为什么80%的企业空降兵都阵亡了?

降职经理人现状

  阿里巴巴

  2006 年的前后,曾有一大批的国际级人才被引入到阿里巴巴。其中有卫哲、吴伟伦、曾鸣、谢文、崔仁辅、黄若、武卫等。如今这批空降兵除了曾鸣以外已经“集体阵亡”,反倒是当初和自己一起创业的那群“土鳖(无贬义)”依旧坚挺,如彭蕾、戴珊、谢世煌、吴泳铭...个个身居要职。

  华为

  李玉琢,原华为副总裁,18 年的职业经理人生涯,和四通、华为、利德华福等国内著名的高科技企业紧紧联系在一起。四通八年、华为四年半,他担任的都是副总裁。在利德华福总经理五年半,他把一个濒临破产变压器企业做成了行业第一。最近离开华为,离职时与任正非的对话上了网络热搜。家庭与身体健康为离职原因,却被驳斥为理由不充足,让人走的寒心、心情复杂。

  中粮集团

  宁高宁,在中粮的11 年,进行资本运作,先后发起50 起并购,涉足的领域有新疆屯河、中土畜、中谷、华润酒精、深宝恒、丰原生化、五谷道场、蒙牛公司;其中最负盛名的是,中粮联手厚朴基金,以61 亿港元入股蒙牛乳业,并成为蒙牛的最大股东,创造了迄今为止国内食品行业最大的买卖纪录,宁高宁助力中粮的资产从719 亿到4600 亿的跨越式发展

  按照宁高宁的规划,成为国际农产品贸易全产业链巨头是中粮集团的终极目标。中粮集团一直在加紧全球化发展战略,2014 年中粮集团出资15 亿美元收购来宝农业51%的股权,随后,2015 年12 月23 日,中粮又宣布将来宝农业剩余的49%股权以7.5 亿美元的价格收购,仅用当时的一半价格,就完成了来宝农业100%的股权收购

  中粮集团旗下上市公司2015 年上半年的业绩显示,除蒙牛能够保持利润增长以外,其余上市平台均呈现净利润减少甚至亏损的局面。

  2016 年1 月5 日下午,宁高宁离开了一起奋斗11 年的中粮集团。

  TB 公司

  夏总,之前在著名品牌插座行业做了品牌总监,同样以品牌总监空降于T 公司,此时T 公司已是深交所挂牌上市企业。进入公司后,该总监提议重新设计一套企业VI 系统。刚入职一周时参加公司经营会议,对公司原有的雁行精神提出不屑与质疑,在会议上公然说:“搞什么大雁啊,要讲也得讲老鹰精神!”,一向好脾气的董事长制止他:“你先了解清楚公司文化再发言!”。任职期:1 年不到。PS:此公司的离职率非常低,多家外派公司很乐意降低酬劳也分得T 公司的外派份额,因为输入进去的员工都很开心的工作着,就因为雁行精神文化的感染。

  空降不成功的案例比比皆是,成功的案例少之甚少。

  空降兵是危险性最大的兵种之一,在演习中,千分之三的死亡率是被允许的。数据显示空降兵和海军陆战队等先遣部队战时死亡率达到百分之六十至九十甚至全部阵亡。企业中空降的职业经理人如同战场上的空降兵,“阵亡率”非常之高,“着陆”新企业后的生存时间超过1 年的职业经理人数不到20%。对这个现象困惑了很久,企业是需要降职经理人的,难道就没有办法去改变、提高这个生存率吗?肯定是有的。

  战场上的空降兵讲究的是天时、地利、人和,空降职业经理人讲究的也是这三样,为了更易理解改用不同的词汇,如定位目标、时间、合作、达成、输出等一一论述。

  1、定位

  很多企业主在招人时,可能都没想清楚此人的定位,只是把所有救活企业的希望/重任压在了空降职业经理人身上。而职业经理人如果是空降菜鸟,完全处于兴奋状态,殊不知问一下自己降落时有无缓冲带,会降落到海里还是山上。至于需要空降兵带什么样的资源,两人可能更没谈清楚就把事定了。

  例如:

  任职前,

  企业主:“你来,我给你两个面包一杯牛奶。”。

  空降职业经理人:“好的,老板。”。

  任职后,

  企业主:“咦,你怎么不会做这个啊?我让你来是搬这座山的”。

  空降职业经理人:“啊?但是我的优势在于填海啊。你咋不早说”。

  互相不满意,分崩离析。

  如果再来一遍,是否能翻转成功?

  柳传志有一句名言,“企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。”而曾鸣阿里巴巴中唯一存活且刚好满第十年)对柳传志说:“管理学家的使命就是告诉你,为什么这件事情只有5%的可能,只有这样才能把5%的可能性做好。”

  创业需要冒险,而管理忌讳冒险,所以任职前,你所需要的是,搞清楚我是做打仗前锋带军杀敌,还是做参谋在司令旁边客观分析战场并给予策略建议?

