二次创业”、“三次转型”等充分表达了当下不少本土企业、特别是民营企业意欲走出困境、“殊死一搏”的决心，更反映了这些企业跳脱传统业务模式、进军新业务领域、开辟新天地的雄心壮志。为达成这一宏愿，企业祭出了众多法宝：努力向价值链上游跃升、积极探索互联网+、从产品制造商向业务解决方案提供商华丽转身，以及大胆寻找并进入那些孕育着巨大商机、并能与老业务在规模与质量上形成有效对冲的重大新领域。相映成趣的是，越来越多的企业在间接融资方面实现了实质性的突破，这使得一些原先不可能的尝试甚至是冒险成为了现实。

　　但无论是哪一种突破性尝试，企业都面临着方方面面的挑战。特别地，一种长期蛰伏的领导力问题将会迎来其集中式的爆发：“组织化领导力”的缺位。

　　比起“个体领导力”的“懵懂”性或迟滞性发育，“组织化领导力”的发展则基本是一片荒芜的。人们讨论领导力时，不管谈的是“先天性”领导力还是“后天性”领导力，其着力点都集中在管理者的个体层面上。即便涉及到团队领导力，也是围绕一些“五花八门”的团队活动而展开，“热闹”之后还是各归各家、各守一份难以排遣的“寂寞”！

　　“组织化领导力”难就难在它真实地潜藏于组织的“集体无意识”之中，它随着时间的推移而悄然滋生与蔓延。当企业处于“风口”之上时，这一问题并不会显得那么重要与突出，因为当巨大的机遇与创业者朴素的激情碰撞时，人们很容易投入到并享受在忘我的“涌泉”状态之中。这也是为什么创业十几、二十年后，人们总是那么一再地怀念那些“激情燃烧的岁月”。只不过，在这份值得追忆的美好之外，往往还夹杂着一份日益沉重的失落与伤感。我们总能看到，曾经相濡以沫的亲密战友在通往不断成功的道路上，开始有了自己的一方天地，渐渐地筑起了自己的“小山头”；与此同时，沟通变得少了，问题变得多了，矛盾积累了，情绪淤积了，组织也变得渐无生气了。

　　企业在组织转型中遭遇的典型挑战

　　转型一经提出，企业往往会遭遇几大典型挑战：

　　方向无法得到共识：转型的战略方向往往是创业者的“一厢情愿”，曾经的战友、兄弟姐妹已变得不再“一呼百应”，大家都有了自己的主意，并且相当固执，不愿倾听。即使达成了表面的共识，上路时才发现步调早已不能一致，一路只能且战且退。

　　转型能量不足：组织内部弥漫着一种无声的消极氛围，不少人早已是身心俱疲，本能地害怕“变化”、逃避“折腾”。

　　协作效率低下：部门墙、组织壁垒高耸，当需要横向拉通组织、为客户提供快速响应的高价值解决方案时，部门协作费力、费时。

　　新人遭遇排异：为进入新业务、新领域而重金招募的领军人物，得不到老人的指引、支持、帮衬，好似一头扎进了“组织黑洞”，一番晕头转向之后，不得不抽身而退。

　　企业如何理解和实施领导力的“组织化”

　　如何开展“组织化领导力”建设并使之有效落地，已经成为转型企业“必须打赢的仗”。企业对领导力的“组织化”理解与实施应着重从如下几个方面入手。

　　领导力是“系统”：领导力作为组织核心能力的重要组成部分，不是简单地散存于企业管理者的身上，它是一个无形的“生命体”，活生生地存在于组织这个机体之中：不同的组织层级、不同的部分或业务单元在领导力的整体构成上都是这个系统的一部分。某一部分的缺失或不到位，都将对系统相关联的部分带来直接的影响。比如，企业总部在愿景领导力方面的不具备，将直接导致下属子企业或事业板块在领导力的明确性方面不足；反之，则会挑战总部在统领多元化业务方面的整体愿景把握能力。

