如何让一家濒临倒闭的创业公司起死回生?

  很多时候,面对营业额上不去、业绩下滑,许多公司都会抓管理生产

  但是,除了裁员节流、降低成本这些惯常的做法外,还有哪些措施能够拯救一家公司,并且起死回生呢?

  “硅谷教父”史蒂夫·布兰克曾经在上个世纪80年代给一家几乎倒闭的公司做咨询,他的建议不仅拯救了那家公司,而且使它业绩上涨、市场份额大增,令对手害怕。

  究竟布兰克的建议是什么呢?

  史蒂夫·布兰克是一名硅谷的“老人”,他提出了客户开发方法论,帮助许多创业公司迅速定位种子用户;还发起了硅谷的“全球精益创业运动”,改变了许多创业家经理人创办企业的方式。因此布兰克被誉为“硅谷教父”。

  上个世纪80年代的一天,他接到一家公司的咨询电话,询问解决销售困境的方法。

  这家公司名叫“SuperMac”,是一家专门为苹果Mac电脑提供外设的厂商,产品有彩色显示器以及外接磁盘。当时Mac电脑外设产品市场基本上被其他两家公司垄断,SuperMac只能在这两个巨头的夹缝中生存,一度面临倒闭破产。布兰克根据这家企业的特点量身打造了团队管理方面的建议,使得SuperMac起死回生。

  下面是布兰克对于这家公司销售团队改造过程的回忆。

  公司的职位不代表你的工作内容

  首先,布兰克找来公司各部分的负责人,询问他们各自部门为产品营销做了什么贡献,这个时候各个团队负责人的回答让布兰克很无语。

  展会经理就像看着白痴一样看着布兰克:“你难道不知道我的工作就是到交易会布置展台吗?”类似的,产品营销负责人说自己就是收集数据的,网络部门说自己就是做网站的。

  最令人“印象深刻”的当属公关经理了。他的回答很简单:“我们在这里是为了写新闻稿。如果有媒体打电话来,我们就接电话。”

  公关经理OS:我就问你服不服?!

  听起来是如此的合情合理,理直气壮。

  甚至这些负责人会反问布兰克,“我们的工作就是那样啊?难道不是吗?”

  在布兰克看来,各个部门的负责人犯了一个错误:

  把他们的头衔和他们应该为公司做出的贡献混淆了起来。头衔虽然会印在他们的名片上,但头衔并不是他们的工作。

  头衔不等同于工作。这是一个很重要的观念。

  这个问题是公司管理层之前没有意识到的一个问题。管理者没有和市场营销部的人坐到一起,去定义这个部门的使命是什么。

  一般公司都会有一个文件来说明公司里每个部门的工作职责。大多数公司花费了很长时间来写这么一份文档,里面定义了一个部门的职责。

  不过书面上的语言如何才能转化为实际的行动呢?具体到部门和每个人,应该怎么去实现这份文档?这却是许多创业公司一直都没有思考过的问题。

  布兰克提醒当时SuperMac管理者:应该为营销人员定义日常的工作,让每个人有一个清晰的目标。所以除了写一份关于部门的职责文档,还应该为部门写一个书面的目标,这个目标应该是营销人员工作的出发点。

  布兰克因此给SuperMac的建议是制定一个“部门使命声明”,让大家明白为什么他们来这里上班,他们需要做什么事情,怎样才知道他们做得好还是不好。而且其中还要提到SuperMac营销活动的两个关键词:营收和利润

  订立一个简洁有力的年终目标

  除了制定部门的日常目标,布兰克还和管理层确定了公司年终销售目标——2500万美元销售额毛利率达45%。

  这对于当时的SuperMac来说几乎很难想象,让人无从下手。因此为了实现这个目标,布兰克根据SuperMac公司的整体情况,把大的目标细分为:

  营销部门需要为销售部门提供4万个活跃有效的销售线索,在SuperMac的目标市场上把公司和产品知名度提高到65%以上,每季度SuperMac的产品需要获得五个正面的测评,让产品的市场份额达到35%,部门人数控制在20人,成本费用不高于400万美元。

  再从不同部门来看,要完成这样一个目标,公司的各个部门都要参与进来,不同部门(广告公关会展、研讨会、网络等部门)需要明确自己在这个目标实施中的定位以及需要:

  激发最终用户需求(以配合我们的营收目标)

  把这种需求导流到我们的销售渠道

  给产品制定合理的价格,来实现我们的营收和利润目标(创造高价值)

  教育我们的用户

  帮助工程部门了解客户需求

  计划赶不上变化的时候

  刚才说的年终目标“要达到2500万美元毛利率要达到45%”,如果员工了解这个年终目标,他们就会齐心协力来实现它。甚至员工会有一种激情来完成这件事情。

  但是,有时候计划赶不上变化。很多时候促销方案和营销计划因为各种各样的因素需要变更。那怎样才能实现年终目标呢?

  实际上,可以另辟蹊径来解决问题。如果营销方案需要更改,那么更改时每个部门都需要问自己一个问题:

  为了让公司能够实现45%的毛利率,销售额达到2500万美元,我们部门能从哪些角度做?能不能另想办法?

