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从融资7亿元到裁员过冬,对于O2O的线上推广的三点建议

  O2O概念是从2014年开始火起来的,无论是传统公司还是互联网公司,带上“O2O”这个词就大有故事可讲,但从2015年下半年开始,很多公司日子变得难过,倒闭裁员、被收购等成了跟随O2O企业的字眼。我也经历了一家生鲜O2O公司从2014年起步到2015年辉煌再到2016年衰退的整个过程,回顾这两年,真是百感交集、感慨万千。

  我之前供职的这家定位掌上速达便利店的社区生鲜O2O公司,其主要模式是与社区周围的小商店合作,向线上消费者提供生鲜、乳品、卤味、零食、饮料食品百货的1小时送达服务用户APP上下单,由用户所在位置附近的小商店完成相应的订单配送

  从供应链端的角度,由我方集中向上游厂商/经销商采购货品,赚取采销差价,合作小店则负责货品存储和消费者订单履约配送,参与差价毛利分成。

  公司有比较清晰的商业模式,但在整个行业的烧钱大战下,在第三阶段才开始健康的营收,当遭遇到资本寒冬后,为时已晚。在这一过程中我最大的感受是:

  1.公司即便在现金流比较充裕、发展快速的时候,也一定要有深层的危机意识,一定要理解并符合行业特性和商业本质。

  2.从一开始,企业就需要从用户的角度去思考问题:用户真正需要的是什么?用户在为什么而买单?你满足了用户什么样的需求?你对用户存在的价值是什么?这个价值最终决定了你是什么。

  3.一定要关注内源式的增长,而不是简单粗暴的烧钱去“拔苗助长”,否则模式会跑不通。同时用户体验成本要合理,用户体验一定是要能带来相关收益的,否则只是看起来美好的“海市蜃楼”。

  第一阶段:从0到1(2014年4月—2015年2月)

  这9个月里,公司重心在布点覆盖线下合作的小商店总体上,这个阶段工作重心是整合资源和前期的各种布局搭建,在城市布局上只有北京一个城市。

  当时的商品品类SKU不是特别多,主要也就是几十种水果、卤味、酸奶。线上主要是靠微信公众号来完成订单,日均订单从几百单增长到几千单,对于C端消费者的推广方式主要依靠地推

  在当年9、10月份完成了A轮千万美元级别融资,为之后以APP为主要载体的高速发展奠定了资金基础。

  到了2015年1月,APP已经开发完毕,部分应用市场上线。但由于商品品种不多、缺货,还有商品质量以及时效服务都还没有达到一定的水准,APP本身的产品体验也不是十分顺畅,故判断还不能进行大量的线上推广。

  但是做了如下基础工作:

  1.入驻应用市场。所有的应用市场都开通账号,并且细化应用市场的图片介绍和文字说明,突出重点吸引消费者。原来的APP介绍图片就是APP软件的截图,没有让消费者一下看明白是做什么的APP。

  2.推广数据系统。设计并且协调技术部门,搭建推广数据统计体系系统。这个对未来的推广是十分关键的,在大规模推广中就需要通过各种数据判断。

  3.开始广泛地联系相关BD,为之后大量BD合作做好前期商务准备。在春节前与应用市场手机助手进行了第一次联合活动,我方提供商品,对方提供流量位置,这次活动对于即将推广的APP的意义是获取到了宝贵的数据。

  4.人力团队搭建。进行组织结构设计和开始搭建推广团队。人力一定是按照业务量级进行匹配的,在第一阶段1~2人足矣。

  这段时间,线上推广的主要工作数据体系搭建,基础团队招募及流量渠道建立和前期小规模的线上推广ROI测试

  而公司整体主要推广手段还是在写字楼进行地推,用扫码送赠品获取新客,例如扫码注册送一个橙子。

  打1小时送达概念对推广起了很大作用,有写字楼用户回到办公桌下了一单,30分钟就送达,整个办公室都很惊奇,大家纷纷下载注册,由此积累了第一批的种子用户。

  从大环境上,这个阶段O2O开始成为风口,再加上又得到了著名风投的青睐,开始引进大量的人员,为高速发展做着准备。

  但由于缺乏行业经验,在人才引进和团队配置上并不专业成熟,导致走了一些弯路,比如当时并没有很重视运营,一直没有运营团队,其实应该先有运营再有推广的。

  第二阶段:高歌猛进(2015年3月—2015年10月)

  这个时期最显著的特点就是扩张,疯狂的要订单和新客,以及进行城市扩展。当时城市覆盖数急速扩张到14个,公司人数最高时接近2000人。

  2015年春节过去后,需要一个活动迅速拉升单量,所以我们以3.8节日为大背景,办了一个“让用户0.37元就能买到价值200多元产品”的推广,同时由分众楼宇广告进行强力推广。

