关于绩效考核的定位，各方面谈得已经很多，归集到一起，不外乎都会落在绩效考核的本质上：促进企业战略的达成、对员工实施公平有效的激励、帮助员工进行绩效成长等等。这些当然都不会有错，但是这些定位无疑都是落在了绩效考核或者说绩效管理的理论定位上，但在企业里真是如此吗？

　　对于那些知名的品牌企业，可能这没有什么问题，但是对于一些中小企业来说，HR总会感到一些疑惑，好像不是这样？

　　对于中小企业来说，推行绩效考核的目的可以说是五花八门，有的可能只是让奖金发的公平一些，别让大家说老板自己拍脑袋；有的可能只是老板对员工的表现不满意，希望通过考核对哪些不好好干的员工进行惩戒；笔者服务过一个企业，老板对考核只有一个目的，就是通过考核能给自己一个功劳薄，到年底时论功行赏。而还有一个企业，老板因为中层管理不得力，企业工作总是原地打转转，老板就拿考核做文章，我说的你做到了，就奖你几百；做不到，罚你二斗，奖罚多小也是随口就来。

　　说得客观一点，中小企业做考核，大多是就事论事，考核出来和薪资一挂钩就结束了，具体的说沟通面谈、员工成长，好象没有几个企业能做到。一个七、八十人企业的老板很坦率地说：不要谈什么战略达成，我们这屁大点的企业，大家的能力都在那里，大家只要把我要求的、制度规定的做到了，就可以了，说别的都太远、太虚。

　　说起来，这些可能有点偏离绩效本质，但却不能不考虑企业的实际。这对于HR来说设计绩效考核来说，就存在了一个问题：到底怎么来定位？

　　HR往往有时很为难：自己的薪水是老板决定的，老板是自己的第一客户，不能让老板满意，可以卷铺盖走人了。但有时明知道这样做下去，会有很多问题与隐患，还这么做下去，最后可能还是要自己擦屁股。

　　而且定位不同，在考核时，选择的考核方法、考核技术会完全不同的，如果领导只是为了加强制度的落地执行而考核，你反而因要促进战略达成去用BSC、KPI，那你就死定了。

　　不管绩效考核、绩效管理的作用多大，绩效考核都只能是一种企业的管理工具，是要为经营服务的，作为HR完全没有必要对此过于纠结，可能只要把控一点就可以了：它对于现在来说能不能在经营上、在管理上起到一定的促进支持作用？即有没有正向的经营价值？只要是积极的、有利的，就可以去做，为什么一定要拘泥于战略达成、能力增长呢？

　　考核可能只是关注了制度的落地执行、员工的行为激励，既没有体现战略，也没有体现重点改进，但又有什么关系？只不过步子迈得小了一点而已。

　　但HR一定要把住一道关，促进作用不大可以、惩罚的力度强点也没有关系，只要有经营价值即可，成本出去了，怎么也得有点回报。但一定不要让考核起反作用，想得的没能得到，还让员工心散了、闹暴动，不管这是不是领导的要求，自己就都完了。HR一定要对所做考核的风险进行评估，和领导做出沟通与预防，必要时将考核方法推翻，在这里没有一个老板会因此而责怪HR，自己的企业，谁不想好呢？

　　哪个老板都想绩效考核做的即高大上、又实施的漂亮，效果杠杠的，关键在于老板清楚自己的企业有几斤几两，大的做不来，还不如来点实际的，如果HR真得可以，他一定会愿意冲上去，关键是老板知道：喊口号谁都会，但真要收尾的还是自己。

来源|中国人力资源网

　　关于绩效考核的定位，各方面谈得已经很多，归集到一起，不外乎都会落在绩效考核的本质上：促进企业战略的达成、对员工实施公平有效的激励、帮助员工进行绩效成长等等。这些当然都不会有错，但是这些定位无疑都是落在了绩效考核或者说绩效管理的理论定位上，但在企业里真是如此吗？

　　对于那些知名的品牌企业，可能这没有什么问题，但是对于一些中小企业来说，HR总会感到一些疑惑，好像不是这样？

　　对于中小企业来说，推行绩效考核的目的可以说是五花八门，有的可能只是让奖金发的公平一些，别让大家说老板自己拍脑袋；有的可能只是老板对员工的表现不满意，希望通过考核对哪些不好好干的员工进行惩戒；笔者服务过一个企业，老板对考核只有一个目的，就是通过考核能给自己一个功劳薄，到年底时论功行赏。而还有一个企业，老板因为中层管理不得力，企业工作总是原地打转转，老板就拿考核做文章，我说的你做到了，就奖你几百；做不到，罚你二斗，奖罚多小也是随口就来。

　　说得客观一点，中小企业做考核，大多是就事论事，考核出来和薪资一挂钩就结束了，具体的说沟通面谈、员工成长，好象没有几个企业能做到。一个七、八十人企业的老板很坦率地说：不要谈什么战略达成，我们这屁大点的企业，大家的能力都在那里，大家只要把我要求的、制度规定的做到了，就可以了，说别的都太远、太虚。

　　说起来，这些可能有点偏离绩效本质，但却不能不考虑企业的实际。这对于HR来说设计绩效考核来说，就存在了一个问题：到底怎么来定位？

　　HR往往有时很为难：自己的薪水是老板决定的，老板是自己的第一客户，不能让老板满意，可以卷铺盖走人了。但有时明知道这样做下去，会有很多问题与隐患，还这么做下去，最后可能还是要自己擦屁股。

　　而且定位不同，在考核时，选择的考核方法、考核技术会完全不同的，如果领导只是为了加强制度的落地执行而考核，你反而因要促进战略达成去用BSC、KPI，那你就死定了。

　　不管绩效考核、绩效管理的作用多大，绩效考核都只能是一种企业的管理工具，是要为经营服务的，作为HR完全没有必要对此过于纠结，可能只要把控一点就可以了：它对于现在来说能不能在经营上、在管理上起到一定的促进支持作用？即有没有正向的经营价值？只要是积极的、有利的，就可以去做，为什么一定要拘泥于战略达成、能力增长呢？

　　考核可能只是关注了制度的落地执行、员工的行为激励，既没有体现战略，也没有体现重点改进，但又有什么关系？只不过步子迈得小了一点而已。

　　但HR一定要把住一道关，促进作用不大可以、惩罚的力度强点也没有关系，只要有经营价值即可，成本出去了，怎么也得有点回报。但一定不要让考核起反作用，想得的没能得到，还让员工心散了、闹暴动，不管这是不是领导的要求，自己就都完了。HR一定要对所做考核的风险进行评估，和领导做出沟通与预防，必要时将考核方法推翻，在这里没有一个老板会因此而责怪HR，自己的企业，谁不想好呢？

　　哪个老板都想绩效考核做的即高大上、又实施的漂亮，效果杠杠的，关键在于老板清楚自己的企业有几斤几两，大的做不来，还不如来点实际的，如果HR真得可以，他一定会愿意冲上去，关键是老板知道：喊口号谁都会，但真要收尾的还是自己。

来源|中国人力资源网