奎尔奇教授在国际市场营销、新兴及成熟市场的品牌研究方面造诣颇深。他在一次演讲中提到，企业的目的就是要创造并留住客户，营销是战略的起点。
我最早来中国是1981年，对中国很了解。每一次讲市场营销，我们总是从消费者开始。
1 你的客户是你的头号资产
企业的目的就是要创造并留住客户，营销是战略的起点。你的客户是你的头号资产，你所有现金流的来源，你所有增长的来源，也是你的品牌内涵的公司声誉的共同创造者。
举个例子：
强生大概35年前的时候，产品泰诺出了问题，有人吃了以后中毒了，强生没有隐藏这个事，撤了所有的药品。然后重新设计，重新推出这个品牌，市场份额更高了。
为什么这样？因为消费者信任强生品牌，他们放心。当时强生的CEO说：
一个人因为选择你的产品被毒死了，有多少企业会撤销这个产品呢？也许百度的李彦宏可以学到什么。
强生有一个所谓的信条，顾客第一，员工第二，服务社区第三，股东最后。
- “一个将顾客放在第一位、股东放在最后一位的公司信条，最终使得两个群体都获益。”
——吉姆.博克（强生前CEO）
市场营销到底是什么？
如果我们对营销进行分解，那么起点就是客户洞察，第二是如何上市，第三是五个决策领域：品牌，产品，传播，定价和分销。
星巴克代表溢价战略的公司，他的价格跟咖啡的质量没有关系，主要是店内的体验和氛围，人们需要安全的地方放松和社交。
这变成了一种渴望，不管在世界哪个地方。创始人把它描述为生活中的第三空间，类似于小区的广场。
价值：西南航空的例子：
传统航空公司通过增加更多的功能和特性进行竞争，所以不断提供价格。西南航空发现了一个注重价值的细分市场，对他们来说，少即是多。
西南大幅降低成本及价格，只飞短途航线，因为你可以很快换飞行员，这就使成本比较低。
品牌建设：雷克萨斯例子：
丰田意识到品牌的延伸是有极限的，需要一个新的品牌以针对豪华车市场（不能有丰田的名字），于是有了雷克萨斯。
但同时也需要新的经销商、新的零售设计、新的销售方式以及全新的购买体验，因为顶端的消费者不会买丰田品牌的车。
产品：大众甲壳虫的例子：
1998年，大众重新推出复古设计的甲壳虫，充满了1960年代的怀旧气息，吸引很多顾客去大众的经销商。
但是去了之后，他们发现甲壳虫非常小，并不实用，于是在那里买了帕萨特、捷达和高尔夫。这是把产品的策略和竞销的策略进行组合的成功例子。
所以品牌和产品政策，不仅仅是产品的功能性，还有服务、过程和体验。
传播：伏特加的例子：
伏特加传播的策略就是建立差异化的品牌个性。他们在品类进行差异化的方法，不是味道，而是通过品牌个性区分。
所有的伏特加都是透明白色的，品牌个性可以成为一个关键的差异化来源。他们使用的是文字游戏的活动，抓住了市场里面最年轻群体的注意力，使用了绝对Absolut这个词。
沃尔玛不是像一般零售店一样，每周选择某些产品特价以吸引客流，这样令人困惑且成本高昂，因为如果你要管理库存，特价产品的库存非常难以预测消费者到底买多少。
沃尔玛实施方便的每天低价格策略，供应商的促销费用按时间均匀分布，流动成本很低，库存可以预测，每日低价进一步降低了沃尔玛的成本结构，从而使得价格非常透明。
所以定价政策的基本原则：价格＝顾客价值 + 成本结构 + 竞争对手价格 + 公司战略，这四个因素都应该考虑到。
分销中有几个非常重要的问题:
1.首先：单一 vs 多个渠道?比如说星巴克不仅仅是通过自己的店卖产品，在美国，星巴克的咖啡超市也可以卖，航空公司的飞机上也有卖。
