彼得·圣吉| 打造学习型企业,应避免进入以下误区

  引言

  纵观国内外,一些著名企业的发展,无一离开学习二字。美国排名前25位的企业中,有80%的企业是按照学习型组织模式进行改造的。国内一些企业也通过创办学习型企业而给企业带来了勃勃生机。《细节决定成败》一书中写道:在创业过程中,第一代老板靠胆子,第二代老板靠路子,第三代老板靠票子,第四代老板靠脑子。毫无疑问,进入21世纪,随着科技的进步和知识更新速度的加快,不管是作为创业者,还是守业者,一定要不断地学习,更新自己的知识,才能适应日趋激烈的竞争。作为员工,也只有不断学习,使自己成为知识型员工,才能适应企业发展需要

  现在,一个新观点正在被越来越多的企业所接受,这就是:培训是最大的福利。许多企业也不惜重金使员工接受新观念,充实新的知识。成立培训学院,培训是间接投资,虽然培训不是今天投一万元,明天就立刻能产出二万元的利润,但是只要坚持下去,那些善于学习的团队一定是最后的赢家。

  一个团队学习的过程,就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。英国作家肖伯纳有一句名言:两个人各自拿着一个苹果,互相交换,每人仍然只有一个苹果;两个人各自拥有一个思想,互相交换,每个人就拥有两个思想。如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享,集体的智慧势必大增,就会产生1+1大于2的效果,团队的学习力就会大于个人的学习力,团队智商就会大大高于每个成员的智商,整体大于部分之和。  

学习的误区

  但是我们在打造学习型企业的时候也要注意,避免进入以下的误区,这样学习的效果不好,而且劳命伤财。

  (一)打造学习型团队必须和自身的企业的情况相结合。

  学习不能停留在表面上,而是要真正的在工作当中运作,同时要将学习到的东西融入到我们自己的企业和工作当中,对我们的学习到的内容加以整合和改造,再进行时间。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔蒙牛的学习型文化是非常适合自己的企业的。

  (二)一般化认识

  有许多员工认为,打造学习型团队就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业和个人打造学习型团队,只提供理论上的解释和操作上的咨询,本身并不是打造学习型团队的必经环节,更不是学习型团队的本质意义。因此打造学习型团队应当是自己亲手去做的事情。如果一个团队整天学习而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型团队,只能算是一个形而上学的团队。学习型团队的学习特别强调把学习转化为工作时间,有学有习,而且习重于学。

  (三)学习不同于思想政治教育

  现代企业都很注重打造学习型团队。有人认为,只要我们将思想政治工作标签换一下,跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。打造学习型企业固然可以鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。打造学习型企业的目的:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,学习型团队要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。

  (四)学习靠等、靠、要

  有人说既然管理者这么重视学习型企业,我们只要按老办法抓就行了。我们说建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作。所以要彻底改变那种上级下文件、订计划,基层照方吃药、跟着执行的等、靠、要做法。具体说来,应以提高企业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、针对性、创造性的学习。

  (五)学习需要的是坚持

  不能把打造学习型企业当作一项应急活动短期工作,刮一阵风就完事。应当成为伴随我们工作、学习的职责,持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业,他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功,也只能说是完善了打造学习型企业的形式和机制。所以,管理者提出,这种学习的过程应用N来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除一阵风式的行为模式

彼得圣吉:致命的学习障碍

  大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工教育互动的方式,这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝试解决问题,却因努力的方向不对,长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障,学习的行为还是或多或少发生在组织中。

  学习智障对孩童来说是个悲剧,对组织来说,学习智障是致命的。治疗它们的第一步,是开始辨识组织的七项学习智障。(以下摘自彼得·圣吉《第五项修炼》)

  一、局限思考

  我们长久以来被灌输固守本职的观念,这种观念如此强烈,以致将自身跟工作混淆。八十年代初,美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调职的钢铁厂“工人新的工作训练。但是训练从未发挥效用,这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境。一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结,结果发现这些钢铁厂工人面临强烈的认同危机。这些工人说:“我怎能够做其他工作?我是个车床工。”

