海尔的倒三角再造

以倒三角模式为核心的海尔千日流程再造初见成效,2009年销售额达到1220亿元,利润同步增长30%以上。在以毛利率低、竞争激烈而著称的家电业,海尔如此一个庞大的企业是靠什么实现了这样的突破?

倒三角的模式正在从冰箱产品本部复制到洗衣机产品本部,从面对市场的一线经营体复制到后端的财务人事等部门,直至推广到全集团。

人单合一企业文化,海尔的每个人(自主经营体)都有其商业目标”,这是张瑞敏时常提起的,同时也是倒三角管理模式背后的本质。

现在,谢海琴领导流程系统创新PSI)部门当前最重要的任务是持续推进优化流程全面再造,并且保障自主经营体的人单酬在全集团全面落地。

最重要的是,海尔全体员工思维模式在发生转变。

以海尔的社区店的经营体为例:拥有众多社区店的海尔,以往社区店的职责仅仅是去用户家里保养和维修电器。而现在,成为社区经营体之后,他们成为了海尔遍布街头巷尾的无数触角,去探索新的需求

因为社区店经营体会经常去用户家里保养、维修电器,他们经常出入客户家中,服务周边的一片社区,那么会更了解客户的需求。譬如,保养空调的时候,可能客户会请他顺便检修一下电路,在这个过程中,社区经营体会深入了解用户的家庭情况、电器运行状况,这样能了解这个家庭的需求。这样能随客户所需的给出合符客户家庭的解决方案。甚至这个小区里,下个月有几对新人要结婚、购买家电,社区店经营体就能获取这样的资讯,逐渐转化成需求,转化为解决方案,并进行长久的跟踪、服务。同样的,这些绩效考核也由清晰的人单酬模式来进行。如果能把社区需求资讯转化为订单,当天就会计算出那位社区店员工的相应提成收入,反应到人单酬账户上。

倒三角引出的灵活的人单合一自主经营体模式,让海尔这样一个庞大的集团充满活力,更快速响应市场的需求。

海尔希望给消费者的感受是,不仅仅是卖电器的公司,而是为大家提供解决方案,提供美好生活;不仅仅提供热水器,而是随需提供热水;不仅仅是销售冰箱,而是提供新鲜美味的水果和食物。就像米其林轮胎一样,不仅仅是卖轮胎,而是提供更科学、更持久的行驶里程。

从一个产品型的公司转型为一个服务型的公司,海尔已经找到了自己的方向。

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