  这种粗暴的推广让用户数量实现爆发式增加,当月日均订单突破万单。但是,该活动补贴投入过大,单算活动ROI投资回报率)是比较低的。

  从3月份开始,公司搭建线上运营部门,随着有知名团购网站负责人经验的运营VP到位并组建运营团队,线上运营的工作初步正规化、精细化,开始有了品类运营、用户运营活动运营和城市运营等职能。随着有了线上运营的承接,推广团队也初具规模,线上推广可以有序开展。

  线上推广首先开始全面的BD,尤其是应用市场BD(联合活动为主),因为应用市场的线上用户基础质量还是比较高的。从活动数据看,几大主流应用市场用户一线城市用户比较多。同时也开始了其他的渠道推广获客,包括SEMDSP、广点通、今日头条、粉丝通等等。

  在这个阶段后期,单通过线上推广获得的月度下单新客数量就突破了15万。

  在线上获客的同时,线下也在大量进行各种地推活动。不过,由于地推人群不太精准,导致地推获客看似获取成本低,但客单价复购率也是很低的,这个在第三阶段时做出方式方法的优化调整后得到显著改善

  这个阶段为了吸引用户,开始全面进行不分新老买一送一的商品补贴。同时,线下地推部分,主要是通过1元抢购的方式来获取新客。

  从数据上,日均单量最高达到10万单,新客的订单量很多(大部分来自于线下地推),补贴很高,但交易额并不高。总线上ROI低至2.X,总营销费用率(线上线下获客补贴费用/总交易额)则超过50%。

  在激烈的竞争和对资本的迎合下,我们无暇思考真正该要什么样的用户和订单?客单价能不能覆盖履约成本?新客质量是否够高?费用是补贴在商品还是补贴在营销?具体怎么补贴、怎么设计活动?策略打法都欠缺考量,只看到每个月订单量不断上涨,整个公司的氛围就跟打了鸡血一样热火朝天。

  第三阶段:壮志未酬(2015年11月—2016年5月)

  随着规模体量到了一定阶段,持续的大量补贴吃不消,公司为了进一步加强精细化经营,请来了某位曾任职京东的业内资深电商人士担任公司COO,开始基于数据做出策略调整,主要从以下几方面:

  1.逐步降低补贴,用满减优惠券和券包代替商品补贴,以提升客单价和留存复购

  2.优化线上各种景类活动,以更丰富的商品组合需求场景来配合推广的落地承接,提升下单转化率

  3.改变之前只看新客数量和获客成本的推广考核方式,转为考核新客销售额和含复购新客ROI,加大线上推广,重视新客ROI、新客留存、老客复购频率用户生命周期贡献值。

  4.用数据论证,以ROI为上限,以留存复购为下限,优化不精细、不精准的线下地推,只对互联网金融等高强度工作长期加班白领行业企业,进行针对性进场深度地推获客,并在形式上把容易吸引占便宜用户的商品1元抢,改换成提升留存复购的优惠券包。

  5.运营代表用户向采购提需求,推动以销定采,强化商品弱化补贴组织符合消费场景的一整盘货,细分引流品、跑量品、利润品、清货品等并进行组合,并配合在优惠券策略上进行精益化调整,根据不同毛利率设计不同ROI的品类券。

  6.以人效和产出进行评估测算,开始对大量的冗余人员和不经济城市进行优化和裁撤。

  7.提出保持合理的高速增长,用合理增长来优化成本费用,用高速增长来抵消优化人员和城市裁撤导致的内部士气下降。

  这些策略,迅速产生效果,使得这个阶段线上交易额在保持月度复合增长10%的情况下,费用占比开始逐渐下降,总营销费用率占比最终降低至20%以内。

  由于在降补贴的同时保持了增长,线上运营中心整体的工作精神和氛围都很好,大家感觉开始创造真正的价值,我们所有事情的核心都围绕公司目标“增收入,降成本”去做,有运营的同事在公司大会上感叹“我们终于开始像一家电商公司了”。

  由于目标更加明确,商品和运营承接力也不断增强,线上推广也开始放开手脚去推广:

  1.应用市场BD合作。新客的ROI是最高的,包括留存和复购也都不错。新客量是恒定的,到达一个阶段维持住,所以需要不断和各应用市场同时联合活动

  2.付费推广。主要靠吸引用户落地页获取用户注册,送新客券包的形式。在投放的物料以及落地页上的商品和文案等布局进行精细化设计,提升转化率

  得益于推广精细化、商品力运营力的提升,总线上付费推广的新客当月ROI从之前的1.X最后优化到2.X。由于线上付费推广的量是可扩充的,在稳定优化的同时逐步扩量。

  3.广泛开展BD合作。与其他线上异业APPQQ支付/支付宝支付工具,进行联合活动或者发福利包等。这块直接带来的新客绝对数量并不是很多,但是由于其传播宣传的作用较大,可以间接提升在其他推广渠道的成单和ROI。

