但凡在创业公司待过的人都秒懂“一人多职”的意思，只是我们有更接地气的叫法：“哪里需要顶哪里”。这个词，让无数创业者为之加班为之憔悴，但同时也为之困惑：
困惑一：不知道自己辛苦交出的答卷到底该打多少分
虽然我是身兼数职的大侠，但是每一门武功都未修炼至上乘，精力极度分散，没有时间思考和钻研。创业的我们就像打地鼠，哪里需要杵一下；企业的我们就像捣年糕，照着一个地方使劲杵。经过几年日日夜夜的奋斗，如果面对一个同样心仪的岗位，谁交出的答卷总分最高？
除了对期权股票的期待，大部分创业团队member还是很期待看到自己对接市场后的价值在哪里。如果长期无法与外部价值对标，只靠不完整信息下的想象，只靠一个理想和内心passion来驱动，真的很辛苦。这也是我聆听过很多刚毕业就加入创业公司的小伙伴们诉说苦恼后的最大感受。
困惑二：对自己“已兼的数职”和“不断新兼的职”并不comfortable
我们经常发现自己一个坑还未填明白，又要填一个新的坑，总在填坑和去往下一个坑的路上。
即使对再有经验的人来说，创业依旧是一段全新的旅途。在面对不断新兼的“职”，90%的人表现出一段时期内的低效和迷茫，能寻得到的帮助也是极少的。以下摘自一位创业群友的真实对话内容
我们偶尔还会铲到自己不喜欢的坑，也不知道和未来发展有没有关联，随便铲两下吧，慢慢的，我开始被“一人多职”push成了“随波逐流”。
其实创业公司的“一人多职”除了困扰创业团队的每一位member之外，也同样困扰着创业公司的Boss们，除了经常要挂职行政大总管上得了销售下得了市场以外，Boss们还操心着：
组织架构形同虚设，传统的管理方法失灵
在创业公司里，老板出于管理的需要，习惯，或者只是安心，一般不管企业多小多初创，还是会划分职能部门和设置岗位，团队member也了解自己的归属部门和职位名称。所以乍一看，如下图，创业公司是有架构的。
但是细看，会发现每一个人都可能兼职其他部门下的岗位，如下图中纵横交错的线。这些连线会根据业务的更新和人员的变动随时更改，可以想象在明晰的架构之上，有非常多的非稳定状态的线，错综交杂，而这些线，才是企业真正的“架构”。
我们可以将这套“线形架构”称为“The Hidden Structure”。形同虚设和失效的是那个整齐漂亮的架构，真正在推动企业运作的是这个“Hidden Structure”。如何管理这个复杂且结构不稳定甚至并不漂亮的“Hidden Structure”，才是我们真正该解决的问题。
先前听过一种说法：在创业公司谈管理谈方法，是拖企业进步的后腿。所以很多创业公司将之奉为管理准则——无招胜有招，还省心省力了呢。但是，我想说的是，拖后腿的一直是那套传统架构，我们经常能看到有一些文章长篇教导创业者如何界定运营部和市场部的区别，结果可想而知——南辕北辙，花了时间，力气用错了地儿，拖了后腿。归其原因？
这是2套架构，这是2套架构，这是2套架构！重要的事情说三遍！
我相信如果能找到一套行之有效的方法来管理“The Hidden Structure”，对创业团队member，创业公司Boss都将大有裨益。方法能否奏效关键看是否能切中两大要点：1）复杂交错；2）灵活多变。
在我们深入探讨方法论之前，让我们再退回到起点，再来聊聊“一人多职”，毕竟“一人多职”是造成“The Hidden Structure”存在的“罪魁祸首”。
可以看到两个销售岗位除了都要做Typical的销售工作之外，A公司的销售还承担了产品交付，市场活动等一系列职责；而B公司的销售还承担了培训，运营等一系列职责。
再具体点讲，A公司的销售，如果你让Ta去Handle一场简单的市场活动，他是有基本的Skill和Sense的，他了解场地的选择和布置，如何做Opening，安排几个Session，时间的把控，客户的邀请流程等，而这些B销售很可能一无所知。而B销售会更了解如何做一场有效有趣的培训，运营指标的设置和过程管控，甚至涉及运营数据的分析。而这一切又是A销售从未踏足过的领域。
至此，我们发现了真谛：
“一人多职”不是创业公司的专属，由来已久。职位原本就是一些“元素”（具体是什么“元素”？卖个关子，后面会详细说）排列组合后的产品，被用来作为管理的最小单位，而并非真正的最小单位。职位是管理发展道路上的一个半感性的初级产物，市场修正使其升级至2.0版本。
成熟企业将“多职”划分进一个“职位”，作为最小管理单位，并固定下来，于是就形成了一套较成熟稳定的架构。而创业公司的特性不容许企业将“多职”划分进一个“职位”后固定下来，就意味着创业公司必须不断重新组合和划分“多职”，架构必定以不稳定形态存在。
那为什么创业公司的“一人多职”现象尤为明显呢？
基于公式：The Level of“一人多职”=（公司业务需求+人员数量+人员能力）*市场修正因子。原因一目了然喽，在创业公司里，公司发展快业务需求高，人员数量不足（现存不足，流动后的补给不足），导致“一人多职”的程度高。当然，如果你又是创业公司中的能力佼佼者，自然在你身上的“一人多职”会体现的更加明显啦。
那“一人多职”是否是“纯坏”的呢？随着企业的成熟度提高和管理学的进步，是否应该像对待阑尾那样一刀切掉呢？
我想讲几个故事：
1）小王兼顾产品和运营的工作，因为产品是他开发的，他对产品最为熟悉，所以在运营中深度发挥产品优势，获取了更多的用户。而在运营中他也获取了产品改进的反馈和建议，应用到了产品升级中。
2）小张是市场部负责人，同时自己为部门招聘，他总是比HR部门更了解需要什么样的人加入。
3）小李将之前公司积累的“元素”带到当前公司重新整合，创造出全新的价值。
流动才是生产力。适当的“一人多职”能让思维更周全，资源更整合，最后起到积极的推动作用。有时候因为“元素”的不断碰撞重组，还能获得意料之外的价值。而且对每个人来说，人生嘛，多一些体验，总是不错的。
所以，我们的目标不是要消除“一人多职”现象，而是为企业和个人寻找到一个最佳平衡点。让个人在“全面能手”和“术业有专攻”之间找到平衡，让公司在“人员价值最大化”和“人员时间精力有限”之间找到平衡。
总的来说，创业公司因其特殊性，“一人多职”现象普遍而显著，导致公司内部存在一套交错复杂且形态多变的“Hidden Structure”为人忽视，无从管起。为“一人多职”找到一个最佳平衡点和为“The Hidden Structure”找到一套行之有效的管理方法，能让创业者更集中和明晰自己前行的步伐，走的更轻更快。让公司实现人员利用的最大化和经济效益的最大化。或者说创业公司正在放大一些我们原本该发现而未发现的真理，有一些基于创业公司推导出来的方法论可以被成熟企业借鉴？
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