阿里的销售铁军是如何打造和管理的?

  • 作者:熊童子

阿里 “中国供应商直销团队”培养了国内O2O战场的众多COO们,号称中国电商的“黄埔军校”,为互联网输出了很多代表性的人才,比如滴滴打车的创始人兼CEO程维美团网COO干嘉伟 、 大众点评COO吕广渝、赶集网COO陈国环 、去哪儿网COO&大住宿事业部CEO张强等。

其实,阿里铁军是一只销售团队,成立于2000 年10 月,是推销阿里巴巴B2B业务的销售员,主要通过电话、上门陌拜的工作方式,“一对一”客户开发服务

但是,这种很草根的地推模式帮助阿里巴巴走出最低的谷底,熬过世纪之交的互联网寒冬。

阿里铁军战术强悍,保证了阿里能够活下去。阿里铁军就像红军长征,没有壮大队伍,也没有夺取关键阵地,却让阿里在生死存亡的互联网严冬活了下来。

那这支队伍是怎么搭建的?

1.企业文化第一

2000 年底,“中国供应商”开始招人组建一支30 人的直销团队,后来扩充到80 人。阿里巴巴宣称,招募直销员的原则是:企业文化第一,价值观第一,然后才是能力

马云认为价值观比销售经验重要,他说你可以带来客户,也可以带走客户,如果你不能接受阿里巴巴的价值观,不能和阿里巴巴的团队配合,即便你能带来100 万元的销售收入,阿里巴巴也不要。

中供新进的销售岗位员工都要接受新人入职培训,马云将其命名为“百年大计”,尽管当时马云还没有提出企业要做102年的使命,但从命名上可以看出其对这一培训计划的重视。 受训阶段,新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。

培训体系最明显的一点,就是价值观在整个培训体系中的比重很大。马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观,彭蕾主讲公司发展历史,孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧,李琪、金建杭也都参加了讲课。

2.铁的目标

马云当时给中供铁军定的第一个指标是1个人1年销售额要达到100万,没有人数限制,但是每增加一个人,每年就要增加100万的销售额。

这个产品给阿里集团带来的净利润率大约在25%-30%,也就意味着一个人一年为公司赚25万到30万。所以当时地面推广团队5000人,就对应着50亿的营业额,12亿5千万的利润

阿里在贯彻“忠于目标”的时候是怎么做的?

每个月在月底的时候,各个部门都会把自己下个月的目标写出来,并且会细化。目标细化到每一个小团队,每一个个人,也就代表着层层绑定,目标不是一个部门领导责任,也不是一个区域经理的责任,而是所有人的责任。目标分进公司给到区域的时候,区域要分给下面的经理主管,主管要分给每一个人。

一旦目标敲定之后,从下个月的1号开始,这个目标就时时刻刻跟在你身边,用各种各样的方式。

这些目标全部会写下来,他不会是口头的。

办公室里面都会贴上专门的板子,你的目标是什么,每过一天你的目标完成了多少,还剩多少。不同的组织,列的是不一样的。在区域就列下面各个主管组,各个团队;而在团队里面,他就列团队每一个人。

每天早上一起开启动会,去看这个目标,今天还离目标有多少,你就知道你还差多少,你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后,再来开会讨论一下目标有没有可能实现,风险点在哪里,目标是时时刻刻印在脑子里的。

另外,短信和邮件也是每天跟踪的。每一个人,谁完成了目标,或者谁离目标是最接近的,都会有战报,会有专门的区域的销售协调来搜集信息,来做战报,每天晚上都跟进。

你晚上回到公司,收到邮件,你看到的一定是这个战报。另外一个是短信,每一个在外面奔波的销售,他的手机每天要收到N多条短信,这个短信当然有一些是鼓励的东西,有一些是安抚的东西。同时也会跟上,谁谁谁又成功了,他的目标已经提前完成了,谁谁谁的目标还差多少,今天你可以完成多少。

