稻盛和夫经营的三要诀

  世上有许多经营者其实不懂经营,也没有掌握经营的要诀,却在经营着企业,有的人开始时似乎还可以,不久就陷入了困境甚至破产,这种情况非常普遍。每年有多少企业产生,大概就有多少企业倒闭,这说明不懂经营的经营者确实很多。在日本有许多家族企业,许多经营者都是继承父辈的企业,然而他们自身并不理解经营的诀窍。

  比如,最近所听到的一件事让我很吃惊,有一家名声不错的餐馆,在关西地区有六七家分店,生意兴隆,却突然破产了。为什么呢?可以肯定的是,这家餐馆的经营者不懂经营。

  这家店的菜肴味道好,客人络绎不绝,看上去很繁荣,却陷入了破产危机。经营者虽然很努力,却不懂成本核算。出高价聘请了高级厨师,菜肴自然不错,但经营却入不敷出。这位经营者这样说:“其实我对数字一窍不通,所以请会计师做账,做损益表。会计师只是说这家店赚了,那家店亏了,对损益表上的数字真正意味着什么,我却并不理解。”

  也就是说,这位经营者连损益表也看不懂,却从银行来几亿日元,陆续开了六七家奢华的餐厅,银行的分行长也常来光顾。但关键是这位当家的经营者不懂数字,不会算账,却在掌舵经营。

  像这样,虽然当上了经营者,却不懂经营的要诀以致企业破产的大有人在。针对这种情况,为了传授经营要诀,我才开始了“盛和塾”的活动

员工信赖你、钦佩你,为你的人格魅力所倾倒

  无论是中小企业还是大企业,经营的第一要诀,就是让员工为你的人格魅力所吸引,信赖你、钦佩你,与你同甘共苦。与员工建立这样的人际关系乃是经营的第一要诀。

  我给大家讲过多次,“京瓷公司成立后的第三年,我以处理11名高中毕业的新员工去留问题为契机,确立了公司经营理念:“在追求全体员工质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献。”

  “奖金怎么发,工资怎么升?”这些新员工为此来进行集体交涉。我花三天三夜说服了他们,并由此明确了公司的目的,也就是企业的经营理念。这个理念的核心就是“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”。办企业的首要目的,不是为股东,更不是为我个人,而是为员工。为了员工,我作为经营者正在拼命努力,希望员工们也能跟我一起努力,这就是我作为经营者最基本的想法。

  当时“京瓷”还是一个规模很小的企业,付不出足额的加班费,员工经常工作到深夜,这时就有人发牢骚,表示不满。这时我就明确地告诉他们:“那你就去你喜欢的公司好了,我们公司刚成立,基础薄弱,为了营造员工能够长期安心工作生活的条件,大家都齐心协力拼命工作,你却只强调你个人的待遇,这样的人我们公司不需要,你干脆辞职算了。”“社长,我愿与你同甘共苦。”我只与这样的员工。就是认同我的理念、被我的人格魅力所吸引的人共同奋斗。

  越是中小企业,在社长与员工之间越要建立这样的人际关系:“与社长一起干,我什么苦都能吃”,就是说要让员工迷恋社长。为了建立这样的人际关系,我提倡举办联络情感的酒会,但这并不是为了吃喝,并不是让大家认为只要讨好社长,每月就有一次大饱口福的酒会,举办酒会是为了传达社长的理念。过去,我常在酒会上高唱“爱马进军曲”,这是一支军歌,其中一节“挥泪喂马”,唱的是:“马儿啊,你为我受苦了,我还饿着肚子,我要先喂你,因为你与我同甘共苦。”通过这样的举动传达我的感情,让员工心甘情愿地追随我。

  刚开始经营企业时,不要想得太难太复杂,首先要让员工产生这样的想法:“如果是为了社长,不要说吃苦,就是赴汤蹈火也在所不辞。”即使交给他有难度的工作,他也会毫不犹豫地说:“社长,行!我干!”总之,与员工建立这样的关系,就是经营的第一要诀。

  相反,在苹果箱里,只要有一只烂苹果,如果不及时拿走,整箱苹果都会烂掉。不能与公司同甘共苦的人,哪怕只有一位,也会影响整体。与这样的人就要促膝深谈,如果谈不拢,就应该分手。

  也许有人会指责说:“那么社长,你周围不就聚拢了一批拍马屁的小人了吗?”不对! “京瓷”创建之初,我既没有经营经验也没有经营知识,公司既没有充裕的资金也没有高新技术,在一无所有的情况下,我们要生存发展,除了全体员工齐心协力之外,别无他法。这时候,我不能容忍出现不协调的声音。我就是这样经营我的公司的。

  我再强调一遍,开始经营企业时,最重要的事情,就是要造就一批与自己心心相印、同甘共苦的员工。而要做到这一点,经营者自己首先要敞开心胸,抑制私欲,要爱护员工。真正优秀企业的优秀经营者,连做钟点工的大嫂也会被他的人格魅力所倾倒。她们看到出工不出力的年轻员工就会说:“你这样不行,得加油干!”使得那些年轻员工狼狈不堪。社长与员工心连心,企业内部就会充满活力,经营就能顺利展开。

