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金字塔崩塌之后,你的组织会变成什么样?

现如今,不少企业都有以下弊病:

公司政治、官僚的规章与流程、无休止的会议分析瘫痪症、秘藏信息、一厢情愿、忽视问题、缺乏真实、小团体和内讧、决策权集中于高层。

弗雷德里克 莱卢在《重塑组织:进化型组织的创建之道》中指出,这些企业病都是由恐惧小我所驱动的行为。当信任取代恐惧时,传统的金字塔级制度是否会崩塌?我们是否仍然需要领导者带来控制感的规则、政策预算目标以及路线图呢?

弗雷德里克 莱卢认为,当小我的恐惧不再介入时,组织的运作将会变得更为简单。人类将从以恐惧与服从施权的“红色组织”、唯命令适从的“琥珀色组织”、以完成管理指令为主的“橙色组织”、强调自下而上赋能的“绿色组织”,发展至以自我管理为主轴的青色组织

无论是在红色还是琥珀色、橙色还是绿色组织中,“金字塔等级”都是摆脱不去的核心架构。而在青色组织中,金字塔不复存在,进化后的青色人群会忙于探索自己的内在使命,他们很可能只与那些拥有清晰且高贵的宗旨的组织同行。

青色组织在决策时,必将此宗旨为知道性原则,而非利润率增长率、或市场份额,并且也能合理地推断它们将追求完整性和社群建设,从而支持人们在工作中可以完全呈现真实的自我,同时又能身处充满滋养的关系之中。

橙色组织中的组织像是一台机器,绿色组织中的组织则像家庭。显然将组织视为机器让人感到乏味和压抑,这些创始人根本不想扮演那种关键的CEO的角色,需要去扳动杠杆,像推动齿轮运转一样驱使下面的员工行动起来。另外,从组织的进化视角来看,家庭的隐喻依然让人感觉不舒服。正如我们所知,家庭的并不总是能够带出人性中更好的方面。

举例来说,如果我是你的老板,你向我汇报,这难道意味着我是父亲而你是孩子吗?绿色强调充满关爱的服务型领导,但在青色组织的世界中,青色人群不愿意做组织中任何人的父亲,哪怕是一个充满关爱的父亲。

弗雷德里克 莱卢在《重塑组织:进化型组织的创建之道》中指出了青色组织的三大突破:

01 自主管理

青色组织发现有效运行的关键是基于同侪关系的系统,既不需要层级也不需要达成共识,即便规模很大,也是如此。

02完整性

组织一向鼓励人们仅仅带着狭隘的“专业”自我来到工作所,而把自我的其他部分扔在门外,并且需要我们经常展现出阳性的果断、决心和力量,同时隐藏自己的怀疑和脆弱,理性规则为王,而我们自身的情感、直觉与灵性部分通常是不受欢迎和不合时宜的。相反,青色组织发展出一套体系和做法,邀请人们展现内在的完整性,用自己的“全人” 去工作

03进化宗旨

青色组织被视为有生命并具有自己的方向感,组织成员被邀请去聆听与理解组织想成为什么以及想要服务于怎样的宗旨,而不是企图预测控制未来。

弗雷德里克 莱卢在《重塑组织:进化型组织的创建之道》中所谈到的这些突破,通过一些日常的具体实践表现出来,时而微妙、时而彻底背离了传统的管理方式,不妨让我们一起来看看。

01青色组织如何进行正式化的角色签约

案例美国食品加工企业晨星Morning Star

晨星由克里斯 鲁夫成立于1970年,从用一辆卡车运送西红柿起家。今天,它在美国的西红柿加工运输领域占据着压倒性的市场份额。如果你曾经在美国享用过比萨或意大利面,那很可能已经品尝过晨星的产品

