人的职业生涯大体可以归结为上升、瓶颈、突破三个阶段组成周期式、螺旋式的发展过程。企业在除了基于人才管理对人才进行评价之外，还要把脉员工的周期性发展过程，关注员工的特殊时期，通过评价帮助员工发现自己陷入瓶颈期的原因，进而解决问题，顺利成长。大致来说，人才在整个职业生涯发展中可能会遇到以下几种瓶颈。

　　职场新人前路迷茫

　　一般认为，当人才进入企业3-4年后，才会出现第一个瓶颈期。实际上人才的第一个瓶颈可能远早于此。第一种瓶颈主要发生在新人初入职场的时期，新人由学生身份转变为职场人身份，这一过程中容易陷入迷茫，对自身也产生怀疑，进入第一个瓶颈期。此时，企业可对员工进行自我认知的评价，帮助员工认清自己的现状，确定自己未来的发展方向。

　　比如，某企业发现由校园招聘而来的新员工虽然对自身的职业发展有着强烈的期望，但对于自身的职业发展路径、自身的成长优势和不足不够明晰，于是企业从新员工视角入手，通过深入调研和分析，总结和提炼出具有企业特色的新行员成长轨迹和规律，形成具有代表性的新员工经典成长路径，为新员工前三年的发展提供可参考、可对比、可学习的指南。最终研发出具有企业特色的职业发展通道评价，为新云工进行人力资源规划、选拔配置、培训发展、绩效管理等工作提供了有利支持。

　　高潜员工难升绩效

　　第二种瓶颈发生在员工对工作熟悉，进入发展期后。人才九宫格中有一类员工的潜质高，但绩效却一直不够突出。当企业发现员工出现这种状态时，有可能预示着该员工进入了第二种瓶颈期。

　　对于陷入这种状态的员工，公司要及时分析其潜力和绩效评估结果，并结合员工周围人的评价，来探查员工难以提升绩效的原因。如果是动力不足，则需根据员工工作行为的动机和出发点，找到关键因素去激发他们的动力。如果是与所在组织的氛围不匹配，则需与该员工的领导进行沟通，帮助其尽快融入组织氛围。如果是员工的兴趣不在此工作上，则需根据其潜力帮助其拓展工作外延或者调换岗位。

　　技术人员转型困难

　　当技术人才发展到一定阶段的时候，会选择不同的发展通道，有的继续走专业通道，有的则走上管理道路。技术人才走上管理通道的人可能会遇到第三种瓶颈。

　　选择走向管理道路的人才，要由从自我管理和被他人管理转变到管理他人、团队，有的人才能够很快适应这个心理转变过程，带领团队做到高绩效。但有的人才可能在这里会遇到一个瓶颈，发现自己根本无法适应管理岗位的状态，从而自己怀疑自己的选择，责备自身的同时也会对团队和组织产生愧疚感。企业可以对在管理初期遇到瓶颈期的人才进行管理能力、管理潜力等进行评价，分析他们到底哪方面的管理能力有所缺乏。

　　专业人员职业倦怠

　　沿着专业通道向上晋升的人才在发展中可能会遇到第四种瓶颈。这主要由两方面的问题导致：其一是自己的知识开始老化，注意力下降，对新事物开始缺乏兴趣，在心理和生理上感觉疲惫。其二则是专业面过窄，也是人们所说的过度“专业化”，不利于人才的全面发展。特别是，当人才成为了最佳职能担当者，短期内无法被别人替代，很可能会被长期固定在现有岗位，在进一步扩大知识面、扩展技能和工作范围上都会存在障碍，从而削弱专业人才的创造性和进取心，工作效率下降。

　　例如，章先生是一家美国制造公司的客服部经理。他在澳大利亚拿到硕士学位之后，很顺利地进入了这家公司就职。由于自己的勤奋好学，他从一位普通的工程技术人员成为核心技术工程师。但是在该位置上做了很长一段时间之后，他突然发现自己对所从事的工作已经失去了新鲜感，同时他所在的公司早已进入平稳发展期，很少有人员变动情况，想要在原公司获得更高的职位已无可能，因此他想到了跳槽。

