1.关注符合条件的潜在候选人。
通过考虑几个符合条件的候选人的情况来验证你对这个职位及其要求的理解。设想一下，如果这几个能干的候选人都在组织内发挥作用，可能加深你对职位要求及其潜在影响的理解。
2.认真思考一下每一位候选人将会为这一职位及组织带来什么？
每一位候选人的特长是什么，这些特长是否正是所分配的工作和组织所要求的？对特长的重视是促使知识工作者尽可能发挥最大生产效率的前提条件，而这始于招聘决策。要强调的是，每一位候选人能够为工作岗位和组织带来什么，而不是盯住其履历上所没有的技能和不足之处。例如，在挑选内阁成员时，富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门总统都曾说过：“不要介意个人的缺点，重要的是告诉我他们每一个人能做些什么。”这两位总统都因此而组建了许多人都认为是20世纪最强大的内阁，这应该不是一种偶然的巧合。
3.让各种组织成员去考察候选人的个人素质特征。
每一位候选人的个人素质给组织带来的影响是与其他任何条件一样重要的。人际互动以及与其他专业人员的协作能力（比如与同事、下属以及上司之间）对组织绩效、激励机制、工作期望以及对组织环境的感受都起着决定性的作用。
4.向以前的同事了解每位候选人。
管理人员的主观判断可能是没有价值的；几个不同角度的观察会形成更加完整的图像，也可以防止偏见或带有过分的主观色彩。
5.聘用之后，要继续采取行动确保受聘者能够真正理解所从事的工作。
评价一个已工作了一段时间的候选人则要容易得多。你只要问他：“你现在已经从事了三个月的地区销售经理或者其他什么职务，你必须做些什么才能使你在新的工作岗位上获得成功？ 给你一周或10天的考虑时间，然后把你的想法写成报告。而我现在可以坦率地说：之前你为了得到晋升的机会或为了获得这份工作所做的事情，对于现在要做的工作几乎都是错误的。”
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