2.你是直接面对客户，还是通过间接的渠道？像戴尔是直接覆盖最终客户。
3.选择性vs 广泛的渠道?如果你追求量，就要使用非常广泛的网络，但是如果是奢侈品牌，就要求你有选择的开店。
4.有两个问题非常重要，这个渠道里面谁做什么，谁会处理你产品的物理流动，还有利益的信息是怎么流通，最终谁拥有这个控制力。
举个例子：
雅高是一个酒店品牌，他们成立数字订房渠道Room Key,就是跟在线的平台携程或者去哪儿之类的进行竞争。
如果你是做酒店行业的话，你不希望你的价格控制在你控制不了的分销商手里，你希望对价格有控制力，雅高就是做到了这一点。
有这样一个问题：
随着中国电商行业的快速增长，如果你是经过实体的分销渠道，越来越多的消费者在线购买了，这个时候你怎么可以打造非常激进的电商网络。
如果你是新创企业就直接上淘宝，成立自己的淘宝店站，因为你没有渠道问题。但是对于很多消费品的公司，他们必须担心数字电商渠道和传统渠道怎么平衡的问题。
三句话总结一下
因为每一个不太一样，他们适应了本地的文化特点，外形和视觉跟当地融入一体的，这是尊重客户的另外一种方式。
2 定位驱动着营销决策中的一切
理解了客户洞察力的重要性之后，接下来讲一下客户细分及品牌定位。
有一点非常重要，细分市场不是产品群体，而是顾客的群体。细分市场必须具备可辩别、可持续、可获得和可盈利的特点。
真正好的营销计划不仅仅包括想要的客户，还包括拒绝服务什么客户，因为我们提供的产品或者服务只适合某一些细分市场。
这一点对于创业企业尤其重要，因为你刚刚创办企业，很希望有收入，但是如果什么要求都去满足，你的产品就没有清晰度了，没有差异化。
创业者要有勇气拒绝生意，不是每一个客户提的任何要求都接受，你必须要知道你想服务什么人，界定的服务方式实际上是界定战略的方式。
每次要瞄准新的市场会，增加你运营的复杂性成本，好的公司可以同时应对多个细分市场，但是必须理解这样做的复杂性成本，必须了解定价对这个细分市场来说，是不是可以带来利润，同时又覆盖了复杂性成本。
只有当改变自己满足以某个细分市场的需求，从而获得的额外利润大于复杂性的成本时，才应该去进行市场细分。
有时会发生过度细分的情况。一旦过度细分，不仅生产成本增加，还给用户尤其是新用户带来选择困难，因为产品太多了顾客说算了不买了。
这个硬币还有另外一面，细分不足的例子。
举个例子：
百得是在全世界排名第一的电动工具的品牌，非常强大，但是百得未能抓住快速增长的手工匠人细分市场对电动工具的需求。
因为这些专业人士到你的家里工作时，如果带的就是你买了但是没用过的电动品牌，对专业形象不够好。所以专业人员想要不同的品牌，让他在消费者眼中有附加价值。
MAKITA是日本品牌，他们做了一个新品牌应对手工匠人的需求，迅速拥有了50%的市场份额。
百得也觉得需要改变，他推出了DEWALT品牌，而且提供了高质量的服务支持，当你工具坏了，他们会在24小时内给你送备用的工具，将工人的停工时间降到最低，所以在一年之内就达到了40%的份额。
总结：最好走在市场细分的前头，除此之外你需要考虑新的市场有什么特别的需求，可能不是产品功能，而是服务支持。
你一定要注意：所有的竞争对手都追逐重度用户，他们觉得可以从那里得到更多的订单，金额更高。
但是重度用户更有经验非常精明，他们能更好理解产品的性价比取舍，往往会将采购分散在几个供应商之间，是最不忠诚的。