就这样,目标真真正正地印在每一个细胞里面,想忘你都忘不掉。

3.分享“铁的意志

阿里铁军共有的基因是“铁的意志”和“有情有义”。

最磨炼人意志的应该是一件简单的事情重复做。但是销售更多的是年复一年、日复一日在外面去奔波,去拜访无数的客户,一天拜访五家客户、十家客户,一年要拜访多少家客户,每天重复的同样的说词,每天做着同样的事情,每天面对的各个老板同样的眼光。

朱磊,前支付宝航旅事业部总经理,曾经也是阿里铁军的一员,曾经分享过阿里铁军的工作

阿里铁军的工作大概常规来讲是这样,朝九晚六,员工一般是八点钟会到公司或者到办事处,很多小办事处都是租的是民房,每天早上八点钟到,把客户资料打印出来,今天的路线排好。

到九点钟,就在别人刚刚到公司上班,泡一杯茶的时候,员工已经把所有的东西都准备好,出发了。工作在九点到六点是跟办公室是无关的,反而是跟客户的办公室有关。九点钟出去,上午拜访客户。

每个人包里就背着矿泉水,带着面包,都是以拜访的地方附近没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿,趴在那,眯一会儿,就开始下午继续拜访。

到晚上六点钟,回到公司,团队到一起分享。白天遇到一些什么类型的客户?一些什么样的客户有怎样的反馈意见?怎么样处理比较好?大家交流学习,再一起团建,比如说一起吃晚饭。完了之后再去写日报,把东西写出来,进到系统里面。再然后开始收集第二天要用的客户资料,基本上到十点才会结束。十点结束之后,很多员工是带着电脑到家里面。回到家洗完澡,躺在床上,电脑又打开了,再收集一点资料,明天尽可能的多拜访几家,这是整个一天。

阿里铁军就是年复一年、日复一日就在做这样的事情。

怎么保持他们的冲劲儿呢?阿里巴巴这么考虑过后,用情义把大家连接起来,通过建立彻底的分享机制,即老帮新、主管员工、上司帮下级,不但传授经验技巧,而且给资源、带上门,创造了一个良好的团队氛围,而且个人产生了对企业归属感

如果提及阿里同时期实行的PK大战,各个区域、各个主管组,包括团队内的每个人都在进行着不同主题的PK,确实很难想象竞争对手的立场下,王牌销售毫无保留地给队友分享技巧。

“很傻很天真,又相对比较单纯”的分享观念,对个人提升带来的极大帮助,理所当然赢得了员工的心,大家肝胆相照,互相扶持,共同努力。

4.明确高压线

阿里的高压线,是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定,却带来了团队超强的执行力。高压线这个词意味着“不能触碰,触碰即死”,一旦触碰了高压线就等于辞职、劝退或开除,很难再继续留在铁军。

在“中供”管理上,要求从细小的违规开始去关注,该处罚的就处罚,细小的违规管理好了,大的事情就不会触犯了,不要等窗破,一旦有裂缝就要去弥补。

在中供早期,高压线比较简单,只有六七条,比如不能虚假拜访,不能垫款,不能考试作弊……随着业务复杂程度的慢慢提升,高压线的规定也更多更细密更周全,最多时达到了17 条左右。

被记入高压线的有虚假拜访记录、虚假报销,令人难以接受的是连考试作弊也算,这听上去并不是十恶不赦的事情,曾经一名即将晋升主管的销售,因为考试时“录屏怎么打开了一下”被认定为考试作弊,即便有很好的业务能力、带队能力,结果还是辞退了。

2008年到2011年的3年间,高压线由17条之多缩减到6条, 阿里改变了“符合就走人,不符合就留下”的生死判决,为违规员工的去留成立了讨论组。 ……

阿里铁军在B2B销售团队中是神话一般的存在,上文提及的管理经验也只是冰山一角,在目前兴起的很多互联网公司的销售团队中广为鉴,那你们的销售团队从中借鉴了多少又是怎么搭建怎么管理的呢?

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