  员工也是这样。当办公桌上的东西堆积如山时,他们要学会问自己,“这些事情可以帮助我向使命目标靠近吗?如果是,哪一个是?如果不是,为什么我要做这些呢?”

  在布兰克来到SuperMac之后,公司雇佣了一个新的营销主管,她把该部门转变成了一个以年终目标为中心的团队

  她新任命的展会经理很快就明白,他们工作不是在交易会上设立展台。我们可以雇用工人来设立展台。交易会是提高公司知名度、寻找潜在合作对象的机会。

  如果你是展会部门的主管,你就负有这方面的责任。重要的不是展台。如果我们可以通过跳伞的方式在交易会上达到提高知名度、寻找潜在合作对象的目的,你可以不在乎我们是否有展台。

  公关也是如此。公司新招的公关负责人很快就发现,他的助理就可以接听媒体记者打来的电话。SuperMac的公关工作不是被动的“写新闻稿,然后等着事情发生”。

  衡量业绩的方式不是你有多忙碌,而是你起到了什么效果。而且传统用来衡量公关效果的指标公司一点也不关心。

  公司希望看到的是公关部门和媒体拉近关系,并利用这种关系来激发最终用户需求,进而将其导流到公司的销售渠道中。布兰克通过不断使用新的指标,来观察不同的公关讯息、渠道受众会对最终用户的购买量产生怎样的影响。

  产品营销团队也是一样。公司雇用了一位产品营销主管。之前他是一家公司的市场营销负责人,后来成为了该公司的全国销售主管

  他来面试的时候,公司CEO问他,他的市场营销材料,大概有多少是销售团队确实在外面用上了的。他说:“大约百分之十,”布兰克看到他脸上难为情的样子,觉得这个人就是合适的人选。

  此外,公司的营销总监不仅善于理解顾客需求,也善于将这种需求传达给工程部门。

  在布兰克的一番改造以后,整个团队的凝聚力得到了大大的提升。

  拖延症的解决方案

  拖延症是全世界都流行的问题。但是在公司,员工的拖延症却阻碍了整体的发展。

  比如当一个部门未能按时交付一个销售项目,或者公关部门错过了媒体的最后期限时,部门里的每个人都能找到口来推脱自己的责任

  SuperMac的CEO认为,这是部门文化存在问题,但却想不出原因何在。在布兰克的指引下,CEO明白了大家拖延症的原因:就算超过了最后期限,也不有人被问责。

  如果没有人被问责,就没有人重视对管理层的承诺

  CEO总是听到员工说,“宣传手册还没有做好,是因为供应商太忙了,我们无法在原定的最后期限内完成任务”;

  或者是“1月的广告只能安排到2月了,因为画手生病了,但我没告诉你,我以为那没有关系”;

  或者是“我们要推迟产品的推出了,因为团队觉得他们没办法按时做好准备。”

  部门里有一种“不问责,不被问责”的文化——他们只需要耸耸肩,找个借口就能脱身。

  这种情况必须改变。布兰克认为解决方法就是必须建立问责机制

  有一天,CEO直接挂了一块牌子在他办公室的门上,上面写着:“没有任何借口。”布兰克要使所有人都知道,公司要实行问责制

  问责对于员工来说,不是“必须把东西做出来,不然就辞职走人”,而是“我们已经商定了交付日期,在交付日期之前,如果有什么事把你难倒了,或者超出你的控制范围,你来寻求帮助都是OK的”。

  如果职员在交付日那天才来CEO的办公室找个口说我没有完成工作,那么对不起,公司这里不需要你。

  布兰克告诉SuperMac的CEO,这不是在搞僵化,而是要避免业务出现让人措手不及的状况,提倡大家一起来解决问题。在那之后,整个公司花了很多时间一起解决问题,为按时完成任务扫清障碍。

  也就是说,面对员工的拖延症,一家公司需要做到以下几点:

  对于失败,我们不会找借口,只会讲述事实并请求帮助。

  我们不会接受失败的借口,只会听取事实,并提供帮助

  保持执行力

  重视个人的诚实和正直

  这四条足以定义公司内部的效率文化,让大家都步调一致,齐心协力地推动公司发展。

  随着时间的推移,问责制、执行、诚实、正直以及激情促使SuperMac整个公司不断发展,市场份额不断扩大。

  有一天,布兰克接到SuperMac的CEO打来的电话,告诉布兰克他们刚刚打完一场硬战。CEO接待了下属,下属和他聊了聊这个星期取得的小胜利。他们讲述了各自遇到的事情,然后意识到SuperMac(那时才刚刚扭亏)已经开始在对那些资金更充裕、规模更大的竞争对手形成冲击。这让所有人都心潮澎湃,大家都充满了斗志。

  写到这里,布兰克总结了使SuperMac扭亏为盈的秘诀:

  把独立的任务执行分解到最低的层级

  给大家制定一个使命:他们为什么来上班,他们需要做什么,他们怎么知道自己做得好还是不好。

  对于使命声明,要向大家解释使命背后的宗旨。

  建立一个可以独立执行使命的团队

  用问责机制来约束员工,防止拖延症

  • 作者|Steve Blank(本文已经作者授权转载)
  • 编译|腾讯创业编译组
  • 来源|腾讯创业(ID:qqchuangye)
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