编注：本文根据5月17日涂满章在“MBA智库课堂”在线演讲录音整理
当今各类企业所面临的商业环境，用“竞争激烈”四个字来形容应该最为贴切。每天都有形形色色或大或小的商战故事刺激着我们的眼球。有些企业在崛起，有些企业在消亡。
为什么有的企业可以长盛不衰、风光无限、大有成就；有的企业却是碌碌无为、庸常一生，甚至短命夭折？
其实，关键就在于人。人才是一家企业生存发展的命脉，是企业最重要的资源，是市场创新与科学管理的源泉，更是企业在市场竞争中立于不败之地的有力核心。一家能够持续成长不断壮大的企业，必定是以人才为中心，具有合理的人力资源结构和完善的人才梯队。这些企业往往深谙识人、育人、用人、留人之道，把人才的潜能和效用发挥到淋漓尽致，进而把用人之道这门复杂的精细化艺术应用到极致，为企业带来巨大财富。
在经济领域，大家熟悉的是产品的研发、生产与销售，能够看到的是产品的流通。然而处在经济活动各个环节中的“人”才是主角。从小的方面看，“人”制造了产品，创造了市场，同时也成为产品的销售对象。企业之间的竞争，表面上是产品与产品的竞争，实质上是人与人之间的竞争。说得更彻底一点，是企业人为了争夺消费者心理认同的意志较量；从大的方面来说，各种经济政策和法律条款的出台是为了规范市场。究竟是规范谁呢？当然是规范市场中的人，制定这些政策条款也是人们意志的贯彻。既然“人”是一切活动的关键，那么在现实生活中，在企业运作中，就不能只是“见物不见人”，更应该重视“人”本身。正如唐朝刘禹锡在《天论》中所说：“人之所能者，治万物也”。
现在很多企业也在提“以人为本”，人本概念是相对于物本概念而言的，就是把焦点从“物”转移到“人”，从“外部空间”的开拓转向“内部空间”的探索，把人作为主要的对象和真正的核心。
华为的任正非说：“华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在成长圈中处于重要的主动位置。对人的能力进行管理的能力才是核心竞争力。”
众多专家在解剖华为这家作为中国最成功的民营企业，认为其成功的基因，在于管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新四大方面。拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业乃至世界企业的佼佼者。
也因此呢，任正非在华为始终坚持：“人力资本的增值一定要大于财务资本的增值。”
什么是增值？让人从不行到行，从行到优秀的转变与发展。要做到这点，关键就在于如何用人。人用好了，不仅能为企业创造巨大财富，也能显著促进人的增值。
香港李锦记集团的第四代传人，也是无限极的掌舵人李惠森，因为用人用得好，不仅自己生活的十分健康，企业发展也取得傲人业绩。在李锦记和无限极上班的员工，特别是管理者，也成了猎头公司和各大企业的“抢手货”。
你也许很好奇，李惠森如何做到？据他自己讲，以前不是这样。
他曾经非常忙，在香港和广州两地奔波，常常一天工作十几二十个小时，有堆积如山的文件要处理，有无数的电话要接听，有很多问题要解决。创业初期，他甚至自己站过柜台卖货。
那时，李总处于一种疲于奔命的状态，健康状况开始变差，出现了高血压、高胆固醇、脂肪肝、痛风等病症，并且头发开始脱落，甚至一度怀疑自己是否得了心脏病。
尽管李总已经很拼命的在工作了，但公司的发展并不顺利。这是以前，而现在呢，李惠森可以做到不需要过问公司日常事务，完全交由核心管理团队负责。员工们也不需要主管的控制和监督，就能自动自发地完成自己的工作。
