管理者的任务繁多，决策只是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间。有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题是例行性的，什么问题为策略性的。 他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。
有效的管理者知道什么时候应该依据原则做决策，什么时候应该依据实际情况做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的愿望。所以说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
决策的五个要素
（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
（5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
1．明辨问题性质
我们常犯的错误：
第一，是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；
第二，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；
第三，是对某些根本性的问题界定似是而非；
第四，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念去寻求解决方法。他会问自己：“如果这个临时办法被长期执行下去，我会愿意吗？”他一定经常问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类事件吗？”
2．确定边界条件
一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。即决策的目标是什么？或最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需要解决的问题。通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。边界条件往往不容易找出来，而且每个人看到的边界条件往往也不尽相同。一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误边界条件”的决策更加误事。在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，唯有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策）。若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。
3．正确性比被人接受更重要
要研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总是有采取折中办法的倾向。斯隆说：你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是“正确的”，我们才能有“正确的折中”。关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是考虑如何才能被他人接受，又怕他人反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永远不会出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。
4．化决策为行动
从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
（1）若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略。
（2）决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪冲突之中。
决策的最后一个要素，是应该在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的，人难免会犯错误。再不了起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也会被淘汰的。
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