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好谋无断一场空!送你一份好用顺手的决策思维工具?

决策是人类社会自古就有的活动,在现代企业经营中,企业管理者为了实现企业某一发展目标,也面临着许多方面的决策。好的决策可以促进企业沿着正确的方向,顺利,健康地成长和发展。反之,则会给企业带来巨大损失,甚至使企业破产倒闭,给社会带来灾害。

正所谓:“工欲善其事,必先利其器”。想要做好决策,还需要好的决策思维工具。今天就给大家推荐六个著名的决策思维工具。

01.德尔菲法:一种高效重要的判断预测工具

德尔菲法是在20世纪40年代由O.赫尔姆和N.达尔克首创,经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此,这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年,兰德公司首次用这种方法用来进行预测,后来该方法被迅速广泛采用。

做法:采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中,征询意见,然后回收汇总全部专家的意见,并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家,再次征询意见,各专家依据综合意见修改自己原有的意见,然后再汇总。这样多次反复,逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。(简单图例,如下)


02.六顶思考帽:有效实用的决策与沟通工具

英国学者爱德华·德博诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式,或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具,避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”,而非 “本身是什么”,是寻求一条向前发展的路,而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽,将会使混乱的思考变得更清晰,使团体中无意义的争论变成集思广益的创造,使每个人变得富有创造性

在多数团队中,团队成员被迫接受团队既定的思维模式,限制了个人和团队的配合度,不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型,团队成员不再局限于某一单一思维模式,而且思考帽代表的是角色分类,是一种思考要求,而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色,几乎涵盖了思维的整个过程,既可以有效地支持个人的行为,也可以支持团体讨论中的互相激发。


一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤:

1、陈述问题事实(白帽)

2、提出如何解决问题的建议(绿帽)

3、评估建议的优缺点:列举优点(黄帽);列举缺点(黑帽)

4、对各项选择方案进行直觉判断(红帽)

5、总结陈述,得出方案(蓝帽)

03.KT决策法:最负盛名的决策模型

KT法是一种思考系统,即就事情各自的程序,按照时间、所等,明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形,由此找出原因和应该决定办法

KT法共分四个程序:查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。它是由美国兰德公司的凯普纳和本杰明·特雷高发明的一种训练法。KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。如果是优秀的管理人员,就能够自然而然地实行这种方法,并把它当作教育程序加以系统化,这就是“KT法”。


KT法主要强调的是问题诊断必须符合条理化的逻辑步骤,分为三个步骤:

第一步,确认问题,即确认有无问题及问题在哪里。

第二步,问题诊断,即界定问题,通过准确查明差距的真相程序及其发生的时间和地点,以便把问题的范围与界限弄清楚;

第三步,原因分析。KT法强调:

①要从变化与差距中寻找原因;

②要对推断原因作出必要的验证;

③对于构成因果链关系的情况要从表面原因入手找到终极原因为止。

04.5W2H分析法:一种调查研究和思考问题的有效办法

由第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理技术活动,对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助,也有助于补考虑问题的疏漏。

(1) WHY——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?

(2) WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作

(3) WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?

(4) WHEN——何时?什么时间完成?什么时机最适宜?

(5) WHERE——何处?在哪里做?从哪里入手?

(6) HOW——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?

(7) HOW MUCH——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?


发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问,发现解决问题的线索,寻找发明思路,进行设计构思,从而搞出新的发明项目,这就叫做5W2H法

05.决策树分析法:现代管理决策者常用的有效工具

决策树(Decision tree)一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件(即自然态)都可能引出两个或多个事件,导致不同的结果,把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干,故称决策树。

决策树就是将决策过程各个阶段之间的结构绘制成一张箭线图,我们可以用下图来表示。


选择分割的方法有好几种,但是目的都是一致的:对目标类尝试进行最佳的分割。

从根到叶子节点都有一条路径,这条路径就是一条“规则”。

决策树可以是二叉的,也可以是多叉的。

对每个节点的衡量:

1) 通过该节点的记录数

2) 如果是叶子节点的话,分类的路径

3) 对叶子节点正确分类的比例

有些规则的效果可以比其他的一些规则要好。

06.戈登法:适用自由联想技术创新技法

美国麻省理工大学教授威兼·戈登于1964年始创的,戈登法又称教学式头脑风暴法隐含法。这是一种由会议主持人指导并进行集体讲座的技术创新技法。其特点是不让与会者直接讨论问题本身,而只让讨论问题的某一局部或某一侧面;或者讨论与问题相似的另一问题;或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化后向与会者提出。主持人对提出的构想加以分析研究,一步步地将与会者引导到问题本身上来。

下面以开发新型剪草机为例说明戈登法的步骤。

1、确定议题

主持人的真正目的是要开发新型剪草机,但是不让与会人知道。剪草机的功能可抽象为“切断”或“分离”,可选“切断”或“分离”为议题。但是如果定为“切断”,则使人自然想到需要使用刃具,对打开思路不利,于是就选定“分离”为议题。

2、主持人引导讨论

主持人:这次会议的议题是“分离”。请考虑能够把某种东西从其他东西上分离出来的各种方法。

甲:用离子树脂和电能法能够把盐从盐水中分离出来。

主持人:您的意思是利用电化学反应进行分离。

乙:可以使用筛子将大小不同的东西分开。

丙:利用离心力可以把固体从液体中分离出来。

主持人:换句话说,就是旋转的方式吧。就像把奶油从牛奶中分离出来那样……。

3、主持人得到启发

例如,使用离心力就暗示使滚筒高速旋转。从这个暗示中,主持人就得到这样的启发:剪草机是否可以使用高速旋转的带锯齿的滚筒,或者电动剃须刀式的东西。主持人把似乎可以成功的解决措施记到笔记本上。

4、说明真实意图

当讨论的议题获得了满意的答案后,主持人把真实的意图向与会者说明。可以与已提出的设想结合起来研究最佳方案。

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