　　通常员工遇到章先生这种问题，一般都会提出转岗或离职的需求。如果员工需要公司内部转岗，企业则要依据其持续的素质和绩效评价结果帮助其分析是否适合转岗？如果转岗要转往什么岗位？但不管最终是转岗还是离职，还是要确保员工得到了较好的突破和成长。

　　顶峰人才难发余热

　　第五种瓶颈出现在职业生涯的后期，依据马斯洛需求理论，员工在职业初期的需求主要是物质方面，而随着员工职业周期的发展，当员工获得了一定物质认可，在企业中已经处于较高的职位时，更多的是对自我实现和理想抱负的追求，很多员工则会在这里遇到第五种瓶颈。

　　这些员工优势尚存，仍可发挥余热，较多人存在晋升的需求，但企业却可能会忽视他们的晋升需求，或者是无法提供足够的机会给他们发展。此种现象在企业中也较为普遍，因为组织中级别越高，晋升机会就会越来越少。因此大多数人在这个时期会出现职业停滞的问题。

　　对于他们，只要企业重视这一问题，仍能让这些员工发光发热，对企业和员工自身均有好处。企业可以对员工进行面谈，一方面促进员工主动对自身进行改进，持续学习；另一方面是对企业内部进行盘点，看是否能将员工放到更合适的岗位上继续发挥余热。比如，张总是某国有企业高层管理者，年近退休，难以继续晋升，已经退居二线，但是，仍有意愿为企业做一些事情，该企业将其聘为企业内部培训专家。将其在管理中的经验进行总结，对企业年轻的管理者进行培训。这样，个人价值既得到了发挥，同时，又将丰富的管理经验分享给年轻的管理者，也让他们受益匪浅，这对于企业和个人都是有利之举。

• 来源|微信公众号|诺姆四达（ID：normstar123）

　　人的职业生涯大体可以归结为上升、瓶颈、突破三个阶段组成周期式、螺旋式的发展过程。企业在除了基于人才管理对人才进行评价之外，还要把脉员工的周期性发展过程，关注员工的特殊时期，通过评价帮助员工发现自己陷入瓶颈期的原因，进而解决问题，顺利成长。大致来说，人才在整个职业生涯发展中可能会遇到以下几种瓶颈。

　　职场新人前路迷茫

　　一般认为，当人才进入企业3-4年后，才会出现第一个瓶颈期。实际上人才的第一个瓶颈可能远早于此。第一种瓶颈主要发生在新人初入职场的时期，新人由学生身份转变为职场人身份，这一过程中容易陷入迷茫，对自身也产生怀疑，进入第一个瓶颈期。此时，企业可对员工进行自我认知的评价，帮助员工认清自己的现状，确定自己未来的发展方向。

　　比如，某企业发现由校园招聘而来的新员工虽然对自身的职业发展有着强烈的期望，但对于自身的职业发展路径、自身的成长优势和不足不够明晰，于是企业从新员工视角入手，通过深入调研和分析，总结和提炼出具有企业特色的新行员成长轨迹和规律，形成具有代表性的新员工经典成长路径，为新员工前三年的发展提供可参考、可对比、可学习的指南。最终研发出具有企业特色的职业发展通道评价，为新云工进行人力资源规划、选拔配置、培训发展、绩效管理等工作提供了有利支持。

　　高潜员工难升绩效

　　第二种瓶颈发生在员工对工作熟悉，进入发展期后。人才九宫格中有一类员工的潜质高，但绩效却一直不够突出。当企业发现员工出现这种状态时，有可能预示着该员工进入了第二种瓶颈期。