　　领导力是“流程”：领导力是组织中继“信息流”、“资金流”以及“工作流”之外的又一核心“流”。组织中的各项流程如果离开了“领导力流”，就会肢解企业、延缓反应。因此，建立起正式或非正式的领导力沟通流程，为管理者提供健康、正式的情绪释放渠道，打造“及时复盘”的平台，使领导力流程问题“不过夜”、“不堆积”，企业的管理者将在身心上获得极大的疏导与释放。某企业的明星销售总监，虽有十几年的辉煌销售业绩，却突然提出辞职，也并未加盟竞争对手，而是远赴西藏、尼泊尔等地寻求高僧开导、慰藉，起因竟然是长期积压在心头的工作中“细小的不愉快”。

　　领导力是“实务”：领导力不是简单的哲思，也不是短期的、突击式的“行动学习”，因为这些根本上都是“向外寻找”、脱离了组织情境的临时“抱佛脚”之举。真正的领导力，如庄子之“道在瓦砾中”，无时无刻不存在于组织的具体实务中。离开了每天领导力的真实“发生场”，忽视正在发生的领导力问题，只能说在把握领导力修炼的“道”方面我们是舍近求远了。这也是为什么，每次领导力激情培训后，学员们都会纠结一番，“感动、心动后，就是没有行动！”因此，领导力本身就是“实务”。为此，作为起步，在日常的战略决策会议、经营分析会、重大行动推进会等互动过程中，设置外部观察员或内部引导师，对现场进行实时把控、推动与复盘，是将领导力植入“野战（Fieldwork）”并使之成为常态的有效手段。

　　领导力是组织核心能力的重要组成部分，而“组织化”是领导力的灵魂！从这个意义上说，领导力绝不是个体管理者们的“清修”或“静修”可以完成的，它根本上是一项需要“群修”才能成功的独特能力，它是个体的，但更是组织的。如此，一个组织实现从“牛人”到“牛群”、再到“牛企”的升华与跨越是可期的，其“二次创业”或“三次转型”的成功也定是“随需可成”的。

• 作者|梁星晖
• 来源|最佳管理智囊

　　二次创业”、“三次转型”等充分表达了当下不少本土企业、特别是民营企业意欲走出困境、“殊死一搏”的决心，更反映了这些企业跳脱传统业务模式、进军新业务领域、开辟新天地的雄心壮志。为达成这一宏愿，企业祭出了众多法宝：努力向价值链上游跃升、积极探索互联网+、从产品制造商向业务解决方案提供商华丽转身，以及大胆寻找并进入那些孕育着巨大商机、并能与老业务在规模与质量上形成有效对冲的重大新领域。相映成趣的是，越来越多的企业在间接融资方面实现了实质性的突破，这使得一些原先不可能的尝试甚至是冒险成为了现实。

　　但无论是哪一种突破性尝试，企业都面临着方方面面的挑战。特别地，一种长期蛰伏的领导力问题将会迎来其集中式的爆发：“组织化领导力”的缺位。

　　比起“个体领导力”的“懵懂”性或迟滞性发育，“组织化领导力”的发展则基本是一片荒芜的。人们讨论领导力时，不管谈的是“先天性”领导力还是“后天性”领导力，其着力点都集中在管理者的个体层面上。即便涉及到团队领导力，也是围绕一些“五花八门”的团队活动而展开，“热闹”之后还是各归各家、各守一份难以排遣的“寂寞”！

　　“组织化领导力”难就难在它真实地潜藏于组织的“集体无意识”之中，它随着时间的推移而悄然滋生与蔓延。当企业处于“风口”之上时，这一问题并不会显得那么重要与突出，因为当巨大的机遇与创业者朴素的激情碰撞时，人们很容易投入到并享受在忘我的“涌泉”状态之中。这也是为什么创业十几、二十年后，人们总是那么一再地怀念那些“激情燃烧的岁月”。只不过，在这份值得追忆的美好之外，往往还夹杂着一份日益沉重的失落与伤感。我们总能看到，曾经相濡以沫的亲密战友在通往不断成功的道路上，开始有了自己的一方天地，渐渐地筑起了自己的“小山头”；与此同时，沟通变得少了，问题变得多了，矛盾积累了，情绪淤积了，组织也变得渐无生气了。