  责、权、利一定要清楚,否则该用权时用不到,该揽责时觉委屈,利益面前乱成粥。

  企业主缺乏哪些企业主特性,职业经理人补上即可。如果补的不是职业经理人的强项或企业主无此打算,职业经理人谨慎思考是否接这个企业,因为从一开始企业理念不是志同道合,这条路走不长。

  2、目标

  在同意任职时,未对目标达成共识(经营指标或是管理指标)。

  例如:

  任职前,

  企业主:“你来,帮我把库存处理掉”。

  空降职经理人:“好的,老板。”。

  任职后,

  企业主:“我是让你把库存处理掉,但没让你低价处理掉库存后,坚决执行JIT 生产模式啊,我们是非标设备,平时要的东西少,供应商也不固定,根本没法搞JIT 啊,你看看我们交付表,好多顾客开始投诉了,厂长很急,要的东西根本没到,产线员工都没活儿干,顾客又在催。”。

  空降职业经理人:“但是以前的库存我是处理完了啊,我达成目标了啊”。

  互相不满意,分崩离析。

  企业主需要空降职业经理人时很多需求,发展核心竞争力、提高服务质量、保持革新、提高销售业绩、提高顾客满意度、提高公司整体效率流程合理化、减少不良率/客诉、减少库存等。

  归根结底分为三大类:推动企业变革、突破发瓶颈、提升业绩等。

  先确定企业主提出的是哪一大类目标,具体解决措施在“达成”那段详细展开。

  企业主说的目标不是百分百正确的,当职业经理人有判断力和资本时,可以纠正当前最重要紧要的问题是哪个,再商讨、确定正确的目标。当然,前提:必须有金刚钻才能揽这个瓷器活!

  3、时间

  未掌握好目标分解中的进度条中的时间节点。

  例如:

  任职前,

  企业主:“你来,帮我搞企业文化”。

  空降职经理人:“好的,老板。”。

  任职后,

  企业主:“你来了三个月了吧,啥时候搞企业文化?我咋还没看到你开始

  搞?”。

  空降职业经理人:“企业文化是个很大的项目,不是两三个月就能出结果的

  啊,我现在在收集素材,正准备和您讨论呢”。

  企业主:“其实很好搞的嘛,那你还要五年吗?”。

  互相不满意,分崩离析。

  此“时间”为:分解目标,进度条中的时间节点。

  时间四问:

  1)首先,要从职业经理人的空降生存目标开始算起,想在此企业服务多少年?2 年还是十年还是二十年或退休

  2)空降后的缓冲带——职业经理人所拥有的能给这企业带来变化的第一轮成果是3 个月还是半年?

  最好能两三个月出成果,久了不出成绩,跌破了期待值,企业主的支持力度也小了。

  3)职业经理人所拥有的,如果不学习原地踏步的基础上,能为此企业服务多久?

  4)按职业经理人的目标服务年限算起,现在开始应该补充哪些知识技能?(学习计划是否制定好?)

  职业经理人空降前对此四问有了清晰的答案方可进行试飞和空降。

  4、合作

  1)企业文化

  最后一个案例中夏总明显未了解TB 公司企业文化就提出了质疑和不屑,一个公司企业文化要过很多年才能沉淀,形成自己风格的独特的文化。阿里巴巴的除曾鸣外的人们都属于此问题。未融入阿里巴巴文化。

  广义的企业文化是企业物质文化制度文化行为文化和精神文化的综合。

  狭义的企业文化是以企业价值观为核心的企业意识形态

  第一步,无条件尊重:企业的企业文化已成型且沉淀多年,不跟你的底线冲突时无条件遵守、尊重、融入,没有捷径。若与你的信念冲突时,请今早离开。

  第二步,建设、完善:空降企业的企业文化未成型时,可积极参与建设、完善。系统建设后,将理念变成员工自觉言行。

  2)人际关系

  人际关系就是人们在生产或生活活动过程中所建立的一种社会关系。这种关系会对人们的心理产生影响,会在人的心理上形成某种距离感。

  在空降企业里,空降职经理人先是一个外人,所以受到围观、孤立甚至仇视都是正常现象,有经验的职业经理人从不把时间放在搞关系上,而是客观做事,正常交流,以业绩服众。

  3) 自我管理

  自我管理包含了对知识、精力、健康、时间、作风等的自我管理。当你的业绩足够立足时,自我管理哪个环节疏忽了,一切就变得前功尽弃。成功的职业经理人是无论在空中还是岸上均要练就一身铁布衫、金钟罩!