如此，李总的健康状况越来越好，有更多的时间陪伴家人，达到了“健康、家庭、事业”三平衡状态，公司也走上了一条快速稳健的发展轨道。无限极的品牌价值也达到了195.58亿元人民币，居“中国500最具价值品牌”排行榜的第49位，公司业绩规模增长了800%。李总的秘诀何在？就是在企业推动了“自动波领导模式”，说白了，就是通过这种模式把一群人给用好用到位了。
是不是企业都能象李惠森一样能够深度思考，并总结出专业的领导模式，推而广之，实践到位，把人给用好？事实显然不是如此乐观，更多的企业，老板和管理者往往是这样的：
总经理和部门经理总感觉自己一直拖着团队往前走，员工没有决断力和积极性，做事情不敢担当责任，什么事情都要老板或管理者自己出马才能真正摆平。管理者被迫成为超级能人，事事都得自己撸起袖子干；
很多员工心态上没有激情，能力上又不知道如何去做，已经制约着企业的进一步发展，急需改变，但老板和管理者却不知从何下手去改变和培养。
很多老员工倚老卖老，处处和管理者对着干，破坏了氛围又影响了业绩，老板和管理者也对此束手无策。人员频频跳槽，空出的岗位无人接替或者新人进来又迟迟上不了手，工作难以正常开展，甚至被迫中断，搞得老板和管理者焦头烂额，却又没有解决之道。
以上种种，不一而足，都是各类企业存在的用人乱象，没有找到破解之策，必定出现象今晚主题所说的这句话：用人用不好，管理越多越烦恼。
我认为最重要的一点是明确职责，端正心态。管理者务必要知道，其最主要的职责在于选对人、用好人和出绩效。完成了多少组织目标，也就是所带领的企业和部门最终出多少绩效，这必然是衡量一个管理者够不够格的最终极判断。而部门要出绩效，管理者无疑要能做到用好人，否则，仅靠自己撸起袖子干是不可能有令人满意的结果的。但要把人给用好，前提又要解决人岗匹配的问题，如果人首先错了，作为管理者怎么用得好他呢？所以，管理者，最终要实现组织目标，一定要能做到用好人和选对人。
除了明确管理者的职责，管理者在更好的用人这块一定要端正心态。事实上，几乎没有任何一家企业能做到100%的准确识人。如果人来到岗位的时候，因为这样那样的原因，岗位的任职人有可能老是出状况，面对这样情形，很多管理者会习惯于指责和抱怨员工不行。员工不行的确有员工本人的责任，但员工的不行，难道就不是一面镜子，照出管理者自身的局限吗？人是需要自我审度的，孔子说：“射有似乎君子，失诸正鹄，反求诸其身。”意思是，君子之道就像射箭之道，射不中，不要怪箭靶子，要回过头来从自己身上找原因。惟有先知己，方能后知人，知人后知事，然后理自明。也只有不断从自己身上找原因并加以改正，才能不断地促进自身管理水准的提升。
管理者如何提升自己的团队水准，除了明确职责，端正心态外，还要掌握用人的九个要领：挖掘愿景、明确职责、匹配人职、设定目标、制定策略、有效授权、到位利益、及时监督、多元激励。
第一个要领：挖掘愿景
对一个人而言，愿景就是他个人的愿望，是他心中最想要的东西的图景；对一家企业来说，愿景是组织中所有人共同持有的景象，是大家想借助企业平台，一起创造的东西，是大家愿意将精力和时间为之付出的共同的景象。
个人愿景是个人生命的重要指引，共同愿景是企业生命的重要方向。经常有企业老板感叹人才难求，其中一个重要原因，是他们将企业看成是自己的私有财产，所有的员工不过是雇佣关系，除此之外，没有让人感到振奋的东西，更谈不上共同愿景了。在一个企业中，当员工的个人愿景与企业的愿景不一致，员工的工作是某种因素所迫的话（比如说为了养家糊口），要不，就会消极怠工，要不，一旦有更好的去处，他就会跳槽。
所以，管理者要去发掘个人愿景并鼓励个人愿景，同时与之将企业愿景关联，然后建立起共同愿景。共同愿景会使企业成员产生一体感，企业从“他们的公司”变成了“我们的公司”。每个人都会为企业的愿景感到激动，愿意为这个愿景主动投入，愿意与人分享成功的喜悦。