　　企业在组织转型中遭遇的典型挑战

　　转型一经提出，企业往往会遭遇几大典型挑战：

　　方向无法得到共识：转型的战略方向往往是创业者的“一厢情愿”，曾经的战友、兄弟姐妹已变得不再“一呼百应”，大家都有了自己的主意，并且相当固执，不愿倾听。即使达成了表面的共识，上路时才发现步调早已不能一致，一路只能且战且退。

　　转型能量不足：组织内部弥漫着一种无声的消极氛围，不少人早已是身心俱疲，本能地害怕“变化”、逃避“折腾”。

　　协作效率低下：部门墙、组织壁垒高耸，当需要横向拉通组织、为客户提供快速响应的高价值解决方案时，部门协作费力、费时。

　　新人遭遇排异：为进入新业务、新领域而重金招募的领军人物，得不到老人的指引、支持、帮衬，好似一头扎进了“组织黑洞”，一番晕头转向之后，不得不抽身而退。

　　企业如何理解和实施领导力的“组织化”

　　如何开展“组织化领导力”建设并使之有效落地，已经成为转型企业“必须打赢的仗”。企业对领导力的“组织化”理解与实施应着重从如下几个方面入手。

　　领导力是“系统”：领导力作为组织核心能力的重要组成部分，不是简单地散存于企业管理者的身上，它是一个无形的“生命体”，活生生地存在于组织这个机体之中：不同的组织层级、不同的部分或业务单元在领导力的整体构成上都是这个系统的一部分。某一部分的缺失或不到位，都将对系统相关联的部分带来直接的影响。比如，企业总部在愿景领导力方面的不具备，将直接导致下属子企业或事业板块在领导力的明确性方面不足；反之，则会挑战总部在统领多元化业务方面的整体愿景把握能力。

　　领导力是“流程”：领导力是组织中继“信息流”、“资金流”以及“工作流”之外的又一核心“流”。组织中的各项流程如果离开了“领导力流”，就会肢解企业、延缓反应。因此，建立起正式或非正式的领导力沟通流程，为管理者提供健康、正式的情绪释放渠道，打造“及时复盘”的平台，使领导力流程问题“不过夜”、“不堆积”，企业的管理者将在身心上获得极大的疏导与释放。某企业的明星销售总监，虽有十几年的辉煌销售业绩，却突然提出辞职，也并未加盟竞争对手，而是远赴西藏、尼泊尔等地寻求高僧开导、慰藉，起因竟然是长期积压在心头的工作中“细小的不愉快”。

　　领导力是“实务”：领导力不是简单的哲思，也不是短期的、突击式的“行动学习”，因为这些根本上都是“向外寻找”、脱离了组织情境的临时“抱佛脚”之举。真正的领导力，如庄子之“道在瓦砾中”，无时无刻不存在于组织的具体实务中。离开了每天领导力的真实“发生场”，忽视正在发生的领导力问题，只能说在把握领导力修炼的“道”方面我们是舍近求远了。这也是为什么，每次领导力激情培训后，学员们都会纠结一番，“感动、心动后，就是没有行动！”因此，领导力本身就是“实务”。为此，作为起步，在日常的战略决策会议、经营分析会、重大行动推进会等互动过程中，设置外部观察员或内部引导师，对现场进行实时把控、推动与复盘，是将领导力植入“野战（Fieldwork）”并使之成为常态的有效手段。

　　领导力是组织核心能力的重要组成部分，而“组织化”是领导力的灵魂！从这个意义上说，领导力绝不是个体管理者们的“清修”或“静修”可以完成的，它根本上是一项需要“群修”才能成功的独特能力，它是个体的，但更是组织的。如此，一个组织实现从“牛人”到“牛群”、再到“牛企”的升华与跨越是可期的，其“二次创业”或“三次转型”的成功也定是“随需可成”的。

• 作者|梁星晖
• 来源|最佳管理智囊