你这样制定KPI,企业迟早出问题

现在,凡是有点规模的企业都在实行KPI绩效考核,不管出入高级写字楼金领还是深入乡镇市场一线业务,每人头上都顶着“考核”两字,你在考核别人的同时,自己也在被考核着。从内心来讲,绝大多数人都觉得考核自己的指标不合理,这也反映了罗振宇在“罗辑思维”里阐述过的一句话“不公平才是世界的真相”。但是,能否在绝对“不公平”的基础上做到相对“公平”呢?我觉得完全可以。国内早期实施KPI管理的是国外集团在中国的分公司,从2003年起被国内大批企业学习采纳,到现在又被很多企业吐槽,问题不是出在该不该有KPI上,而是对KPI的理解及执行不充分。

KPI是一套系统的工具,企业在制定实施KPI时,会考虑四步骤:

打个简单的比方,一家企业今年销售指标是1亿元,为了实现这1亿元指标,销售老总就要考虑做哪些工作去实现这个销售目标,其中关键性的那些工作内容就可以作为KPI指标,这就是第一步。这些指标中哪些更重要些,哪些次要点,进行一个排序,根据排序,给每一项指标一个对应的分值,所有指标分值相加等于100分,这就是第二步。员工知道了要考核的工作项目,比如其中一项是渠道网点建立,但是不知道要建立多少家,这时候就是第三步要考虑的,确定KPI各项工作的具体量化目标数,经销商家数多少,渠道客户家数多少,消费者活动多少人,等等。最后一步,由公司分月度、季度、年度来考核员工,根据各项指标完成情况给予打分,分值对应收入,多奖少罚。这四步看着简单,其实执行起来很容易出现误差,问题处理不了或不及时,企业的发展就会收到诸多制约,就像索尼公司常务董事天外伺朗在其《绩效主义毁了索尼》一文中描述的那样,KPI导致了索尼在技术领域的日益落后。

选择大于努力,企业选择哪些KPI指标,员工就会努力去实现这些指标。但是,人性是自私的(实现目标有钱拿,实现不了没钱拿,就这么现实),员工为了实现自己的考核指标往往会“不择手段”,伤害到企业更具价值且赖以生存的东西,比如企业荣誉、品牌顾客、员工等。

2016年5月,百度公司创始人、董事长李彦宏发布了一篇题为“勿忘初心、不负梦想”内部邮件,李彦宏信中提到贴吧事件、魏则西事件,“为什么用户不再热爱我们?......因为不同部门为了KPI分配争吵不休,一些高级工程师在平衡商业利益用户体验之间纠结甚至妥协,从管理层到员工短期KPI的追逐,我们价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,我们与用户渐行渐远,如果失去了用户的支持,失去了对价值观的坚守,百度破产就真的只有30天!”

2017年4月,海底捞掌门人张勇在河南郑州举行的“创变者论坛”上代表国内餐饮业做了一次演讲。海底捞早期KPI考核走过很多弯路,规定杯子里的水不能低于多少,客人不需要也要续上;规定要给客人手机套上防水套,客人说不用套了,员工怕扣分,站在客人旁边不走,趁客人不注意拿上手机就给套上;预定的客人晚来几分钟就得再等,预定的桌位已经给了别人,因为考核翻台率,出现空桌就要扣分。顾客的体验感越来越差,抱怨越来越多。

百度经历过股票大跌之后,才明白比业绩增长更重要的是用户体验和产品。海底捞掌门人听到顾客抱怨后,才悟到餐饮业的真谛不是服务指标多细致和翻台率多高,而是三大柔性指标:顾客满意度、员工积极性、干部培训企业管理者要根据自身行业特点,深刻思考影响企业持续发展、销量利润的根本性因素是什么,正确设置KPI指标

