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6亿销售额急剧下滑至不足1亿,我是如何止跌回升的?

  这些年,我的工作基本上都是与快消品经销商和快消品生产厂家打交道,我觉得企业目前面临的最大问题,不是如何转型的问题,而应该是体制和机制的升级问题,而且最终都是对服务模式进行升级。

  2016年3月份我接触到一个做方便面的企业,是标准的地方民营企业,这个企业有20多年的历史,最高峰时销售额将近6亿元,员工人数差不多300人,但是到了2015年,销售额直线下滑至已经不足1亿元了。  

找问题

  参与这个项目以后,我们用了将近半个月的时间亲自下沉到市场上调研。调研之后,从我们整个调研数据来看我们发现基本上有这么几个情况:

  第一,产品老化,各级价差不足,渠道管理混乱。

  第二,公司对市场问题解决滞后,经销商不信任公司,对售后服务非常不满意,甚至于开始转接竞品经营

  第三,厂商信息互动脱节,导致厂商矛盾突出;公司有什么动向或者政策调整下边经销商不知道,导致双方之间产生误解。

  第四,发现能卖的产品不赚钱,能赚钱的产品卖不动。

  第五,方便面行业利润透明,竞争激烈;成本一算大家都知道。

  第六,公司面临市场环境的压力,连续两次涨价,让部分客户特别是给特通系统和卖系统供货的客户,对公司意见非常大。

  大家都知道,特通系统调价没有一个月是调不上来的,合同一签就是一年,公司调价以后,公司就不按照原来签的去执行,到后来客户怨言一大堆。

  调研以后,我们就针对这些问题主要进行几个方面的升级。  

服务升级一:思想上要升级

  所有公司领导层坐下来大家来讨论达成共识,工作到底往哪方面改,包括产品、人员、动作、服务,当达成共识的时候就要及时宣告给客户。

  但是当我们把这些问题形成的共识向客户传达的时候,客户是极度不信任的。因为你以前都没做好呀。

  这个时候我们该怎么办?

  一个是区域经理层,一个是业务员层,这两个人要做好,区域经理尤其关键。

  可以先理顺,把简单的列出来,做不到的就先放到一边,把能够改变的先去做,先从领导层做起。领导不是说就坐在办公室用用表格,而是要想办法把这些服务功能落实到市场上。

  达成共识以后,首先要解决产品的问题,这两年产品不动销啊!  

服务升级二:产品要转型

  一是果断砍掉了袋装方便面系列,保留公司特色面系列。

  二是公司要创新开发新产品

  为什么只保留特色的?

  目前康师傅在方便面上基本形成垄断了,要突破很难。公司就考虑直接把方便面砍掉了,就只生产特色面,像四川担担面、武汉热干面等,就是生产跟别人不一样的,做自己最拿手的。

  也不是很大的创新,做一些稀奇古怪大众不能接受的东西。

  由于生活水平在逐渐提高,大家对产品营养的价值和产品安全要求也越来越高,因此传统方便面的优势已经变成了劣势,尽管销售额也不少,但是公司和客户都不赚钱。

  做地方特色面产品,就不容易引起竞争对手的关注,还能避免价格战

  同时还要快速开发新产品。从已经开发出来的正在试销的新产品的表现看,当下和未来几年产品至少需要具备三点:一是大众普遍熟悉的概念;二是原有产品基础上,进行内在升值增加营养;三是外在资源整合,趋于再生利用附加值。  

服务升级三:月销量计划服务升级

  常规的任务分配管理,一般都是根据去年同期销售额以及上月销售额,由公司确定月增长幅度,然后再细分到每个区域再落到每个客户和责任业务员

  按照这种分配管理方式,在目前这种大环境不好、终端动销也不好的情况下,容易造成:

  1.客户低价抛货

  2.出现老批号库存

  3.客户压力大抱怨多;

  4.仓库容易出现呆滞产品

  每月下去就形成一个恶性循环。现在企业不大,产品也不成熟,网络也不健全,因此各种开拓空间和机会都比较多,于是结合试错营销,对销售任务进行了创新性的升级。

  首先,由业务员接触经销商,让他们在月初报下月你要做多少,哪个产品做多少,然后列成一个表。

  让客户跟业务共同来报,报完后让客户签字认可,先用手机或者微信群传回公司,会后把原件带回来。这表示业务和客户共同认可的能够完成的。

  然后公司进行统计,看这个区域跟公司的计划销售额还相差多少。比如说,我们计划要做100万元,实际上市上报上来能完成的只有80万元。

  那么剩下的20万元怎么完成?