我们可以去思考一下，你们每一个公司的大客户，是不是给你带来的利润比例最高呢？他们其实是分散的。
所以要小心，不要过度追求重度用户群体，你最挣钱的是中间的，中间的人他们知道所有的供应商不是一样的，但是他们并不能自己独立分析产品。
因此你可以充分利用他们相对来讲的“无知”，成为他们比较信任的品牌。
关于定位：我们再讲一下定位，你必须对细分客户进行分析，决定哪一个市场可以服务，然后做竞争对手的分析，提供一个利益包，这个包正好可以满足你选择的细分市场的需求。对于你选择提供服务的市场细分，有一些利益对选择非常重要，有一些不是特别重要。重点来看看“防卫式的利益”，就是消费者看不到产品的差异，但是不意味着这个利益不重要。
举个例子：
航空公司在做广告的时候不会说：我们过去时间里出现了一次坠机，其他公司出现了两次。
因为他们不希望把负面的东西提醒消费者，安全是非常重要的利益，不是差异化的因素，不能以安全进行营销。
另外把安全作为关键利益的是沃尔沃车，大概30年前，沃尔沃发现在美国和欧洲中产阶级以上的家庭，往往是母亲接孩子上学，安全是非常重要的关键利益。
所以沃尔沃就开发出了营销的活动，在安全的出色方面进行了区分，但是只是对有小孩的细分市场。
沃尔沃最近做了一个声明，他们要继续安全的主题，说2020年的时候没有人会因为坐沃尔沃的车而死亡，就连你坐沃尔沃的车自杀都不可能。
定位要清晰。一个品牌必须有一个清晰的定位，因为定位，以及你的定位宣言驱动营销决策当中的一切。
举个例子：
就是说员工也拥有公司的股票的话，他们会提供非常好的服务。其他的大租车公司不是这样，他们的员工只是打工而已，我认为这是非常活的宣言。
有一个很弱的定位宣言的例子：联合国儿童基金会，
你觉得有信服力吗？只是一个很模糊，听了让人一点不觉得振奋的话，所以无效。
关于定位，也会有很多陷阱：
- 定位不足：适合所有人的一切
3 优秀公司对解决客户的问题充满热情
在细分市场的评估当中，要引入终生客户分析的概念，决定到底应该关注什么群体，到底给他们提供多少服务。
你要确认你的客户是谁，把每一个客户按照终身价值进行排序，客户给你提供的利率进行排序，他们在终生价值上进行差异化。
当然你跟这些客户还要进行互动，因此你应该收集客户的信息，使你从中学习，满足他们特定的需求。
第三点要制定一些定制化的解决方案来满足他的关键利益。不是所有的消费者都想要一段关系，也不是所有的消费者都值得给他一段关系。
你需要先获得他们的许可，尤其是当顾客对价格敏感时。营销人员必须要了解哪一些客户真正想寻找长期关系，哪一些客户只是做交易的处理。
客户管理的关键成功要素：
1.很多管理公司的人他们感兴趣的就是挣钱，他们对客户没有兴趣。最优秀的公司他们是对于如何为客户解决问题充满激情，每天都重新获得顾客
2.他们的组织结构是围绕客户群体展开的，不是围绕产品设计的，他们的招聘、培训和激励机制都是客户驱动的。
3.客户应该出现在公司的仪表盘上，他们必须要有测量指标，并且使用这些指标作为测量公司业务的健康度。
客户驱动公司的例子：
——松下
松下公司大概是55年前建立，那是在环境可持续发展变得时髦之前，他们就说，我们在产品被最终消费者扔掉之前，要一直对产品负责，不是卖给分销商就可以了。
我们认为联邦快递是递送包裹的，不是，他们要满足客户的需求，而且是通过他们做的行为和反应来满足客户。顾客的感知就是现实，而不是你做的是现实。
- 来源：混沌研习社
回家换个
2017-07-11 19:51