好的管理者总是能把事情做好。他们把领导班子的愿景转化成行动，完成其它人都认为做不到的任务，同时还能激励周遭的人去超越自我，达成更伟大的目标。是优秀的管理者在带领我们以及整个组织前进。
好吧，我承认前面说的都是理想状况。很不幸地，我们在现实生活中遇到的很多管理者，似乎完全不是那么回事；别说是带领组织前进了，这些管理者总是停滞不前、拖别人的后腿，他们平常根本见不到人，然而一出现就开始大叫大嚷。简而言之，他们很容易就把所有共事的人都搞疯。
你不得不怀疑，这些人到底怎么坐上那个位置的？更重要的是，我们真的应该信赖这些看起来毫无管理天分的人，让他们带领我们以及整个组织吗？
因此，很显然地，了解一个人的管理能力，是非常重要的事。
管理并不是科学
所谓管理，其实是一大堆原理和实践、窍门和战略，以及众多互相矛盾的理论，所组成的一个粗糙的集合体。
管理本身是复杂的，这就要求管理者的技能、态度以及方法也必须反映出这种复杂性。好的管理者必须持续、积极地参与到管理的每个方面，他们必须在工作中思考、实践，进而找出最适合自己以及所在组织的管理原则。
我们认为最好的管理者必定永远保持着好奇心，他们钻研那些原理和实践、窍门和战略，以及那些互相矛盾的理论。他们积极地尝试新的管理方法，并且发展最适合自己所在组织环境的技能和知识。
那么，要如何判断一位管理者是否具有上述的能力呢？那就必须通过全面的管理评价了。
混合采用多种评价工具
很多时候，管理评价往往只集中采用一种工具或测验，希望能简单地找出管理者的强项和弱项。但这种做法是把管理者当作实验室里的小白鼠，却没有考虑到人的复杂性。事实上，管理评价最好能综合采用好几种评价工具，而且时间应该尽量拉长。
更为重要的是，管理评价应该是参与性的。管理者必须参与到其中来，知道自己被评价出的强项和弱项到底跟实际工作有没有关系、为什么会这样，以及该如何改进。这跟传统的管理培训与发展不一样，因此管理者们必须转变思维。
我们所说的管理评价，绝不能只是一次单独的、冷冰冰的测验。管理评价必须是整个管理能力发展程序中的一环，目的在协助管理者发现真实的自我，进而有针对性地发展自己的技能。
心理测验，指得是一些标准化的测验量表和程序，用来衡量知识、能力、态度以及个人特质。这也许是最古老、使用得最广泛的管理评价工具了。
有些心理测验有时是非常有用的，比如MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）性格评估工具、职业性向问卷（Occupational Personality Questionnaire，OPQ）等。这些测验背后都有严谨的学术研究基础，通过标准化的模型，定义出对管理工作有所助益的一系列特质和倾向等。
然而，它们的效果也可能是十分有限的，特别是在没有其它方法辅助的情况下。如果你希望定义出适用于“所有”好管理者的能力模型，那你必然会忽视掉一些独特的、属于某些个人或组织的复杂特征。此外，那些针对所有人群所设计的心理测验工具，所包含的因素也未必完全与工作场合有关。
理想上，360度考核应该针对每个组织单独设计、采用切合实际的能力框架以及绩效指标。360度考核所用的语言和问题必须是组织内部所有人都能够理解的，这样人们才能比较容易地研判考核结果的意义。
此外，360度考核还能让人们去比较同僚、上级、下级对自己的看法，如果存在显著差别的话，考核结果就更有意义了。人们可以从中反省自己对待不同人群的方式，并从对方的回应和想法中找出改进之道。通常，360度考核有助于探索管理的复杂性本质。
360度考核的缺点在于，它往往不能评价出一个人整体的管理能力水平。上级、同僚、下级所看到的点都不相同，他们只能从自己的角度去理解评价一个人，但这些角度都不全面。360度考核还特别容易受到个人和情境因素的影响。
参与练习
另一类常用的管理评价工具是参与练习，包含角色扮演、模拟，以及其它类似的活动。这类活动的共同特征是让管理者运用多样化的人力和物力，在预先设定的情境中，去实际解决工作当中碰到的典型问题。