  开发新的市场或者新的网络来完成。

  这80万元是业务和客户一起报的,也就是说业务不管努力不努力,经销商都能够完成。

  所以业务基本上可以把30%左右的精力放在经销商上,剩下的70%左右的精力放到其他的开发等工作上,保证剩余20万元任务的完成。

  每个月这样做计划,同时发货节奏往前调,那么到月底客户的库存就会比较良性,市场运作也良性。  

服务升级四:促销服务形式升级

  公司生存之所以难,除了经营缺少差异化外,受制于各种主客观因素和成本影响,公司还停留在粗放管理阶段。

  比如,给予客户的订单奖励政策是要100件送10件,大部分采取的都是裸价销售,即下单100件货随车搭赠10件,至于搭赠的这部分产品客户怎么用,一般都不管理

  这样的市场就做不细。作为小企业,本身人员有限,其实更多是要用经销商资源

  要用经销商的资源就要把促销力度、促销方式做升级,做差异化服务,刺激经销商。

  我们怎么改进呢?

  原来是100搭10,提到100搭20,我多给10件,促销力度放大。对经销商来说,当然是一件比较高兴的事情。

  但是我有条件。比如这20件用于终端新网点开发奖励,每个新网点奖励客户几件,客户必须按照要求使用到终端网点去,公司检核,在下次发货时公司就下账,不能拖拉让经销商看不到希望,在成本上一下增加了一倍。

  但是对客户很有诱惑力,能降低多少人力成本,终端网点细化开发的速度有多快,增加多少新网点,带来什么利润

  正如一位专家所说:“企业要有意识导入精细化管理或者是进行精益生产,我相信企业的竞争力立马就会体现出来,然而,很多企业老板还是停留在过去思维模式上。”

  说到促销服务升级,分享一下我在娃哈哈的一点经验。

  分级促销

  常规企业搞促销活动做套餐,比如说A产品一个点位陈列20件,那好,就一个点位20件给多少钱,基本上一刀切。这样你会发现一个问题,有些点位消化不了20件,有些点位20件很轻松。

  我们发现这个问题后,就说要进行促销服务升级,要细分。比如同样公司给我每组20件,一个点位多少钱,就是说给我们的促销费用是死的。那么我们把促销模式变一下。这要求一线业务员必须了解和熟悉自己的市场

  首先进行拆分。一次能接20件的有多少家?一次能接10件的有多少家?

  第一轮先做能接受20件的,每月20件销售完了再给你。其他接不了20件的,就不给。

  然后再出第二轮,降为10件,奖励也跟着降低。其实对他来说是量力而行,他会愿意接受。可能会发现有的点位只能消化5件。那现在也别给他,再做一轮规划为5件的。

  同样的费用,只是方式不一样,销售氛围完全不一样,你这样做活动销售增长有可能会增加20%甚至30%。

  错时效应

  一般节日我们都会做终端产品陈列,传统像国庆节一般一做就是一个月,比如从9月26号到10月25号。经过调研我们发现这实际浪费了公司资源,至少有50%都浪费了。这就需要服务方式升级。

  怎么做?我们重新规划一下。比如还是像前边提到的是一组20件,必须保持日常陈列20件一个点位。

  咱们把时间段往前提。比如从9月1号到10月1号,结束刚好赶上国庆节。大家会发现我还有个条件说日常陈列要20箱,也就说你得保证我陈列的地方得有20箱产品

  这个需要检查,我认为不要检查多了,一个月只不定期检查一两次好了。我9月27、28号去检查,客户还保证有20箱货。其实真到了国庆节这个七天,你会发现,你的20箱货甚至更多客户都给你摆得很好。

  这就是错时效应,无形上多赚了一些时间。

  尽管目前出来很多质疑娃哈哈的声音,但是大家应该是去学习它好的东西。

  企业在做了这一系列服务升级之后,短短三四个月,我们可以看一下数据的变化。

  开发出来一些有思想和意愿强烈的新客户,对公司的满意度达到了92%。6月份销售额增长了3%,7月份销售额增长了12%,8月份截止到20日销售额增长了32.07%,而且客户还没有不良库存。在效率提高同时,整体成本下降了5.23%。

  虽然增长不是很大,但是只要你去做,愿意做一些服务升级、改变、挑战,试行一些新的东西,总会有一些改变。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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