  I 个人知识管理

  个人知识管理是一种新的知识管理的理念和方法,能将个人拥有的各种资料、随手可得的信息变成更具价值的知识,最终利于自己的工作、学习和生活。通过对个人知识的管理,人们可以养成良好的学习习惯,增强信息素养,完善自己的专业知识体系,提高自己的能力竞争力,为实现个人价值和可持续发展打下坚实基础。

  意义如下:

  ①能快速找到自己收藏的文档来解决问题,速度要能快到“不打断思路”

  ②知识型工作者唯一的资本就是“知识”,系统化的管理“个人知识”,达到提高个人竞争力的目的

  ③收集和消化工作、生活等所需的知识,能清晰的反映自己的知识结构,根据情况进行结构调整或内容更新。

  II 精力管理

  精力管理是指把想法从脑子里全部倒出来,列出一份清单,接下来需要把大任务分解成一个个较小的“下一步行动”,然后集中精力逐项落实。列出工作清单,然后逐项推进的效能管理方法的主要原则是,用记录的方式将头脑中的各种任务移出来,并且安排好下一步行动,从而做到心无挂念,集中精力做好手头的事情。

  意义:做完一件事是一件,把控时间的成就感就这么一点点的积累起来、养成习惯之后成为一种高效率行为方式,对重建信心尤其是摆脱忙忙碌碌却一事无成那种挫败抑郁感很有帮助。

  III 个人健康管理

  健康管理是以预防和控制疾病发生与发展,降低医疗费用,提高生命质量为目的,针对个体群体进行健康教育,提高自我管理意识和水平,并对其生活方式相关健康危险因素,通过健康信息采集、健康检测、健康评估个性化监看管理方案、健康干预等手段持续加以改善的过程和方法。健康管理在我国还是一个新概念,健康管理的服务对象较狭窄,主要集中在经济收入较高的人群,公众认知度还不高,健康管理的一些理念尚未被公众所接受

  IV 时间管理

  时间管理是有效地运用时间,降低变动性。决定什么事该做,什么事不该做。是透过事先的规划,作为一种提醒与指引。

  V 作风管理

  是指管理在思想、工作和生活等方面表现出来的比较稳定的态度或行为风格。

  作风内容包含:

  工作上:办事认真,一丝不苟;讲究效率,雷厉风行;谦虚谨慎,忠于职守;勤奋好学,精通业务;遵守纪律,严守机密;尊重领导,团结群众;任劳任怨,脚踏实地;勇于开拓,顾全大局。

  生活中:严于律己,忠于家庭,孝于父母,简约朴素。

  5、达成

  其实案例中,除了李玉琢外其他人均未达成(宁高宁前10 年或许达成了,但最后一年确为不顺)。是他们都没做事吗?肯定是做了的,或者自认为达成了但是企业主未认可,公司未认可。也就是与一开始目标是走偏了。

  无论目标是推动企业变革、突破发瓶颈、提升业绩中哪种,空降职经理人工作围绕:人、品质生产力。只要牢牢掌握这三个关键要素,目标怎么变,都有办法解决问题、达成目标。

  以上三点中最关键的是“人”。“企业”的“企”字没有了“人”就变成了“止业”。即便工业4.0 全部实行智能化,也是要靠人去设计研发、制造、调试、维护设备的。

  提高企业效率4 大要素中人占了3 个,分别为企业主、员工顾客(顾客表象是企业,但提出各类需求均通过人),另一个是非人要素,为流程

  需要注意一点:“以人为本”是:企业以领导为本,领导以员工为本,员工以顾客为本。

  6、输出

  未及时总结、输出成果;未跟踪已定型的成果宣导成绩如何,导致走形。或许上述案例中,他们每位空降职业经理人并不是没有做任何事,但实际做出来的可能不是企业主想要的,所以可输出的成果还是会少很多,有些人或许一个都谈不上。

  1)将闭环的业绩总结,做出可交付成果,最重要原则:要真实客观,最好是数据

  2)输出成果后,除研发项目可制作成案例外,其他成果均要持续跟踪,避免成果变样走形或宣导无效导致执行不力或不落地。

  3)输出底线:感恩。参与的所有人的功过均要记录客观,奖罚分明,才能体现企业公平、公正、公开的好文化

  结语

  宁高宁和曾鸣是空降职经理人中较为成功的案例了,宁高宁是军人,自我管理很严谨,且有留学经验,具有国际视角,1987 年,毕业于美国匹兹堡大学,获工商管理学硕士学位,主修财务。被称为“中国摩根”却甘愿做“央企放牛娃”;而曾鸣也是1998 年获得美国伊利诺斯大学University of Illinois at Urbana-Champaign国际商务战略博士学位获得者,且至今服务阿里巴巴

  成果的输出,并不是一个结尾才做的事情,而是为了输出,从第一步任职前的定位或者更前一步,自我形成开始,就已经在计时了。职业经理人不好做,空降的职业经理人更难活!只要愿意铸造更好的自己,并正确输出成果,相信结果

  不会让我们失望!大家加油!

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
11+1