药企转型规划要具有合理性

笔者史立臣为很多医药商业企业做过培训,和很多的医药商业企业老板沟通过,也为一些医药商业企业转型提供过管理咨询服务。笔者发现一个很有意思的情况,就是很多医药商业企业的决策层要么非常悲观、畏首畏尾,觉得未来怎么发展都难以成功,要么敢想,觉得自己只要肯干,什么事都能做成。

笔者以前接触过一个医药行业企业的老板,他和我聊了很长时间,谈的都是如何做大。如果代理更多的产品,如何扩大销售队伍市场队伍,如何扩大终端覆盖率,如何从年经营额3个亿做到20个亿。期间谈了很多,最终问笔者,他的设想能否实现?问笔者怎样帮助他实现。

笔者知道这家医药商业企业的经营情况:年度经营额3个多亿,净利润200多万元,销售人员12个人,仓储很小,没有完善的配送体系。区域独家代理品种7个,经营额1个多亿。

这3个多亿的经营额也是发展了七八年才实现的,其中2个多亿还不是主营产品获得的,而是通过流通产品、分销产品或其他商业分解产品实现的,这种非主营产品获利较低。这样一个小型商业企业快速发展难度很大,尤其是这个小型纯销商业基本没有市场功能,显示功能也比较低。怎样快速发展呢?尤其是区域独家代理的产品偏少,很难从上游或者制药企业获得区域独家代理品种。对于医药商业企业来说,区域独家经营产品偏少本身就供血不足,产品对医药商业企业来说就是血液、就是根本,获得产品的渠道如果非常窄,就很难发展起来。

结果笔者给这个商业企业老板几条建议:

一是放大采购能力,尽可能多获取区域独家产品经营权,尤其是专科类产品、耗材的区域独家经营权,并尽可能完成年度指标,从而提升毛利率

二是构建自身的专业销售团队市场队伍,针对获得区域独家经营权的产品进行专业化营销,为终端做更多的专业活动促销活动,一次维护和扩大终端合作量。

三是向市场深度拓展,和市场较深层级的销售资源对接。因为同质化产品经营短期扩大市场覆盖面难度很大,其他商业企业反击得比较厉害,而且产品丰富度不够,扩大市场其实是空话。

四是构建合规的仓储配送体系,获取区域内的指定配送权利,在获得指定配送利润的同时,获取更多的医院资源和政府资源。

五是仔细研究各类终端的实际需求,在可能的范围内提供解决方案,以期长期黏结终端客户

六是整合市场内的自然人进入公司体系,这样既可以带来终端资源,又能带来产品资源,更能获得销售人才

……

我当时一共提了十几条建议,后来这个老板基本都做了。期间,笔者帮助这个老板整合了 20多个区域独家产品,也介绍了一些他所在区域的自然人加入体系中,经过两年多,到了2015年年底,这家商业企业经营额已经达到10亿元。虽然还是规模小,但其目前的经营质量明显偏好,净利润一千多万。

后来这个老板又来到我的公司,看着很兴奋,觉得近两年经营成效不错,希望我再提供一些建议,但市场环境政策环境变化了,笔者后来给的建议发生了很大变化。

其实并不是笔者的建议有多高深,很多建议其实是诸位医药商业企业都知道的,而是这个老板意识到一件事情:要脚踏实地的经营,不要好高骛远。所以,在医药商业企业做转型发展规划时,一定要根据自身的资源能力做规划,不能脱离实际,更不要人云亦云。当然,最主要的还是要脚踏实地。

  • 本文作者:史立臣,第三方医药服务体系麦斯康莱(公众号maxcolla)创始人。
  • 本文节选自史立臣新书《医药新营销》,本书即将出版,敬请关注。转载必须注明作者及出处。
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