绩效管理一直都是备受争论的话题，不仅备受企业高管的关注，也受到媒体的关注，绩效管理的重要性不言而喻，但是如今各界层出不穷的状况对绩效管理存在的问题发出警告，管理层不满意考核结果，员工对考核方式怨声载道，是什么让绩效管理变得如此尴尬？

《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止。作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。

在我国，很多公司都推行绩效管理，小A是公司的绩效专员，一般情况下绩效考核结果出来后，员工需要确认签字，这也作为晋升、评优、奖惩的依据。

但是考核结果早就出来了，现在只剩一个员工没有签字确认。去找他签字，他愤愤不平，说4月份工作最忙，为了赶进度，每天起早贪黑，很多考核的项目不合理，不能体现他的劳动成果，这样的考核结果他不服气，所以不会签字。=

我们不评论索尼的绩效管理过程以及究竟造成了什么后果，也不具体评论小A所在公司的绩效考核是否合理，宏观的分析一下绩效考核真正的痛点，正因为是痛点，所以绩效管理这个词让几家欢喜几家忧，因此对它的评价也就众多纷纭。

绝对量化

在许多人眼里，绩效考核就是数据的对比，没有量化就没有数据，因此也就无法评价.绩效考核的标准不够量化，所以导致无法评价。因此，很多企业为了全部量化，就把容易量化的产量、销售目标，也分解给一些职能部门，导致了职能部门不去完成专业职能，反倒去抓业务。

量化确实是一个比较精准的评价，更方便考核，但是职位、职能的复杂性让对员工的考察变得不那么容易，考察一个岗位做的好不好，并不是指标量化就能够简单说明的。同样更加让员工产生反感

绩效考核就是人力资源部门的事

大家认为绩效考核是人力资源部的事，直线经理忙于具体业务，员工也不重视，陈旧的理念造成绩效执行的形式化。就像前面的案例,考核结果都已经出来了，员工还在说考核不合理，证明考核机制根本没有经过验证，一方面考核被人力资源部门包揽，一方面，员工对考核存在抵触心理，认为和自己没什么关系。但实际上，绩效管理最终是被考核者的任务，人力资源部门是用相应的工具、方法，帮助你、辅导你，去实现考核、评价、员工培养和发展

考核目标不明确

很多企业，随大流开始搞绩效管理，指望着照搬别人的或者搞一套流程就能够提高效率，振奋人心，考核耗费了大量的时间、人力和精力，结果不知道考的什么，跟达成目标没有任何关系，最终就是为了考核而考核。

考核目标是以企业的目标为核心的，不了解企业的核心驱动力是什么，也就无法定制出真的有用的考核战略，因此，绩效考核应该放在公司战略层面，而不是业务层面。

绩效等于工资

绩效和工资挂钩，这是应该的，也是相对最激励的方式，所以现在很多企业会有绩效工资，但是绩效只和工资挂钩那就不太合理，当大家只关心工资，人人盯的只是自己的工作，眼里只有知己，而缺乏了对团队、对协作的关注，而当只有金钱激励时，还会让一些人觉得很无趣、很反感、很冷漠。当企业不关注员工的工作过程时。人也就没法发展和成长，企业也就无法前进。

绩效管理的目的是什么？

是帮助企业成长，员工实现个人价值的一种管理工具。达成目的的路径是什么？是在企业内部形成上下级之间关于绩效问题的合作伙伴关系，通过持续的沟通辅导，帮助下级不断增加工作绩效，从而实现部门绩效，进而达成发展的最终目标。 因此，从目的就可以看出，虽然指标非常关键，但绩效管理的核心恰恰在于上级如何对下级进行沟通和辅导，并帮助下级发展。

绩效是一把双刃剑，如何用好，是每个企业的一大难题。

一个合理、合适、有目标的绩效考核方式，是对员工的负责，更是对企业的负责。

绩效管理一直都是备受争论的话题，不仅备受企业高管的关注，也受到媒体的关注，绩效管理的重要性不言而喻，但是如今各界层出不穷的状况对绩效管理存在的问题发出警告，管理层不满意考核结果，员工对考核方式怨声载道，是什么让绩效管理变得如此尴尬？

《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止。作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。

在我国，很多公司都推行绩效管理，小A是公司的绩效专员，一般情况下绩效考核结果出来后，员工需要确认签字，这也作为晋升、评优、奖惩的依据。

但是考核结果早就出来了，现在只剩一个员工没有签字确认。去找他签字，他愤愤不平，说4月份工作最忙，为了赶进度，每天起早贪黑，很多考核的项目不合理，不能体现他的劳动成果，这样的考核结果他不服气，所以不会签字。=

我们不评论索尼的绩效管理过程以及究竟造成了什么后果，也不具体评论小A所在公司的绩效考核是否合理，宏观的分析一下绩效考核真正的痛点，正因为是痛点，所以绩效管理这个词让几家欢喜几家忧，因此对它的评价也就众多纷纭。

绝对量化

在许多人眼里，绩效考核就是数据的对比，没有量化就没有数据，因此也就无法评价.绩效考核的标准不够量化，所以导致无法评价。因此，很多企业为了全部量化，就把容易量化的产量、销售目标，也分解给一些职能部门，导致了职能部门不去完成专业职能，反倒去抓业务。

量化确实是一个比较精准的评价，更方便考核，但是职位、职能的复杂性让对员工的考察变得不那么容易，考察一个岗位做的好不好，并不是指标量化就能够简单说明的。同样更加让员工产生反感

绩效考核就是人力资源部门的事

大家认为绩效考核是人力资源部的事，直线经理忙于具体业务，员工也不重视，陈旧的理念造成绩效执行的形式化。就像前面的案例,考核结果都已经出来了，员工还在说考核不合理，证明考核机制根本没有经过验证，一方面考核被人力资源部门包揽，一方面，员工对考核存在抵触心理，认为和自己没什么关系。但实际上，绩效管理最终是被考核者的任务，人力资源部门是用相应的工具、方法，帮助你、辅导你，去实现考核、评价、员工培养和发展

考核目标不明确

很多企业，随大流开始搞绩效管理，指望着照搬别人的或者搞一套流程就能够提高效率，振奋人心，考核耗费了大量的时间、人力和精力，结果不知道考的什么，跟达成目标没有任何关系，最终就是为了考核而考核。

考核目标是以企业的目标为核心的，不了解企业的核心驱动力是什么，也就无法定制出真的有用的考核战略，因此，绩效考核应该放在公司战略层面，而不是业务层面。

绩效等于工资

绩效和工资挂钩，这是应该的，也是相对最激励的方式，所以现在很多企业会有绩效工资，但是绩效只和工资挂钩那就不太合理，当大家只关心工资，人人盯的只是自己的工作，眼里只有知己，而缺乏了对团队、对协作的关注，而当只有金钱激励时，还会让一些人觉得很无趣、很反感、很冷漠。当企业不关注员工的工作过程时。人也就没法发展和成长，企业也就无法前进。

绩效管理的目的是什么？

是帮助企业成长，员工实现个人价值的一种管理工具。达成目的的路径是什么？是在企业内部形成上下级之间关于绩效问题的合作伙伴关系，通过持续的沟通辅导，帮助下级不断增加工作绩效，从而实现部门绩效，进而达成发展的最终目标。 因此，从目的就可以看出，虽然指标非常关键，但绩效管理的核心恰恰在于上级如何对下级进行沟通和辅导，并帮助下级发展。

绩效是一把双刃剑，如何用好，是每个企业的一大难题。

一个合理、合适、有目标的绩效考核方式，是对员工的负责，更是对企业的负责。