要仔细确认月度销售额费用

  财务会计方面我在《稻盛和夫的实学》和《阿米巴经营》这两本书中做了详细的阐述,但光读书,有的地方还是不明白,所以要有会计师税务师来教你如何看懂损益表

  损益表中有销售额一项,销售额要按品种列出,比如造酒业,就要列出烧酒的销售额是多少,葡萄酒的销售额是多少,酒肴的销售额是多少,也就是必须明确销售额的具体内容。

  同时伴随着销售额会发生费用,费用也要分项目列出,费用项目不能分得太粗,要尽量细分,每个月请会计师制作这样的损益表很重要。

  参照月度损益表,我所提倡的“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则就可以实践。销售额比上月低了,就必须指出“那不行,销售人员必须加油,甚至经营者要到第一线,把销售额搞上去”。同时为了做到经费最小化,就要分析该削减哪些经费,对具体的费用项目就要一清二楚。比如材料费、电费等全部项目都要列出,说得更极端一点,甚至连交际费的内容也要详细列出。这个月这一项费用花得太多,下个月一定要减少。也就是说,对削减费用必须落实到具体行动上。

  增加销售、减少费用,这不是社长一个人的工作,实际上社长也不可能每天都细看销售额和经费支出的情况。在现场每天每日进行核算,提高销售额、减少经费,应该是现场每个员工责任

  当经营者发现“这个产品的销售额减少了”,就必须对负责这个产品销售的营业担当说:“上月因为这个产品销售额下降了,所以没有利润,这个月你要加油,把订单增加两成!”

  前面讲到,社长和员工如果心心相印,那么,在你这样指示他的时候,这位营业担当就会爽快地说:“明白了,我一定加油,争取更多的订单!”同样,当制造费用高了,你就要对制造现场的人说:“费用这么高可不行,要想方设法降下来。”到月底如果没降的话,你就要严厉批评他。受批评而不怨恨,不仅不怨恨,而且千方百计地削减费用。因此,如果员工与社长建立起这种“同心同德”的人际关系,事情就能办好。

  首先是加强与员工的密切关系,其次就是解决会计方面的问题。中小企业财务体系并不太健全,但只要每月请会计师做好损益表就行。损益表一定要反映真实情况,必须附上票据采购品、资金的流动都必须附有相应的票据,就是我一贯强调的“一一对应原则”,把这些票据交给会计师,他就能制作出准确的损益表。

  这里有一个速度问题。如果在月底结账,过一个月后才做出损益表,这样的会计师没有丝毫价值。月底结账,至多几天后就必须提交损益表,然后与员工一起确认损益表中的所有项目,展开详尽的讨论,“这里要这么办,那里要那么办”,员工与社长齐心协力,每个月都认真讨论,大家都为提高销售额、削减费用而不遗余力。

  经营者不管多忙,不管有多少会议,在每个月初的两三天或一星期内,必须把上月的账目细细过目,然后与干部员工一起讨论、一起反省,如有问题,必须立即取措施,马上解决。一个月只有四周。第一周过去了,在余下的三周内必须达到月度目标。所以月底结账,下月的第一周内必须把损益表做出来,然后对照损益表,确认哪里不足,哪里有问题,告诉相关员工,指示其立即改进。“这个品种要增加这么多销售额,这个项目必须削减这么多费用”,经营者必须做出非常具体的指示。

  如果能够做到这种程度,与员工心心相印,而每一个月的经营数字又非常清楚,那么开头所讲的拥有六七家餐厅、看似繁荣,却陷入破产的情况就不会发生。

让员工共有正确的哲学

     哲学就是思维方式,就是人判断事的基准。我持这样的思维方式,所以就可以对照这种思维方式。判断这件事这么做才行,那么做才不行。思维方式就是人格,社长如果始终坚持正确的判断而不动摇,那么员工也会建立起同样的判断基准。正确的判断基准从何而来,就来自于哲学,所以重要的是让员工共有正确的哲学。

  在“盛和塾”成员的企业中,有举办京瓷哲学学习会的,大家一起学哲学,哲学成了每个人的判断基准,全公司的力量自然会汇集到同一个方向。

  全体员工都为经营者的人格魅力所倾倒,大家都持有相同的思维方式,要做到这一点,哲学共有至关重要。也就是说,让员工信赖你、钦佩你,为你的人格魅力所倾倒,成为你的同志。员工与经营者志同道合、心意相通,劳资关系如同大家庭,企业就一定能够顺利发展。

  上述三条,只要依次去实践,经营一定能顺利展开。无论是中小企业还是大企业,凭这三条就可以开展出色的经营。可以毫不夸张地说,经营要诀不外乎这三条。

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