模拟和角色扮演活动可以设定在与工作场合完全一样的情境，也可以设定为全然不同的产业。相较于模拟，角色扮演的程序一般要简单一些，而且主要聚焦在一些富有挑战性的工作环节上，比如对某个表现差劲的团队成员提出反馈，或是对老板说“不”等。
在管理评价工作中，参与练习一般需要搭配第三方的评估人员，他们从旁观察整个过程，对管理者提出反馈，探讨他们完成工作的方式，并且提出改进的建议。
坦率、直接的沟通在这样的管理评价程序中尤其重要。
管理者的参与
整个管理评价工作中，最重要的就是让管理者本身参与其中。让管理者知道评价的结果，询问他的看法，看评价成绩透露了哪些跟管理能力有关的重要信息，这样才能使评价更有意义。绝对不要简单地把成绩列出来，然后宣判某人“适合”或者“不适合”当管理者，没有哪个管理评价工具有这种魔力。
最好的管理评价应该是一系列评价工具的集合，可以是通过管理评价中心（MAC）在几天内集中评估，或是把时间延长，通过多方面评估管理者在不同时间、不同情境下管理能力的变化。不管是哪一种方式，都需要管理者参与到其中，共同研讨评价的关联性、洞察力、发展的机会，以及预期成果。
关联性（Relevance）
关联性是最基本的。准备三至五个问题，引导管理者去思考评价结果的意义，看看它们是否与现在或者未来的管理角色、责任有关？
请管理者尽可能与工作当中实际碰到的情况联系起来，越详细越好。千万不要流于空谈，让管理者能联想起更多的案例，结果就越理想。这会使得管理者得以把抽象的理论和实际的工作状况连接起来。
洞察力（Insight）
评估人员还应该询问管理者们从评价结果中获得了哪些洞见，无论是关于一般管理工作的，或是关于他自己工作岗位的。
在360度考核中，上级、同僚和下级评价的差异给了你怎样的震撼？
在角色扮演或模拟中，你所经历的事与实际的管理工作有哪些相同点，又有哪些不同之处？
……
这些问题促使管理者去做更深入的思考，从而对管理工作的复杂本质有更好的了解，也更能找出未来管理者所需要的工具、方法和态度。
发展（Development）
下一步是敦促管理者们找出自己提升管理能力的道路。世上没有完美的管理者，所有管理者都需要终其一生不断地学习和提升自我。询问管理者，在确认了评价结果的关联性，也获得了自己独特的洞见后，他在未来应该怎么做？
请管理者描述一下现在面临的管理挑战，然后结合评价当中所发现的事物，思考下一步该如何做？该如何提升自己，才能把事情做得更好？
在这个阶段，对情境的描述越具体、越完整越好，这有助于让管理者找出他真正需要提升的技能或能力，例如协作能力、对项目管理工具的掌握，乃至于会计知识等。
这里的关键细节是，你必须让管理者“自己”去决定该怎么做。如果你单纯地“告诉”管理者该怎么做，他会有被利用的感觉，从而缺乏改变的意愿，这样就不会有真正的提升。
成果（Results）
最后一个关键步骤是设定预期的成果。当一位管理者全程参与整个评价程序，并且找出自己提升管理能力的道路后，他必然也能够拟定出可行的指标，用以在未来一段时间衡量管理能力提升的成果。
评量成果的指标也是越精确越好。管理者应该说明完成某项任务的时间会减少多少百分比、执行某项目所需的资源会减少多少，或者他将能够从容不迫地应付某些难搞的员工。
这些评量指标不只能为组织创造真正的价值，也能够让管理者检视自己的进步。每当一个新目标实现，管理者就会更有信心，从而更加投入其中。
享受成果
管理评价是提升管理效能的起点，而不是终点。你应该尽可能经常回过头来拜访管理者，与他们讨论之前的评价结果、结果的关联性，询问他们是否又有了新的洞见、他们做了哪些事来提升自己的能力，以及实现了哪些目标。
通过有效利用管理评价工具，并且让管理者深度参与到评价程序中来，你将会看到他们带领员工和组织进步的能力有戏剧性地提升。他们也许偶尔还是会让员工抓狂，但我们将会很乐于和他们共事。
- 作者|多利安·拉瓜迪亚（Dorian LaGuardia）
- 来源|《才经》下卷
干货，收了
2016-12-19 17:45