苹果收购的Siri原始团队成员或因公司“大企业病”几近全员“逃离”。

　　近期，外媒冠上“最后一人”的帽子称原Siri团队Darren Haas宣布从苹果离职加入通用电气GE。而Siri团队与苹果高层的矛盾便是导致Siri原团队纷纷离职的原因之一，前苹果高层、乔布斯的得力干将和iPod之父Tony Fadell曾表示，在苹果，员工只会与周围直接相关的人联系，强势的乔布斯将这样的文化普及到了整个苹果：高度管控、严谨乃至不允许失败、讲究领导人个人能力与细节。

　　所谓大企业病，一般是指有一定组织规模的企业，在管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉滋生出阻滞企业发展的各种危机，最终导致企业走向倒退甚至衰败。得了“大企业病”的公司表现的症状一般为：机构臃肿、公司运行迟缓、多重领导、人才臃肿……

　　“大企业病”已是悬在许多大企业之上的达摩克利斯之剑，没有了乔布斯的苹果，正试图改变的Google等全球著名企业都在这份榜单上。不过，“大企业病”并不仅仅是大公司的“特权”，小企业一样面临“大企业病”的管理挑战。

　　有用户曾在世界经理人网站“贴过”一篇文章《小公司的大企业病》，该文一度在互联网流传甚广，文中总结了小企业“大企业病”的四大普遍现象：一是不赚钱的员工太多，即为公司创造直接的效益（尤其是营销人员）的员工稀少，而行政、人事、财务、后勤等平台人员过多；二是管理过头，照搬大企业的“管理运作模式”，没有管出效益，反而阻碍公司运作效率；三是流程繁琐复杂，正所谓“船小好调头”，然而小企业偏偏抛弃“小”的优势，员工大部分时间被消耗一些繁琐的“内部流程”中；四是多元化的诱惑，最擅长的业务还没发展起来就开始涉足多种其它业务。

　　而这种“大企业病”的产生可能并是任何具体的人导致，往往是企业内部的官僚主义长期积弊造成的结果。杰克?韦尔奇曾指出：“即便是对GE这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义……我们的行动必须更加迅速，必须清*除公司中存在的官僚主义积弊。”

　　大企业往往想具有小公司灵活性的这一优势，而这又往往是被小公司不经意间忽略的。因此，小公司要预防“大企业病”首先就该利用好自己的这一优势，而不是一味的学习大公司信奉的“管理出效益”。

　　如何针对上述症状逐一破*解从而避免自己的公司患上“大企业病”病呢？

　　一是优化人员结构。一定要保证创收性员工（即直接为公司带来经济效益的员工）的比例，重视创收性员工的作用。

　　二是认清自己的定位。一些中小企业难以把握管理人员配置！并不清楚如何才是到位的人员配置，一味照搬大企业的模式多配置几个。中小企业一定要清醒认识自己的公司现状，不能照搬照抄大公司的模式、管理必须以经营为基础，以经营为前提，采用务实的，适合自己现阶段发展所需的管理模式。

　　三是建立高效的审批机制。一定要利用好自己“小”的优势，不要人为的将各种流程复杂化，否则削弱的是自身的竞争力。世界经理人博主“目标管理第一家”指出，破*解“大企业病”的关键是建立起以业务为中心的审批机制。由于实际运行的过程中，一个员工要承担多项业务活动，不同的业务活动的审批程序不同，这就需要根据业务设计不同的审批流程，即建立动态的审批机制。

　　四是专注做好一件事。小公司有“大志向”，这的确很好，但是规模小，毕竟精力有限，不能什么都去做；再者，业务多而全并不就是“大志向”的代表，苹果就是最好的例证，将自己擅长且核心的业务做大做强，聚焦资源，不要核心竞争力还未培育起来就想着多元发展。

• 作者|沐野

• 来源|世界经理人

　　苹果收购的Siri原始团队成员或因公司“大企业病”几近全员“逃离”。

　　近期，外媒冠上“最后一人”的帽子称原Siri团队Darren Haas宣布从苹果离职加入通用电气GE。而Siri团队与苹果高层的矛盾便是导致Siri原团队纷纷离职的原因之一，前苹果高层、乔布斯的得力干将和iPod之父Tony Fadell曾表示，在苹果，员工只会与周围直接相关的人联系，强势的乔布斯将这样的文化普及到了整个苹果：高度管控、严谨乃至不允许失败、讲究领导人个人能力与细节。

　　所谓大企业病，一般是指有一定组织规模的企业，在管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉滋生出阻滞企业发展的各种危机，最终导致企业走向倒退甚至衰败。得了“大企业病”的公司表现的症状一般为：机构臃肿、公司运行迟缓、多重领导、人才臃肿……

　　“大企业病”已是悬在许多大企业之上的达摩克利斯之剑，没有了乔布斯的苹果，正试图改变的Google等全球著名企业都在这份榜单上。不过，“大企业病”并不仅仅是大公司的“特权”，小企业一样面临“大企业病”的管理挑战。

　　有用户曾在世界经理人网站“贴过”一篇文章《小公司的大企业病》，该文一度在互联网流传甚广，文中总结了小企业“大企业病”的四大普遍现象：一是不赚钱的员工太多，即为公司创造直接的效益（尤其是营销人员）的员工稀少，而行政、人事、财务、后勤等平台人员过多；二是管理过头，照搬大企业的“管理运作模式”，没有管出效益，反而阻碍公司运作效率；三是流程繁琐复杂，正所谓“船小好调头”，然而小企业偏偏抛弃“小”的优势，员工大部分时间被消耗一些繁琐的“内部流程”中；四是多元化的诱惑，最擅长的业务还没发展起来就开始涉足多种其它业务。

　　而这种“大企业病”的产生可能并是任何具体的人导致，往往是企业内部的官僚主义长期积弊造成的结果。杰克?韦尔奇曾指出：“即便是对GE这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义……我们的行动必须更加迅速，必须清*除公司中存在的官僚主义积弊。”

　　大企业往往想具有小公司灵活性的这一优势，而这又往往是被小公司不经意间忽略的。因此，小公司要预防“大企业病”首先就该利用好自己的这一优势，而不是一味的学习大公司信奉的“管理出效益”。

　　如何针对上述症状逐一破*解从而避免自己的公司患上“大企业病”病呢？

　　一是优化人员结构。一定要保证创收性员工（即直接为公司带来经济效益的员工）的比例，重视创收性员工的作用。

　　二是认清自己的定位。一些中小企业难以把握管理人员配置！并不清楚如何才是到位的人员配置，一味照搬大企业的模式多配置几个。中小企业一定要清醒认识自己的公司现状，不能照搬照抄大公司的模式、管理必须以经营为基础，以经营为前提，采用务实的，适合自己现阶段发展所需的管理模式。

　　三是建立高效的审批机制。一定要利用好自己“小”的优势，不要人为的将各种流程复杂化，否则削弱的是自身的竞争力。世界经理人博主“目标管理第一家”指出，破*解“大企业病”的关键是建立起以业务为中心的审批机制。由于实际运行的过程中，一个员工要承担多项业务活动，不同的业务活动的审批程序不同，这就需要根据业务设计不同的审批流程，即建立动态的审批机制。

　　四是专注做好一件事。小公司有“大志向”，这的确很好，但是规模小，毕竟精力有限，不能什么都去做；再者，业务多而全并不就是“大志向”的代表，苹果就是最好的例证，将自己擅长且核心的业务做大做强，聚焦资源，不要核心竞争力还未培育起来就想着多元发展。

• 作者|沐野

• 来源|世界经理人