  4.第三方平台入驻。包括美团外卖饿了么百度糯米等,通过运营部门根据各平台特点的有针对性运营,直接产生订单量和交易额,最高占到公司总交易额的20%。

  5.改进地推。在地推方面,吸取了之前地推简单粗暴的问题,由运营和推广牵头,把主要地推集中在大中型互联网企业,如百度、360腾讯当当等,以及白领比较集中的金融类等企业,以联合福利的方式进驻做活动拉新客。

  新客的质量很高,客单价和次月留存也达到了标准(之前地推获客的次月留存率比线上获客差2/3,客单价也低一半)。

  这个阶段的数据改善还是比较欣慰的,总交易额比前一阶段同期增加了近100%,而补贴等线上成本却降低了70%。整体ROI从前阶段的2.X提升到7左右,客单价和月客单价都增长了一倍。沿着“健康增长,降低成本”的方向,一直向好的发展转变。

  不过这个阶段好景不长,之后公司遇上了资本寒冬,风投们开始纷纷转向要求短期内实现盈利。虽然到第三个阶段已经开始调整策略追求健康增长并渐入佳境,但由于前两个阶段的野蛮扩张,确实无法在短期内就实现盈利。面对资金融资的压力,公司只好不情愿地选择壮士断腕,继续裁员、关闭城市、停止推广、放弃增长,不得不进入收缩生存、暂缓发展的态。

  只能说是一切已经开始往好的方向变化,但这变化如果来得再早些就好了。奈何商场如战,从来没有如果这两个字。

  推广上的三点经验

  对于O2O的线上推广

  线上推广是泛线上零售里最核心的一级指标,是符合ROI的新客销售额和之后的留存复购公司所有的策略和决定应该围绕收入来制定。而相对于新客收入和留存下来持续复购的老客收入,不要迷信没有质量的新客数量。

  拥有好的商品、好的供应链、好的运营,才是拼线上推广的前提基础。这些因素决定性地影响到你的推广指标,不要为了推广而推广,把新客拉进来了却接不住留不住。

  在物料落地页,以及推广活动上,一定要以公司定位人群的真实需求为出发点,而不是获客和供应脱节,需要真正思考这些能给用户带来什么?用户为什么而来?满足了用户什么需求和利益点?用户为什么会点击下载和下单?从推广层面上,在利用各种资源进行整合营销的同时,一定要分析清楚每个渠道和资源的不同特点。

  推广与运营的紧密结合

  在泛线上零售行业,推广和运营是紧密结合的。推广完成的是从0到1,运营完成的是从1到N。没有运营好的活动,组织好的商品,推广做起工作来很困难,这边筛沙子,那边漏金子。如果运营的能力很强,那么推广就能事半功倍,用运营杠杆撬动新客的获取。

  反之亦然,推广获客质量对运营也十分重要,好的用户质量是运营能够顺畅地组织各种活动、提升用户客单价和持续复购的基础。这也是为什么推广要用新客含复购的销售额作为考核指标,这样才能保证获取用户的基本质量,运营才能后续盘活。

  补贴消费者的关系

  对于消费者的补贴,应该是侧重于新客补贴,逐步减少对于老客的补贴。对于老客主要是靠商品本身和运营活动等方面来满足。如果对于老客还过多地补贴,那就意味着公司商品力和运营力不够吸引用户。在活动和大促的时候可以根据情况针对老客进行补贴,但值得注意的是,新客和老客的补贴都要在整体合理的ROI下进行。

  总结

  任何的商业模式都不能脱离商业本质。电商也好,团购也好,O2O也好,都属于线上零售公司,最终的还是要回归零售的商业本质:成本效率。对于泛线上零售的公司,最后的核心还是比拼你的商品竞争力、你的供应链管理水平、你的内部管理效率、你的人效产出、你的成本控制能力。

  这段职业历程让我既遗憾又欣慰。

  遗憾的是其实到了第三阶段,我们的运营推广水平跟过去比进步很大,跟同行比只优不差,跟未来比空间很大,本来形势大好,结果却是出师未捷。而且从数据和口碑上来看,我们也确实营造并满足了一定的消费者需求景,公司业务模式本身还是很有价值的,奈何却没跑过时间。

  欣慰的则是我个人作为一个十年互联网推广老兵,经历了这两年,通过亲身参与和实践,能够跳出自己的推广专业角色,从全局观上理解行业特性和企业经营,而不是成败都稀里糊涂,好不知道好在哪里,坏不知道坏在何处,也算不枉此行。从这两点上,我要感谢公司,更要祝福公司。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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文章评论

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感觉在总结成功经验、和标题不符呀,按标题的意思应该有 问题总结

2017-06-26 14:57