导读
从2011年开始，人口红利开始下降（如下图），到现在为止，中国的用工成本已经超过美国了，主要原因是中国的人效特别低。那么，企业应该如何来提升人效呢？
看，马云是怎么提升人效的？
2011年，阿里的HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，阿里招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。
到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
马云的“人效思维”
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
3个人干5个人的活，发4个人的工资？
道理看起来很简单，很多企业就开始按”3个人干5个人的活，发4个人的工资“思路进行简单的薪酬改革。如有员工5人，每人工资为3000元，共计15000元，按3人干5人活，发4人工资原理，操作如下：
1、辞退或转岗2名员工；
2、留3名员工，按发4个人的工资，每人工资从3000元涨到4000元，每个员工涨工资1000元，公司也节省下了3000元。
看起来，是双赢！
刚开始员工很开心，毕竟加薪了，但很快问题又来了，员工开始抱怨忙不过来，企业的问题也开始出现了，如退货增加、投诉增加、交期延误等，老板发现3个员工确实忙不过来，于是又开始加人，原来3个人再加1个人，共4人，但是前面3人都是4000元，后面加1人也只能平衡按4000元支付，结果企业从原来5人发15000元到现在4人发16000元，企业比原来工资增加了1000元的成本。
事情还没有结束，又过一段时间，发现4个人还是忙不过来，员工还是抱怨太辛苦，要求公司再加人，最后老板无奈，只能再招一人，又回到了当初的5人工作，但是每个人的工资却从原来的3000元涨到了4000元，公司的工资成本也从15000元增加到了20000元。
问题出在哪里呢？
问题在于不是先想着分钱，而是要先衡量工作量。
3个人干5个人的活，发4个人的工资“最重要的一个字是”活“字。
”活“——就是企业的工作量，我们要根据工作量来定价，而不是根据现有的工资来分配。
工作量多员工的收入就高，当员工忙不过来的时候，就可以把工作分出去，因为每一个工作都定了价，把工作分出去，对应的钱也就分出去了，这样每个员工的为了保障自己的收入，一定会尽量做好每一件工作，如果员工总是做不好某项工作，公司也有权利重新分配工作给另一个员工，当然对应的定价也会做重新的分配。
提升人效，首先要打破定编定岗，应该要一专多能，一人多岗，让每一个员工的工作量饱和起来，不应该出现员工一天工作8小时，真正工作时间却只有3-4小时，建议采用PPV产值量化薪酬模式，具体操作如下：
PPV产值量化薪酬
1.第一步：分析
岗位分析的重点：
1、工作事项
2、花费时间
3、分布规律（日、周、月、季、年）
4、工作强度、难度
5、工作价值
6、测量方式
2.第二步：量化
1、找出易测量的部分
2、并对易测量的部分再进行时间、数量、价值分析
3、易测量的部分为工作总量的30-50%
3.第三步：定价
2、根据定价进行实步测算
4.第四步：归类
2、公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者
5.第五步：测算
1、测算各岗位的可能性收入
2、通常，测算后的工资会低于原工资
3、因此，必须补充新的产值项目
4、组织比对，增补项目后的可能性收入必须高于原工资
6.第六步：打包
对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准
7.第七步：开放
开放更多的公共产值，进一步提升人效
8.第八步：优化
不断调整、修正、扩充产值项目
通过总结、评估，保持月月小修、半年大修的优化进度
大公司很多活没有价值，都是内部搞出来的，都忙但公司没创造价值
2016-09-22 10:50