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上，就无须承担零部件的研究与开发计划失败的全部风险，也不必为每一零部件系统投资或不断地扩大配件本身的生产能力。这样，企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能力。
外包协会进行的一项研究显示，外包协议使企事业节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%。《世界是平的》作者托马斯·弗雷曼说，假如今天你去硅谷找创业投资基金，说你打算成立新公司，但不考虑外包或离岸生产，他们会马上送客。英文“外包”(Outsourcing，直译为资源自外部获取)这个词现在已被更好的单词sourcing(取资源)
取代了。现在是会“取资源”的企业市场就一定会做大。正像印度WIPRO的总裁保罗所说：“以往，创业时可能会想，希望在20年内成为跨国公司。今天则要想，创业第二天就要成为跨国公司。”是呀，现在很多几十人的公司是一部分人在硅谷，一部分人在印度。如果公司的产品不止一种，有些制造可能会在中国大陆，有些设计会在中国台湾，后勤支援会在印度与菲律宾，工程会在俄罗斯及美国。这些不就是所谓的跨国公司吗？这一定是未来的发展潮流。
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