请管理者一定要记住，所有结果的高效产生，其源头首先是员工的意愿，只有员工愿意全力以赴的时候，才谈得上其它。
第二个要领，明确职责
用好人是因，让这个人做好事是果。因果因果，有因才会有果，既然用好人是让这个人做好事，那么必定的，部门所设定的岗位要做什么事，首先要明确。何为职责明确？有三个基本要素：第一、做什么事；第二、做到什么结果；、第三、如何做？这三个基本要素中，岗位要做什么事，在很多企业是清晰的。但是做到什么结果，如何做，有些管理者就含糊了，完全凭员工去作为。素质高的员工，做的事情就漂亮，素质次一点的员工，可能提交的结果就会一塌糊涂。为什么同样的一件事，最终的结果却是有高有低，绝大部分与做事情的标准和流程没有规范有关系。
我认识一位原来在雅芳上班的管理者，有一次她跟我说起身边保安的一件趣事。一天，雅芳的保洁阿姨因事请假，领导便安排保安临时顶差，让他帮忙擦下大门玻璃，保安极不情愿，认为这事并不是他的职责。旁边总台小妹见他不爽，跑过来指点他：“领导叫你擦玻璃，并不是叫你擦干净玻璃，你有什么不开心的呢？擦吧！”保安一听醒悟，三下五除二将玻璃擦了。擦完向领导报告，领导过来一检查，摇摇头，不客气地对保安说：“难怪你只能做保安。”
这则小故事，展开来分析有两层涵义：一层涵义呢，我们可以体悟到标准的重要，擦玻璃和擦干净玻璃的任务委派，很显然会产生两种结果，后一种结果会好于前一种结果，原因不言而喻，不仅让你擦玻璃而且对结果有要求——“干净”，如果能规定如何擦，当然就更完美了；第二层涵义在于保安的工作态度，如果做事不用心，应付了事，随便交差，很难谋得自己的职业发展。换一个角度看，如果我们的管理者在工作设计这个层面，不仅能清晰职责，同时也能要求结果和流程，从而让人在履行这项职责的过程中，可以更规范地去展开，进而精进了自己对工作的理解，助力了人的职业发展。
第三个要领，人职匹配
现代企业分工细致，不同岗位对员工的能力要求也不尽相同，每个人都有自己擅长的领域和独特的才干。员工在自己擅长而喜欢的岗位上工作，往往更有积极性和创造性，也愿意主动学习和积累。这些都要求管理者做到知人善任。
如果一个思想很创新，感性主观、做事粗线条、对数据不敏感的员工，被安排在制作与分析各类报表的岗位上，就可能出现数据出错，分析不客观的问题，结果导致员工无法胜任岗位要求，没有成就感，工作起来也不会开心。
所以，只有在合适的岗位上，员工才能发挥自身应有的价值，才会开心，也才能确保管理者用好人。如果一个人被放在错误的岗位上，员工则可能意愿不足，满意度下降，容易出现错误和纰漏，甚至会离职。
人职匹配，首先要知人，然后要善任。知人是要深度观察和了解员工的特长、能力与爱好；善任就是根据员工的特点，把他们与合适的工作岗位、工作职责匹配起来。
我们可以通过员工的个人资料，了解他的工作经历、教育背景、特长等情况，通过素质模型进行人岗匹配的测试，从更科学的角度了解他的综合素质与合适他的工作岗位；通过参与项目或轮岗的方式，则可在具体工作中更全面、客观地了解员工的能力和素质。
第四个要领：设定目标
管理学上对目标的定义是指在一定时间内，所要达到的期望标准。目标在某种意义上就是人们所期望达到的成就和结果。目标是团队成员为之奋斗的方向，是团队积极进取的精神动力，也是凝聚团队的黏合剂，它能激发团队成员的无限潜能，让团队富有创造力、生命力，充满激情，拥有使命感和责任感。
如果没有共同目标，团队就会象一艘没有方向的巨轮在大海上盲目航行，不知道目的地在哪里；团队成员不知道该做什么，也不清楚如何相互配合，更找不到自己存在的价值和意义，从而失去前进的动力。
如果说愿景是灯塔，那么目标就是测量器，灯塔指引方向，目标告诉人们船的位置在哪里。领导者在描绘出企业的共同愿景后，接下来的工作是用目标将达到愿景的路径清晰化和阶段化，人们通过目标的累积性实现而逐渐接近心中的愿景范围。
