组织内部各层级、各部门构成了组织的正式群体，保证组织的正常运行，合理的组织结构对组织的发展起着至关重要的作用。但是，正式组织并不能解决组织的所有问题，大家比较熟悉的一个例子就是中国足协之于中国足球，中国足球一直裹足不前，足协乃至足管中心可谓饱受诟病。组织越大，问题越突出，所以具体在组织里面，常有“大企业病”的说法。

　　 归纳起来，正式组织有以下弊端：

　　 1、比较僵化，部门壁垒客观存在，极大的影响了组织的机动性和灵活性，大组织尤其如此，组织达到一定规模后，管理链条变长，从决策到执行时间也变长，而且信息传递过程中偏差会加大，这些都会影响执行的效果。

　　 2、正式组织对组织内成员的失败、错误容忍度较低，使得组织内成员大多墨守成规，冒险的意愿普遍不高，对成员的创新动力造成极大的损害。

　　 3、正式组织成员往往将工作当成一种任务，很大程度是被动完成，主观能动性的发挥受到限制，个人潜能得不到激发，工作质量显然会受到不利影响。

　　 总的来说，正式组织保证了组织正常的运行，但却先天不足，制约着组织的变革和创新。

　　 关于创新和工作改善，管理界在理论和实践都有不少探索，很多也形成了比较完善的体系，比如六西格玛、精益、QC等等，但是，这些组织仍然是由组织主导，在组织严密的管控之下，以上那些问题依然存在。那么，有没有方法来解决这些问题呢，个人认为是有的，这就是组织内部的一种非正式组织，在专业术语里面，这类组织被称为自组织。

　　 这种组织类似于一个项目组，一般有一个发起人，发起人先确定了一个目标，根据目标寻找其他成员，这些成员须具有以下特征：

　　 1、有兴趣和意愿，这一点最为重要。因为是自发组织，要牺牲个人时间，可能没有好的结果，没有结果就没有回报，也就是白干了，所以必须是本人自愿加入。

　　 2、有专长。这种非正式组织是因攻克难题而产生，没有难度就不会有人浪费时间和精力来干这些额外的事，所以发起人必然会选择项目涉及到的各领域的专业人才加入，以保证最终结果的有效。

　　 3、活动自由。虽然这个团队有目标，但是是团队自己设定的，没有业绩压力，力求最终效果最佳，在活动时间和形式上是自由的，当然不能影响正常的工作。

　　 这样做的好处是，团队及团队成员完全是自发组织，相互信任，没有部门壁垒，靠兴趣、自身意愿组合在一起，组织内成员都是在各自工作领域中的佼佼者，没有众多的外部约束和失败的压力，压力都是自己给的，创新力由此被激发。在正式组织中，由于受到时间的限制，遇到可能延期的任务时，可能会走捷径而无视工作的质量，最终的结果可能有些不是真实的或者是打折扣的，而在这种非正式组织中，效果和质量是第一位的，并不存在着时间上的压力。

　　 作为一个正式组织，这种非正式组织是不是完全可以不管呢，当然不是，也不可能做到。无论做什么，非正式组织都要为本组织服务，这个不能偏离，既然为组织工作，就需要运用到组织的资源，所以在组织备案是必要的。那么，组织如何鼓励和支持这种非正式组织的工作呢？

　　 首先，当然是承认这种非正式群体的“合法性”，以便于团队光明正大的开展工作，并获得成员所在部门的关注。

　　 其次，组织要准备一部分专用经费，任何创新活动都离不开资金的支持，所以组织要设立一个专门的创新基金，在这种组织需要资金支持时，给予必要的支持，当然内部控制要做好。由于涉及到资金的使用，如果是大量的资金投入到非正式组织中，从控制角度看，存在着很大的风险，所以对于项目资金的投入要设置一个最高限额，设多少视组织财力而定。

　　 再次，对于结果对组织有利的，要视其价值给予一定的奖励，同正式项目一样，贡献越大，奖励越高，这是组织内员工愿意组队进行创新的基本动力。配套的，在薪酬调整和职位职称晋升上，该项活动也纳入考虑因素。换句话说，待遇基本与正式项目相同，但是管理方式不同。