  当一般人被问起如何维生时,大多数人都是叙述他们天天在做的工作,而不会扩大范围去说明他们企业目标是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。他们在自己的工作岗位上埋首苦干,结果把自己的责任局限于职务范围之内。

  最近,底特律一家汽车公司的主管告诉我,他们拆解了一辆日本进口车,目的是要厂解某项装配流程:为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度可靠性?他们发现不同处在于:日本车在引擎盖上的三处地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配,却使用了三种不同的螺栓,使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢?因为在底特律的设计单位有三组工程师,每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。讽刺的是这三组美国工程师,每一组都自认他们的工作是成功的,因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。

  当组织中的人只专注于自身职务上,他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望,可能也察觉不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。现代组织功能导向的设计,将组织依功能切割分工,更加深了这种学习智障。

  二、归罪于外

  一位朋友告诉我他在训练少年棒球联盟时一个男孩的故事。在右外野漏接了三个高飞球之后,男孩甩掉手套走进球员休息区,说:“在这烂球场没有人能接得住球的。”

  当事情出了问题,我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责怪制造部门:“我们一直达不到销售目标的原因,是我们的品质无法跟以人竞争”;制造部门责怪工程部门;工程部门又回头责怪行销部门:“如果他们不干扰我们的设计,让我们尽情发挥设计产品,我们已经是业界的领导者。”

  归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品,是以片段的方式来看外在的世界。如果只专注在自己的职务,我们便看不见身行动的影响到底怎刊延伸到职务范围以外,当有些行动的影响回过头来伤害到自己。我们还误认这些新问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样,我们似乎永远无法甩掉它们。

  归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁,有些甚至指责组织以外的因素。以美国的航空业为例,原本经营极度成功,曾被誉为企业新典范的人民航空公司(People Express Airlines),在它营业的最后一年,曾大幅降低机票价格来增加竞争力,并买下边境航空公司(Frontier Airlines)。这些积极行动背后的假设,便是认为敌人在外面,意图打击竞争者,以使自己起死回生。然而,最后这些行动没有一项能使该公司改善愈来愈严重的亏损,或改变它服务品质的核心问题。

  对许多美国公司来说,“敌人”已经变成是具竞争力的日本公司工会政府**,或向别人购买产品而背叛我们的顾客。“内”和“外”总是相对的,当我们扩大“系统”的范围时,原生的“外”就成了“内”。所以,当我们归罪于外时,已将“系统”切割。而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。

  三、缺乏主动积极

  主动积极(proactive)现在是一种时尚。管理者在面对准题时,经常以有担当为傲。而主动积极解决问题的意涵一般是说,我们不应一再拖延,而必须有所行动,并在问题扩大成为危机之前,加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。采取主动积极的行动常能解决问题;但是在处理复杂问题时,尤其是本书第五章所介绍的“动态性复杂问题”时,这样做却常常适得其反。

  不久之前,一家大型保险公司理赔业务副总裁发表演说,正式宣布该公司将扩大自有法务人员的阵容,使公司有能力承办更多案子,而不再在庭外和解或向外聘请律师,以减少营业成本

  我们研究小组的成员和这家公司的几位高级主管,开始运用我们教他们的系统思考,来检讨这项构想可能带来的一连串后果;例如:在法院可能胜诉的案件比例,可能败诉案件的大小,不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费用,以及案件的官司可能要费时多久等问题。(这里所使用的工具,是本书将介绍的系统思考电脑模拟的“微世界”。)出人意料的,这项构想所得出的模拟结果显示总成本反而增加。经过大家进一步探讨才发现,若依大多数索赔初步调查的状况来看,该公司无法打赢足够的案件,来抵消所增加的诉讼成本。这位副总裁于是取消了这项构想。这个案例我们在第十八章还会详细介绍。

  “今天不做,明天就会后悔”常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”,与不够细密的整体规划。真正具有前瞻性的积极行动,除了正面的想法之外,还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑,细密量化,模拟我们立意极佳的构想,可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。

