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今日话题 ~
“强大的执行力”
什么是执行力？
什么是最高领导者的执行力？
执行究竟只应该是员工们的行为，还是首先必须是领导者的行为方式？
如果您是一位领导者，如果您是一位老板，您是不是大为困惑为什么请来的人常常没有执行力？为什么人们承诺的目标总是难以兑现？
企业组织的执行力为什么总无法达到令人满意的程度？
您有没有想过，问题极有可能完全出在您自己身上！
是的，这就是全部的答案。
管理者没有执行力，员工没有执行力，组织没有执行力，是因为老板没有执行力！
好吧，如果您抱持这样的想法，在过去机会大把的年代或许可以，在资源匮乏的时期或许还有您的机会，但…..
现实总是如此残酷，这样的好日子可能会越来越少了，您的日子一定越来越难过。
作为老板，作为企业主，如果您对所经营的事业不够专业，如果您没有强大的执行力，那么一切理想不过是痴人说梦。
就是这么严肃，也就是这么残酷！
提及全球知名CEO，有一个名字不得不提，那就是杰克.韦尔奇。
让我们看看韦尔奇是如何从一个细节向人们诠释什么是领导者执行力：
20世纪90年代中期，一位朋友向杰克.韦尔奇介绍了一种能够使制造过程中的存货周转呈量级增长的方法。当时只有很少的企业领导者理解存货周转的重要意义。这位朋友说，如果能够提高整个公司存货周转的话，通用电气将能够产生大量的现金。他给了韦尔奇这种方法的实践者的名字，美标公司的CEO爱玛纽尔.坎布里斯。当时美标公司的存货周转率每年大约为40次，相比之下，普通公司的存货周转率仅为4次。
韦尔奇大为欣喜，但他并不满足于仅得到这个概念，他希望能对这种方法有更清楚的认识。为此，他亲自拜访了坎布里斯，并和他进行了长达几个小时的谈话。
然后他又来到了工厂仓库进行实地考察，并应邀在美标公司进行了一场演讲。在接下来的宴会期间，他坐在坎布里斯的两位经理之间，一位来自巴西，一位来自英国，他们的工厂年存货周转率分别高达33次和40次。韦尔奇整个晚上都在向他们询问一些细节性的问题——他们使用什么工具，工厂内部的组织结构如何，他们是如何克服阻力成功地在组织内部推行这种方法的，等等。
难道这位通用电气的主席不能把时间花在更有意义的事情上面吗？当然不是！通过这种参与，韦尔奇了解了在通用电气推行这种方法可能需要的代价，他了解了这种方法对主管的要求，以及所需要的资源。这些工作都是非常有意义的，因为只有这样，他才能尽快将这种方法应用到自己的组织当中。到2001年韦尔奇退休的时候，通用的存货周转率已经达到了每年8.5次的水平。
这就是韦尔奇的执行力。
这就是通用电气在韦尔奇在位时，为什么能带领团队创造那么多漂亮业绩的原因。
作为通用电气的主席，韦尔奇并没有待在宽大的办公室里发号施令，即使连存货周转率这样的“小事情”，他也如此精细的过问。
韦尔奇花几个小时与对方谈话，宴会期间坐在两位经理之间，整个晚上都向他们询问一些细节性的问题。
结果便是，到2001年韦尔奇退休的时候，通用的存货周转率已经达到了每年8.5次的水平。
这就是韦尔奇的伟大之处，也是他成功的秘诀。
执行力必定是基于领导者的执行力。
领导者没有强大的执行力，组织不可能建立起强大的执行力。
埋怨团队没有执行力，怪团队成员不争气的老板们，是时候该清醒清醒了。
请问问自己：
我有强大的执行力吗？
我愿意深入实际工作吗？
如果没有，何谈组织的执行力？
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