　　 当然在具体操作过程中，会存在着一些问题，比如如何管控、与正常工作的冲突、风险防范等等，这里仅仅阐述一个想法。具体操作后续再进行补充。

• 作者|hcmuyizi
• 来源|中人网

　　组织内部各层级、各部门构成了组织的正式群体，保证组织的正常运行，合理的组织结构对组织的发展起着至关重要的作用。但是，正式组织并不能解决组织的所有问题，大家比较熟悉的一个例子就是中国足协之于中国足球，中国足球一直裹足不前，足协乃至足管中心可谓饱受诟病。组织越大，问题越突出，所以具体在组织里面，常有“大企业病”的说法。

　　 归纳起来，正式组织有以下弊端：

　　 1、比较僵化，部门壁垒客观存在，极大的影响了组织的机动性和灵活性，大组织尤其如此，组织达到一定规模后，管理链条变长，从决策到执行时间也变长，而且信息传递过程中偏差会加大，这些都会影响执行的效果。

　　 2、正式组织对组织内成员的失败、错误容忍度较低，使得组织内成员大多墨守成规，冒险的意愿普遍不高，对成员的创新动力造成极大的损害。

　　 3、正式组织成员往往将工作当成一种任务，很大程度是被动完成，主观能动性的发挥受到限制，个人潜能得不到激发，工作质量显然会受到不利影响。

　　 总的来说，正式组织保证了组织正常的运行，但却先天不足，制约着组织的变革和创新。

　　 关于创新和工作改善，管理界在理论和实践都有不少探索，很多也形成了比较完善的体系，比如六西格玛、精益、QC等等，但是，这些组织仍然是由组织主导，在组织严密的管控之下，以上那些问题依然存在。那么，有没有方法来解决这些问题呢，个人认为是有的，这就是组织内部的一种非正式组织，在专业术语里面，这类组织被称为自组织。

　　 这种组织类似于一个项目组，一般有一个发起人，发起人先确定了一个目标，根据目标寻找其他成员，这些成员须具有以下特征：

　　 1、有兴趣和意愿，这一点最为重要。因为是自发组织，要牺牲个人时间，可能没有好的结果，没有结果就没有回报，也就是白干了，所以必须是本人自愿加入。

　　 2、有专长。这种非正式组织是因攻克难题而产生，没有难度就不会有人浪费时间和精力来干这些额外的事，所以发起人必然会选择项目涉及到的各领域的专业人才加入，以保证最终结果的有效。

　　 3、活动自由。虽然这个团队有目标，但是是团队自己设定的，没有业绩压力，力求最终效果最佳，在活动时间和形式上是自由的，当然不能影响正常的工作。

　　 这样做的好处是，团队及团队成员完全是自发组织，相互信任，没有部门壁垒，靠兴趣、自身意愿组合在一起，组织内成员都是在各自工作领域中的佼佼者，没有众多的外部约束和失败的压力，压力都是自己给的，创新力由此被激发。在正式组织中，由于受到时间的限制，遇到可能延期的任务时，可能会走捷径而无视工作的质量，最终的结果可能有些不是真实的或者是打折扣的，而在这种非正式组织中，效果和质量是第一位的，并不存在着时间上的压力。

　　 作为一个正式组织，这种非正式组织是不是完全可以不管呢，当然不是，也不可能做到。无论做什么，非正式组织都要为本组织服务，这个不能偏离，既然为组织工作，就需要运用到组织的资源，所以在组织备案是必要的。那么，组织如何鼓励和支持这种非正式组织的工作呢？

　　 首先，当然是承认这种非正式群体的“合法性”，以便于团队光明正大的开展工作，并获得成员所在部门的关注。

　　 其次，组织要准备一部分专用经费，任何创新活动都离不开资金的支持，所以组织要设立一个专门的创新基金，在这种组织需要资金支持时，给予必要的支持，当然内部控制要做好。由于涉及到资金的使用，如果是大量的资金投入到非正式组织中，从控制角度看，存在着很大的风险，所以对于项目资金的投入要设置一个最高限额，设多少视组织财力而定。

　　 再次，对于结果对组织有利的，要视其价值给予一定的奖励，同正式项目一样，贡献越大，奖励越高，这是组织内员工愿意组队进行创新的基本动力。配套的，在薪酬调整和职位职称晋升上，该项活动也纳入考虑因素。换句话说，待遇基本与正式项目相同，但是管理方式不同。

　　 当然在具体操作过程中，会存在着一些问题，比如如何管控、与正常工作的冲突、风险防范等等，这里仅仅阐述一个想法。具体操作后续再进行补充。

• 作者|hcmuyizi
• 来源|中人网