设定目标并对目标进行管理是一个闭合的循环，从厘清目标到行动计划，完成了一个回合；行动计划以后，要按照目标进行检视，看看是否达到目标，看看其中有哪些干扰，针对干扰的因素进行排除，以驱使下一轮的目标能更好地达成。至此，也将循环拉回到厘清目标这个起点，开始了新一轮的循环，如此反复，直到达成目标。
在目标的制定中，有三个关键词：时间、中心和标尺。这是管理者要掌握的关于目标的核心。
时间概念：也即目标是某个时间段的目标，任何目标的设定一定要明确地提出时间范围。
中心概念：设定目标后，一切行动围绕着目标展开，与目标不符合的想法和行动就构成了干扰，要删除。
标尺概念：目标是衡量行为的尺度，是评估一个人是否创造价值的基本依据，也因此，目标的设定要注意五个方面：
①目标要明确。设定者要非常清晰想要做到的是什么；
②目标要可度量。要有具体的成果，这个成果必须是可以精确量化的数字或图标；
③目标要能达到。可量化的成果不是好高骛远的，是经过努力后确有可能、有机会做到的；
④目标要关联行动计划。只有相关联的行动才能帮助人们达成目标；
⑤目标要有过程管控。需要为目标的达成细分计划，并阶段性地检审进度，便于调整目标和行动。
管理者在设置目标的时候要注意三个方面：第一、目标要同愿景相结合。它既是鼓舞人心的方向，也是人们真切需要的目的物，只有人们真正想要的东西，才可能成为有效驱动行为的目标；第二、无论设置个人目标还是团队目标，一定要本人参与，并能与管理者达成共识；第三、当一旦受阻不能实现目标时，一般会发生两种不同的动向，一种是客观分析原因，找到问题症结之后，设法解决问题，修整目标，继续努力；一种是产生推诿、扯皮、指责等非理智的破坏性行为。管理者要善于引导，避免这种倾向的发生。
第五个要领：制定策略
《礼记·中庸》说：“凡事预则立，不预则废。”凡事如果能预先充分准备就会成功，否则就会失败。不是设定了目标，目标自然就会实现的，还要有策略。这就好比结婚生小孩，如果一个人设定30周岁前要生一个小孩，那么，下一步就要考虑用什么途径去结识适合对象，什么时候要谈恋爱，什么时候要结婚，结了婚以后如何备孕。要步步为营，周全规划。如果仅仅只有30周岁以前要生一个小孩的目标，其它顺其自然，随遇而安，除非碰巧运气好，否则大概率30周岁之前是无法实现生小孩的目标的。
《孙子兵法》的“始计篇”也强调了策略的重要性：“夫未战而庙算胜者,得算多也；未战而庙算不胜者,得算少也.多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣。”古代出师作战之前，一般要在庙堂里商议谋划，分析战争的得失，制定作战方略。这一程序叫做“庙算”。用今天的话来讲，“庙算”就是制定策略。
按照孙武的说法，“庙算”基本上可以奠定胜负。在开战之前，“庙算”能够胜过敌人的，是因为计算周密，胜利条件多；开战之前，“庙算”不能够胜过敌人的，是因为计算不周，胜利条件少。计算周密，胜利条件多的，可能胜敌；计算不周，胜利条件少的，不能胜敌，何况根本不计算，没有胜利条件的情况！
《孙子兵法》的精髓恰恰在于策略方面的研究，只是用于兵战这个特殊领域。古人有不少论证策略的精彩言论：宋代辛弃疾认为：“事不前定不可以应猝，兵不预谋不可以制胜。”《汉书·高帝纪》中有一句脍炙人口的话：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”；《论语》中讲到孔子愿意与其共事的人一定是“好谋而成者也”，都是从不同角度说明了策略的重要性。
那么，管理者如何制定策略呢？