第二步:KPI权重分值设置。一家白酒新兴企业曾在年初的时候给全国销售人员制定了一份KPI考核表,实行了3个月之后,销售员自动辞职的快有一半,究其缘由,是因为销售主管工资是5500元/月,其中3000元是考核工资,总分值100分,销售指标权重分值是70分,招商、网点、品鉴会、门头、终端生动化等指标分值合计30分,因为是新兴品牌上市场处于启动期,很多经销商连续三四个月都不打款,主管当月销售指标分值就是0分,其他工作指标如果没有达标再扣点分值,一个月三千来元的收入,企业再扣点险金,就剩下二千来元了,别说养活家庭,养活自个都难。这家酒企处于市场启动阶段,销售人员主要工作应该是招商布局、网点建设、消费者培育这些市场基础工作,权重分值在60-70分比较合适,销售指标不应超过40分。如果这家酒企上升到高速成长期,销售指标的权重分值就应该调高到50-60分,市场核心工作指标调低到50分以下比较合适。如果到了成熟期,市场不需要再大量开发新的网点、客户,消费者也培育成熟了,这时候的指标需要加入价格管理、假窜货管理,销售人员做好市场维护就好,分值更侧重于销售,销售指标分值就不能低于70分。企业要结合自身的发展阶段,调整KPI权重分值,避免员工徒劳无功,更避免企业人才流失、错失销量。

第三步:KPI指标量的设定。四川某上市公司今年2月在公司销售大会上公布了各省、城考核指标,有的城市去年回款额1000万,今年销售指标5000万,更甚的,去年400万回款的城市,今年也定5000万指标,部分城市炸锅了,有人直接在大会上向总经理提出异议,表示任务过重,根本没有能力完成。我们不能责备这位城市经理没有担当,问题也不在总公司总体指标量,症结其实出在上下级内部沟通差,部分区域制定的指标量严重超标,不切实际。总公司将指标量分解给省级公司之后,省总不经过与城市经理开会商讨,自行决定了各市指标量,部分省总搞人情分配,关系好的兄弟少分点量,关系不到的明知道任务重也要多分点量。还有的省总喜欢一刀切,不管城市之间市场成熟度差异巨大的现实,搞平均分配。半年时间里,有些城市群的经理换了三波,还有新上任经理来了几天一看情况不对,马上就走的。另一个例子是某家知名白酒公司,运作一款300元以上售价的产品,在一个地级市搞精细化操作,该区域上级省总要求市区必须建立1200家网点,登记造册,城市经理根据80家网点配置一名业务员标准,就向公司申请招聘了15名业务员,半年过去了,人员工资花了三十多万,销量没见有多大起色,后来公司派人下来调查,发现1200家网点只有100家符合公司产品定价KPI指标量的设定一定要高、中、基层人员充分沟通,层层监督、考察,务必结合实际。在指标量的分配方法上,聚焦重点市场,培育一般市场。

最后一步,KPI目标考核一般企业会通过月度、季度、年度相结合的方法来考核团队,月度没有完成指标量的,可以在季度里拉平,但是,很少有在年度里拉平的,这是出于企业方面的考虑,个人认为合理。一般企业会根据季度的考核分值排名,低于企业考核分值最低线的,连续三个月排名靠后,实行末尾淘汰。只是做到绩效考核还不够,部分优秀的企业更加注重员工的绩效辅导,上级对直接下级员工每月至少一次的一对一面谈,甚至上级会越级面谈下级,通过一对一绩效面谈,总结优秀员工先进案例,帮助落后员工解决问题,不断提升团队绩效分值。绩效考核和绩效辅导相结合,能够有效促进企业各项指标顺利推进,各项工作顺利完成,从而实现企业大踏步向前迈进。

KPI考核的对象是人,制定KPI指标的也是人,是人就会犯错,KPI不能解决企业所有的发展问题,它是双子星,看到它正义的一面,还要看到它破坏的另一面。企业管理者应多一些实际,少一些虚务,多听听市场的炮声,对于KPI整体的合理设定大有裨益。

【本文为作者投稿,MBA智库授权首发,如需转载请自行联系作者,谢谢合作】

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
25+1