首先看何为“三阶梯薪酬”？
顾名思义，“三阶梯薪酬”由位于三个阶梯之上的绝对值薪酬、相对值薪酬、附加值薪酬梯进与融合而成。
第一阶梯的绝对值薪酬，主要是指一个员工从企业获得的，用于满足个人和家庭日常生活需要的货币总额。
比如，张三到某个企业去应聘，他内心一定有一个基本的期望薪资，这个薪酬大致可称为绝对值薪酬。
第二阶梯的相对值薪酬，主要是指一个员工在与他人进行薪酬比较时获得的公平合理感和相应的满意度。
比如，张三本来对自己的薪酬是心满意足的，但当他暗中与同事、同行、同学，甚至是亲朋好友一比较，马上觉得亏了，不满意了，他会感到愤愤不平，进而，他与企业、其他员工的关系就很难不受影响。当然，相反的情况也有，原来嫌少的，现在觉得还可以了。
第三阶梯的附加值薪酬，主要是指一个员工从工作本身中获得的精神享受、或有利于自己职业生涯发展和个人潜能发挥的回报。
比如说，张三的绝对值薪酬虽然不高，相对值也就一般般，但是他所在企业却是一个如雷贯耳的大品牌，公司的物理环境很优美，培训、旅游、同行交流方面的机会多多，专业也对口，颇合自己的个人爱好，一句话，附加值薪酬高，也算是一种额外的弥补。
一家企业和员工，不管自觉与否，其薪酬结构都是绝对值薪酬、相对值薪酬、附加值薪酬的有机统一。
其次看“三阶梯薪酬”的理论基础。
众所周知，现代企业管理强调以人为本，以满足员工、股东、顾客等利益相关者的需要为本。
换言之，若对照以人为本的管理理念，则检验一家企业薪酬设计优劣的最重要标准就是能否有效满足员工的需要？
既如此，企业员工有哪些需要呢？
在马斯洛需要层次论，或且是与马斯洛需要层次论紧密相关的奥德费ERG理论（他把马斯洛的五层需要压缩为三层，为了叙述的方便，我们采用奥德费的ERG理论）看来，企业员工通常有依次上升的三种需要：生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要。
这就是“三阶梯薪酬”的理论基础，因为，稍加思索就会发现，在我的三种不同的薪酬与奥德费的三种不同需要之间存在着一一对应的逻辑关系：
绝对值薪酬主要着眼于满足员工的生存需要。
相对值薪酬主要着眼于满足员工的相互关系需要。
附加值薪酬主要着眼于满足员工的成长发展需要。
三种不同的员工需要是一个不可分割的整体，三种不同的薪酬也是一个不可分割的整体。
顺便说一句，企业在考量附加值薪酬时，应该努力避免以下两种片面的倾向：
一方面想当然地认为附加值就是影响员工薪酬满意度的次要因素，而非主要因素。对主要以满足生存需要的基层员工来讲，附加值薪酬是次要的，但对主要以满足成长需要的高层管理、专业技术人员讲，附加值薪酬则是提升满意度的主要因素。
另一方面因过于重视附加值而忽视了必要的绝对值和相对值。当我们说附加值薪酬是决定高层管理、专业技术人员满意度的主要因素时，千万不能忽略了一个前提：他们的绝对值薪酬、相对值薪酬都是合理的，并充分满足了他们的生存发展和相互关系需要的。离开这个前提去奢谈什么附加值薪酬的重要性，就会是空中楼阁。这好比是我们讲产品质量已不是当今全球化竞争的一个主要因素的道理一样，不是说产品质量不重要，而是产品质量已成为企业参与全球化竞争的一个基本门槛，够不着这个门槛，企业就没有资格去走向全球。
常见的企业薪酬体系
目前大多数的企业在谈到薪酬体系时，都包含了工资与福利两个部分，其中工资又分为固定和浮动；浮动则进一步分为月度考核、年度考核、特殊奖励、长期激励等；至于福利也有很多各类，像社会保障类、员工服务类、非工作报酬类，不一而足。
也有少部分企业在论及薪酬体系时，会在工资和福利之外加上精神层面的职业安全感、学习培训的机会、工作环境之类的因素。
两者的根本区别
虽然上述常见的企业薪酬结构客观上也能满足员工这样那样的需要，但是，相比之下，我的基于以人为本理念的“三阶梯薪酬”，其内在的以满足员工需要为己任的导向则更为明显。
如此的以满足员工需要为己任的导向，不但为企业每一笔薪酬支出的合理性、有效性提供了明确的衡量标准，而且能系统、完整、有序地确保员工满意度的最大化。
员工满意度高→服务客户的热情高→客户满意度高→企业的收入水涨船高→薪酬方面的投入回报率高。
高、高、高、高、高，一路高歌！
邀你共创
迄今为止，我的“三阶梯薪酬”还只是一个理论框架，很显然，它既需要分别在绝对值薪酬、相对值薪酬、附加值薪酬上做进一步的细化、优化，也需要在系统思考的基础上尽可能地付诸于行，以通过大量的实际案例来不断地丰富和完善。
这无疑是一个巨大的挑战，无疑超出了我个人的能力极限，无疑有待你的大力支持和参与，众人拾柴火焰高，让我们携手共创。
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