第一、策略要与目标紧密关联，一定不能偏离目标去制定相关的行动计划。
第二、策略要明确执行者，谁来执行，要完成什么任务，按照什么顺序去完成，一定要明确；
第三、策略实施的过程要有跟踪和评估，一旦发现问题，要能及时修正，以确保策略和变化的环境相吻合。
第六个要领：有效授权
为了落实团队的共同目标，必须通过“有效授权”明确每个团队成员之间的角色与责任，激发每个人的潜能，汇聚团队的智慧与力量，从而达成目标。
一个不愿授权，事事亲力亲为的管理者，什么事都干不好，一个不懂得如何有效授权的管理者也同样无法获得成功。一个明智的管理者，应该学会有效授权借力成事。
有效授权包含两层意思：第一、授权。授权是基于一种信任的心态，缺乏信心的人，不会采取授权的领导方式，而是将权利牢牢地控制在自己的手中；第二、有效。无效的授权会浪费资源和时间，甚至会产生风险和危机，授权的有效性在于授权者有策略，相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外。
通过有效授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同的人身上，将责任过渡给更多的人来共同承担，让员工更加投入地工作，产生了“四两拨千斤”的强大力量。被授权者则增加了自主性，体验到了责任心，提高了对工作的能动性，增强了自我管理能力，获得更快的个人成长。授权为组织带来了较高的激励水平，高效率的团队和满意的业绩。
如何做到有效授权？有五个步骤：说明任务；界定范围；了解价值；给与资源；承担责任。
第一个步骤：说明任务
授权时，不能简单而笼统地告诉员工你要干什么，同时还要告诉员工什么时间去完成，花多少钱？谁参加？质量要达到什么标准？并且双方之间要形成共识。
比如人力资源经理授权培训主管策划并组织年底举办人才管理峰会，经理和主管之间对下述几点就要表述清楚并达成共识：
①峰会必须在11月30日前举办；
②峰会的筹划成本控制在10万元以内；
第二个步骤：界定范围
即将工作的一些限制和尺度向授权者说明，让员工明确自己的工作边界在哪里。只有界定了工作范围，授权才会更加具体，而不至于超出授权的范围，背离授权的初衷。
比如人力资源经理需明确告诉培训主管，参加人才管理峰会的人员，仅面向集团及集团下属控股公司，其他参股公司及关联企业不参加。
第三个步骤：了解价值
即让员工知道做这件事情背后的意义是什么，会给团队或企业发展带来什么好处，以及对个人的成长有什么帮助。
比如人才管理峰会的事，经理需要告诉培训主管，峰会是集团提升人才管理的标志性事件，做好了对集团人才管理理念的提升会带来革命性的改变；组织这场千人峰会，对自己的组织能力也是一次极大的提升，为职业发展增添筹码。
这样，员工就会清楚知道自己在做一件多么重要的事，这件事，对企业、团队和自身的帮助在哪里。
第四个步骤：给与资源
要做到真正授权，让授权的结果和预期目标达到一致，在授权时就需要为被授权者提供资源，包括费用、物资、时间、人力，还有过程中的教练辅导。如果只给员工任务却不给资源，等于一开始就失败了。
比如培训主管要承办人才管理峰会，经理就要明确要给予主管的资源支持：一是向财务部门申请10万元的峰会预算；二是从下属公司中抽调三名员工来协助主管筹办峰会；三是将本职工作移交一部分给同事，以腾出更多时间筹办；四是去上海实地参加一场相同性质的峰会，学习借鉴；五是经理每周与主管开一次周碰头会，协调相关事项。
当主管了解了筹办峰会有哪些资源可用的时候，就会做到心中踏实，也会更积极更到位地筹备好人才峰会。
第五个步骤：承担责任
在说明任务、界定范围、了解价值、给予资源之后，就到了让员工承担责任的时候了，它是有效授权的最后一步。