晨星推动并完善自主管理这个突破点到了极致的程度,但并没有追求其他两个青色的突破点,因此称之为绿色-青色组织可能更加准确

晨星建立了一套较为正式的流程定义分配角色。参照番茄加工行业的年度规律,晨星每年安排一次正式的针对角色的讨论与决策,有关角色变动的专题讨论也会机动灵活地召集举行,如果你是晨星的员工,那就需要写一份个人使命宣言, 并且在一份名为“ 同事理解备忘录”中详细说明你承诺履行的所有角色。

晨星的角色都被定义得十分具体,所以你很可能身兼二三十个不同的角色( 可能是卸货站的番茄收货员,又可能是季节性番茄分类员的培训师)。 你要详细说明每一个角色都做什么、你认为这个角色应该拥有哪些权利(行动权、建议权、决策权或者上述所有权利)、哪些指标能帮助你衡量工作业绩以及你希望针对这些指标做哪些改进等。

番茄加工成番茄酱是一个很长的连续加工的过程。在生产线的一头,卡车不断地把番茄倒进去,而另一头,无菌包装的番茄酱不停地生产出。对于低利润大宗商品业务而言,重要的不是灵活变通,而是通过持续改进来提高效率,哪怕是提高一两个百分点,在这种情况下,细分角色并密切追踪绩效指标就显得非常有意义了。

晨星的这种流水线作业中,每个人都从上游接过某种形式的番茄或番茄酱,然后再以另一种形式传递给下游。所以,晨星的员工一旦确定或更改自己的“ 同事理解备忘录”, 就会去找和自己联系最紧密的上下游同事进行一对一的交流,而不是小组沟通( 大多数自主管理组织都采取小组沟通的形式)。

人们认真讨论并交流彼此的理解备忘录——因为他们想确保上游的人承诺给他们提供正确的东西,这样他们也能接着给下游提供自己所承诺的东西。

有人可能会说每个组织的真实架构其实都是一张错综复杂的网,这张网由变动的人际关系和个人对工作职责的承诺所组成。但不幸的是,大多数组织又都在这张网的上面强加了第二个架构——用小方块堆起来的金字塔。

难怪这座金字塔矗在那里会很不安稳,因为真正的工作发生在下面的那张关系网之中,而它很多时候只是在帮倒忙。你也许已经注意到了晨星的这张网比正式的组织架构增加了那么多条连线,使其形成了像蛛网般极具弹性结构,你可能还注意到在这样的结构中不存在层级,也就意味着没有晋升这回事。

事实上,人们在积累经验的过程中会逐步承担责任更重大的角色,并把较为简单的角色移交给新人或者资历较浅的同事,人们变换角色不需要得到领导批准,而是靠同事的认可,这种现象意义非常深远。

在进化-青色组织中,人们不会去争抢难得的晋升机会,如果同事们愿意派给你新的角色,你就可以拓宽自己的工作范围并增加薪水,如果你发展了技能,又值得信赖并能帮助到他人,

他们就会对你委以重任。在青色组织中也存在内部竞争,但却是良性的。

02青色组织如何定义团队内部的角色与治理

案例合弄制组织运营模式

晨星,工作角色从一系列一对一的承诺中自然涌现出来,这种方式适合有连续生产流程行业,而对于那些本身就由团队组成的机构,合弄制提供了一种也许是最优雅的方式来定义角色并推动其进化。

合弄制是美国企业家布赖恩 罗伯逊的智慧结晶,与其说它是一种组织,还不如说是一种组织运营模式。20世纪90 年代,罗伯逊和两个同事在费城地区创办了三元软件公司,并得到了快速发展。

罗伯逊和他的两个合伙人开始坚持不懈地尝试各种听起来不错的管理方法。最终,他们从这些疯狂的试验中提炼出了一整套精致又自洽的架构与实践,罗伯逊称之为“合弄制”。罗伯逊和同事从实践中提炼出了一套用于“升级操作系统”的通用最简版。其他的任何实践如同APP, 其应用形式可以多种多样 ,而且必须根据每个公司的具体情况进行调整。