  四、专注于个别事件

  两名儿童在运动场上打架,你过去拉开他们。大伟说:“我打他是因为他拿我的球。”小杰说:“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。”大伟说:“他不可以再玩我的飞机,因为他已弄坏了螺旋桨。”我们大人这时候大概会说:“好了,好了,小朋友要相亲相爱。”但是我们**世界许多纠缠不清的争端与说辞不也是如此?我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题,而且对每一个事件,都认为有明显的原因。

  在组织当中,谈话的内容往往充斥着各类事件:上个月的销售、新的预算削减、最近一季的营业收入、谁刚获得擢升或被开除竞争者刚宣布的新产品、我们的新产品宣布迟延推出等等。媒体更强化了大家专注于事件的倾向,再重要的事件,过了两天,就被新事件所掩盖。专注于事件,导致“事件”解释报纸宣称“道琼指数今天平均下降十六点,因为昨天宣布的第四季度利润降低”。这样的说明在某个片段范围内或许是真实的,但是它们分散了我们的注意力,使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态,并且未能了解产生这些形态的原因。

  专注在个别事件上,似乎是人类进化过程所养成的一种习性。当山顶洞人在思考怎样求生存时,他第一关心的,绝不是宇宙万如何运行的问题,而是警觉和抵御老虎来袭的能力。然而令人忧虑的是,今天对我们组织和社会生存的主要威胁,并非出自突发的事件,而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。例如军备竞赛、环境的恶化、公共教育制度的腐蚀,与设计或产品品质的下降,都是缓慢形成的。

  如果人们的思考充斥着短期事件,那么创造性的学习在一个组织之中便难以持续。如果我们专注于事件,最多只能够在事件发生之前加以预测,作出最佳的反应,而仍然无法学会如何创造。

  五、温水煮青蛙

  在系统研究中,我们发觉导致许多公司失败的原因,常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。有一则煮青蛙的寓言可用以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸水中,它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中,不去惊吓他,他将呆着不动。现在,如果你慢慢加温,当温度从华氏70度升到80度,青蛙仍显得若无其事,甚至自得其乐。可悲的是,当温度慢慢上升时,青蛙将变得愈来愈虚弱,最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境,青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样?因为青蛙内部感应生存威胁的**,只能感应出环境中激烈的变化,而不是针对缓慢、渐进的变化。

  类似的事情也发生在美国的汽车产业。在六十年代、美国汽车占有绝大部分北美市场。但这样风光的日子以很慢的速度渐渐改变。1962年日本车的美国市场占有率低于4%,底特律的三大汽车厂商完全不把日本看作生存的威胁。1967年日本车的占有率接近10%的时候,这样的威胁也不曾被正视。1974年日本车的占有率达到稍低于15%的时候,三大汽车厂仍悠然自在。八十年代初期,三大汽车厂商开始以认真的态度检讨他们自己的做法与核心假设,但日本车在美国市场的占有率已经上升到21.3%。到了1989年日本车的市场占有率已接近30%,美国车只剩60%左右。美国车这只青蛙将来是否有力气从热水中爬出来,仍有待观察。

  要学习看出缓慢、渐进的过程,必须放慢我们认知变化的步调,并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。如果你坐下来仔细观看那些退潮后的水注,最初你不会看到有多少事情发生。然而,如果你看的时间够长,你会发现生世界原来是动态和如此美丽的;但是移动太过缓慢,而我们的头脑习于较快的频率,因此很难察觉较慢的频率。除非我们学习放慢速度,察觉构成最大威胁的渐进过程,否则无法避免被煮青蛙的命运。

  六、经验学习的错觉

  最强有力的学习出自直接的经验。自幼我们透过直接尝试错误,学习吃、爬、走和沟通,采取某个行动之后,先看看行动的后果,再采取新的行动。但是如果我们不再能观察到自己行动所产生的后果怎么办?如果我们行动的后果要隔一段时间才发生,或是发生在不直接相关的部门,我们如何从经验学习?从经验学习有其时空极限,因为任何行动在时空上都有其有效范围,在此范围内我们得以评估行动是否有效;当我们行动的后果超出了这个时空的范围,就不可能直接从经验中学习。