员工需要就一些关键细节作出承诺，比如完成这样的任务需要多长时间，需要投入的资源有多少，资源配置的合理性，结果怎样的，如何衡量任务完成的情况。
比如人才峰会的筹办，人力资源经理和培训主管双方沟通后，主管对峰会的筹办作出承诺，比如：
①在11月5日前完成筹备工作；
③对峰会的满意度负责。
第七个要领：到位利益
在对人的管理中，薪酬激励是最为核心的部分，华为的任正非也讲：“我在华为几十年所做的最重要的事就是分钱，把钱分好了，组织就活了。”薪酬虽然不是激励员工的唯一手段，但是对于绝大多数员工来讲，薪酬是最基本的考虑要素，是企业员工内在最有力的驱动因素。美国著名薪酬专家米尔科维奇说：“薪酬在整个人力资源管理中，起着领导、支持变革诱因的作用。”一套行之有效并适应企业发展的薪酬分配制度是实现企业稳步发展屹立不倒的基本保障。
对于管理者而言，要能应用利益分配的杠杆有效激励员工，至少有三点管理者是要清楚并且要应用到位的。
第一、要明确什么样的行为和什么样的产出应给与高待遇，反之，就只能低待遇；
第二、如何评估员工的行为和产出是达标的、还是不达标的还是超出标准的；
第三、根据评估结果公平分配。诚如任正非所说：“公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。”
可以说，只有做到了这三点，分配才会到位，到位的分配也才能起到调动人的工作积极性的效用，而这点恰恰又是管理者用好人的根源。
第八个要领：及时监督
用好人的目的在于让人做好事，这也要求管理者不能只问结果，不看过程。如果管理者把任务部署下去了，但一转身却做自己的事去了，员工如何去完成任务目标一概不管，等到要交工作结果的时候，才去关心任务目标到底完成没有。如果完成了，皆大欢喜，但如果没有达到事先想要的结果，又在最后的时刻才去发现，这个时候，根本就是于事无补了。
当员工酿成错误的时候或完不成任务的时候才去发现，说明管理者平时是没有作为的，缺乏对过程的管控与监督。
因此，一个合格的管理者，不仅能有效的制定目标，分解任务，也能做好过程的管控与监督，将问题消灭在萌芽状态。
既看结果，也问过程，管理者才能透过人更好地去达成目标。
第九个要领：多元激励
每一个员工都渴望得到肯定和认同，一个恰当的表扬，一个适时的鼓励，一个赞许的目光，都能帮助员工树立信心，获得进步的动力，还能激发员工的使命感和责任感，释放出更大的潜能，达成更高的目标。
激励不仅仅是发工资发奖金，也不仅仅是考核当中的加分扣分，当员工遇到挫折，情绪低落时，我们不妨说：“不要着急，你说给我听听。”当员工对完成一件新任务没有信心时，我们可以鼓励他说：“我相信你，你一定行。”当员工及时处理了一个意外事件，挽回了公司的损失时，我们可以说：“这件事情你处理得很好，辛苦了，谢谢！”当员工取得一些新的成绩和进步时，我们也要由衷的赞美：“你真棒，加油！”激励可以是一次亲切的谈话，一场鼓舞人心的演讲，可以是一张小小的卡片，一次有力的握手，一句认可的话语，也可以是一封热情的贺信，一件小小的礼物……精神物质并进，因人而异，因时而定。
当我们的主管都学会激励员工，我相信团队的氛围，团队的士气和团队的战斗力都会大大提升。
上述，就是我今天晚上和大家主讲的管理者用好人的两大方面。第一方面，管理者要明确职责，端正心态。要知道选对人、用好人、出绩效是管理者的基本职责。同时也要善于内省，发现员工不行的时候，从员工的不行中省察自身管理的不足，加以改善以精进管理水准。第二方面是管理者要能掌握用人的九个要领：一、挖掘愿景；二、明确职责；三、匹配人职；四、设定目标；五、制定策略；六、有效授权；七、到位利益；八、及时监督；九、多元激励。只有掌握了这九个要领，管理者才能更好的用好人。
暂无评论，点击讲两句