在本书所研究的每一家进化-青色组织中,都能找到合弄制的核心要素之一。那就是将角色与灵魂分离,打破人与职位的绑定。用合弄制的话来说,人们有的不是工作,而是在担任若干个细分角色,当然,相较于其他组织,合弄制在如何优美地定义角色上会探索得更深入。

如果有人觉得必须要新增、调整或撤销某个岗位,可以在他所属团队的内部治理会议上提出来。治理会议是只讨论与角色、合作等相关事宜的专题会,有别于吵吵嚷嚷的关于如何完成具体工作的讨论( 与完成日常工作相关的议题均放到“ 战术会议” 上讨论,也具有明确的规定)。

一般会定期举行治理会议(通常是每个月一次),但团队中的任何成员都可以在任何时间临时召集该会议。严格的流程确保了每个人的意见都能获得倾听,而不会出现“ 一言堂” 的现象。会议由一名引导者带领,如果有人(此人被称作“提案人” ) 觉得需要新增、调整或撤销某个职位,他就可以把这项提案加进会议议程中,会议依次讨论每一项议题并通过以下流程找出解决办案:

陈述提案:

1.提案人陈述提案及需要解决的问题。

2.问题澄清: 任何人都可以提澄清性的问题以获得相关信息或加深理解,这时还未到回应环节,引导者可以打断任何夹带着回应的提问。

3.回应环节: 每个人都有机会回应上述提案,在此环节不可进行讨论及互相问答。

4. 修正与理清: 提案人此时可以进一步理清其建议的意图或者根据之前的讨论修改提案。

5.反对环节: 引导者会提问:“我们是否有理由认为,采纳该提案会对我们造成危害或者引发倒退?” 反对意见将会被记录下来而不予以讨论,如果没有反对意见,该提案则获得通过。

6.整合: 如果有反对意见,引导者则发起开放性讨论以完善该提案,这样就能在避免反对意见的同时,继续处理提案人的关注事宜。如果反对意见不止一条,就按上述方法一次解决一条,直至全部解决。

团队每个月通常都会通过上述流程更改、理清、新增或撤销一个或几个角色,人们觉察到了问题和机会,又通过该流程使得组织不断得以调整和修正。这套流程听上去可能很正式,但实际经历过的人都觉得它提供了深层次的自由。

人们根本不需要用背后谈论、玩弄政治以及拉帮结派来改变角色,任何觉得组织需要改变的人都可以很清楚有个地方可以承接他们的建议并予以处理。头一回参加这种会议的人都会惊讶于其极高的效率。以往处理角色及责任这类敏感话题时,讨论往往没完没了、令人不快,在这个流程中都不复存在了,一次治理会议就能依次处理多个角色变更。

从本质上说,合弄制的治理流程是建议流程的一种变体。在这种情况下,将众人的建议整合成最终决定的不是某个人,而是整个团队,这就确保了不会忽视有根有据的反对意见,于是最终的决策就能融合团队的集体智慧

《重塑组织》指出,讨论的目的都不是寻找完美而精确的终极答案,而是找到一个可以执行又能在需要时快速迭代的解决办法。人们不需要等有了完美答案之后才尝试新的做法并观察其进展,角色始终在有机地进化以适应环境的改变,不习惯这种频繁变化的员工起初可能会感觉很累,但随着时间的推移,大部分人都会爱上它。

如果每隔几年才有一次晋升机会,人们一定会争先恐后地去争抢,要是每个月团队内部都可以有角色变动的话,大家就会放松得多,有时候暂时放弃一个好角色也没有关系,一切都非盖棺定论,总还会有好玩的新角色出现的。

一万多年来,从自上而下的层级范式没有遇到过实际的竞争,而对那些站在金字塔尖,享受着既得利益的人来说,也没有任何改变的动力。但这一切都在变化,整个世界正变成一个超链接网络,它所具有的一个普遍能力,是提升利用集体智慧的权力。或许未来,青色组织将将成为流行人人为我,我为人人。


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