　　对于陷入这种状态的员工，公司要及时分析其潜力和绩效评估结果，并结合员工周围人的评价，来探查员工难以提升绩效的原因。如果是动力不足，则需根据员工工作行为的动机和出发点，找到关键因素去激发他们的动力。如果是与所在组织的氛围不匹配，则需与该员工的领导进行沟通，帮助其尽快融入组织氛围。如果是员工的兴趣不在此工作上，则需根据其潜力帮助其拓展工作外延或者调换岗位。

　　技术人员转型困难

　　当技术人才发展到一定阶段的时候，会选择不同的发展通道，有的继续走专业通道，有的则走上管理道路。技术人才走上管理通道的人可能会遇到第三种瓶颈。

　　选择走向管理道路的人才，要由从自我管理和被他人管理转变到管理他人、团队，有的人才能够很快适应这个心理转变过程，带领团队做到高绩效。但有的人才可能在这里会遇到一个瓶颈，发现自己根本无法适应管理岗位的状态，从而自己怀疑自己的选择，责备自身的同时也会对团队和组织产生愧疚感。企业可以对在管理初期遇到瓶颈期的人才进行管理能力、管理潜力等进行评价，分析他们到底哪方面的管理能力有所缺乏。

　　专业人员职业倦怠

　　沿着专业通道向上晋升的人才在发展中可能会遇到第四种瓶颈。这主要由两方面的问题导致：其一是自己的知识开始老化，注意力下降，对新事物开始缺乏兴趣，在心理和生理上感觉疲惫。其二则是专业面过窄，也是人们所说的过度“专业化”，不利于人才的全面发展。特别是，当人才成为了最佳职能担当者，短期内无法被别人替代，很可能会被长期固定在现有岗位，在进一步扩大知识面、扩展技能和工作范围上都会存在障碍，从而削弱专业人才的创造性和进取心，工作效率下降。

　　例如，章先生是一家美国制造公司的客服部经理。他在澳大利亚拿到硕士学位之后，很顺利地进入了这家公司就职。由于自己的勤奋好学，他从一位普通的工程技术人员成为核心技术工程师。但是在该位置上做了很长一段时间之后，他突然发现自己对所从事的工作已经失去了新鲜感，同时他所在的公司早已进入平稳发展期，很少有人员变动情况，想要在原公司获得更高的职位已无可能，因此他想到了跳槽。

　　通常员工遇到章先生这种问题，一般都会提出转岗或离职的需求。如果员工需要公司内部转岗，企业则要依据其持续的素质和绩效评价结果帮助其分析是否适合转岗？如果转岗要转往什么岗位？但不管最终是转岗还是离职，还是要确保员工得到了较好的突破和成长。

　　顶峰人才难发余热

　　第五种瓶颈出现在职业生涯的后期，依据马斯洛需求理论，员工在职业初期的需求主要是物质方面，而随着员工职业周期的发展，当员工获得了一定物质认可，在企业中已经处于较高的职位时，更多的是对自我实现和理想抱负的追求，很多员工则会在这里遇到第五种瓶颈。

　　这些员工优势尚存，仍可发挥余热，较多人存在晋升的需求，但企业却可能会忽视他们的晋升需求，或者是无法提供足够的机会给他们发展。此种现象在企业中也较为普遍，因为组织中级别越高，晋升机会就会越来越少。因此大多数人在这个时期会出现职业停滞的问题。

　　对于他们，只要企业重视这一问题，仍能让这些员工发光发热，对企业和员工自身均有好处。企业可以对员工进行面谈，一方面促进员工主动对自身进行改进，持续学习；另一方面是对企业内部进行盘点，看是否能将员工放到更合适的岗位上继续发挥余热。比如，张总是某国有企业高层管理者，年近退休，难以继续晋升，已经退居二线，但是，仍有意愿为企业做一些事情，该企业将其聘为企业内部培训专家。将其在管理中的经验进行总结，对企业年轻的管理者进行培训。这样，个人价值既得到了发挥，同时，又将丰富的管理经验分享给年轻的管理者，也让他们受益匪浅，这对于企业和个人都是有利之举。

• 来源|微信公众号|诺姆四达（ID：normstar123）