  组织的学习也遭遇到同样的困境;能从经验学习当然是最好的,但是对于许多重要决定的后果,我们无从学习。往往在组织中所作最重要的决定,对整个系统的影响,延伸长达几年或几十年。例如研制发展部门所作决定的影响,首当其冲的是行销与制造。新生产设施与流程投资,影响品质交货可靠性,可能长达十年或更久。拔擢新人担任领导职位,对于策略与组织气候的塑造,更会有多年的影响。以上都是难以从尝试错误中学习的例子。

  循环的周期如超过一年或两年,就难以看出其中反复出现的现象,因而从其中学习也一样的难。正如系统思考研究者考夫曼(Draper Kauffman,Jr.)所举的例子:“当某一个行业暂时发生人力过剩的现象时,每一个人都在谈这个领域人力供过于求的事情,年轻人也被诱离这个作业。几年之后反造成供不应求,需才甚殷,年轻人又被吸进这个领域,又造成供过于求。显然,开始训练人才的最好时机,是人力市场达到饱和的时候,因为当训练完成时,供应不足的情况正好开始发生。”

  传统上,组织把自己分割成几个部分去克服难题。他们按各个机能设立的层级结构,让人们更易于掌握。但是,这种层级结构日渐加深加大,成为各部门之间无法跨越的鸿沟,如何消除各组织功能间的鸿沟,将是每家公司最迫切,也是最困难的工作

  七、管理团体的迷思

  一般认为,能向以上困境挑战的,应该是管理团体。所谓的“管理团体”,通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。有这批人在一起,理论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪。但是典型的管理团体真的能克服组织的学习智障吗?

  企业中的管理团体常把时间花在争权夺利,或避免任何使自己失去颜面的事发生,同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力,维持一个组织团结和谐的外貌。为了符合这样的团体形象,他们设法压制不同的意见;保守的人甚至避免公然谈及这些歧见,而共同的决定更是七折人扣下的妥协——反映每一个人勉强能接受的、或是某一个人强加于群体的决定。如有不一致,通常是以责备、两极化的意见呈现出来,而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异,使整个团体能够学习。

  哈佛大学长期研究团体管理学行为学者阿吉瑞斯Chris Argyris)说:“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障,团体对于例行的问题可能有良好的功能,但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时,团体精神似乎就丧失了。”

  阿吉瑞斯一针见血地指出,目前团体学习效果不彰的原因,是因为大部分的管理者害怕,在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。学校训练使我们害怕承认自己不知道答案;大多数的公司只奖励擅于提出主张的人,而不奖励深入质疑复杂问题的人。(在你的组织里,有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励?)纵使我们觉得没有把握,为了保护自己,也不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”——团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。   

以修炼克服智障

  时代的演变和社会的进步逐步的加速,过去的成功经验可能会是今天失败的原因,现代企业之间的竞争,说到底是人才的竞争,是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终,是企业获得生存与发展的基本条件。提高学习力,针对工作的重点、难点增强创新力,实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设,为做大做强企业打好基础。

  而对于一个企业来说,不管是新员工需要学习,老员工更需要学习,企业最大的成本是没有经过训练的员工,也就是说一个企业必须要有健全的人才培训的体制。如果没有一个成熟的合理的人才培养计划,那企业永远将是小规模经营的状态,并且不能打造稳定和有战斗力的团队,更谈不上留住人才了。同时,如果一个企业和员工不追求进步,在当今竞争激烈的社会中,不进则退,有一句话叫做:勤学如春起之苗,不见其增,日有所长。更有一句话说的好:辍学如磨刀之石,不见其损,日有所亏。所以自从开始进入到社会中,我们其实每天都在学习,每天都在增长自己的见识和知识,如果自己不认真学习,追求进步,那其实就是个倒退,因为别人在进步,最后团队将会失败、企业将面临亏损

  今天,我们同样生活在艰险多阻的环境中,相同的学习智障及其影响还是继续存在。学习型组织五项修炼是治好学习智障的良方。但是首先,我们必须努力辨认这些智障,因为它们常被淹没在喧嚣而分人心志的日常事件当中,而难以发现。

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