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亨利·明茨伯格:最好的管理是无声的管理

明茨伯格认为,我们不应该领导管理区分开来,更不要神话领导的作用。因为缺乏管理的领导,是杂乱无章的领导;而缺乏领导的管理是乏味的、没有想象力的管理。在这一点上,他与领导力研究领域的主流意见有着明显的区别。了解他的这个观点,是理解本文所倡导的“无声的管理”的一个前提。

管理界的聒噪之声

各类现代管理书籍堆满了书架,发出的聒噪之声震耳欲聋。

比如,《企业再造》Reengineering the Corporation)这本书就在封面鼓吹:

应该怎么经营企业?把你所知道的统统忘掉,因为它们十有八九都是错的。

这么一句话,就把几百年的成功经验全盘否定了。

报纸发出的声音也同样刺耳,纷纷把成功归于个人,把领导人推上神坛。

一本杂志这样写道 :

郭士纳(时任IBM公司董事长CEO)用了4年时间,为IBM增加了400亿美元市值

400亿美元全凭一己之力?

管理界总有一些闹哄哄的词语萦绕在我们的耳旁。

且不说真正有效的管理常常看似平静乏味,我们先来谈谈下面 4 个被大肆炒作的概念:

全球化Globalization

全球布局不等于全球心态。哪一家公司是全球公司?BAAT&T?还是IBM?

据我看来,最像全球公司的可能要数壳牌,它的高级管理人员大多来自两个国家,是我所知道的其他公司的两倍。

赋能授权 (Empowerment)

真正做到赋能授权的组织会谈论这个话题,那些大张旗鼓大谈特谈的组织一般在这方面有所欠缺。他们先是大费周章地让每个人都噤若寒蝉,然后再施恩似地“赋能授权”。

真正的赋能授权是一件再自然不过的事情:人们分工明确,职责清楚,像工蜂一样井然有序、自动自发地工作

变革(Change)

变革一词可谓是登峰造极的管理噪音。超级人士(hypermen)大声地鼓噪超级竞争和超级动荡;公司一会向东,一会向西。

如今这些无头无脑、莫名其妙的“管理正确”言辞着实让“政治正确”相形见绌。

领导力Leadership

白衣骑士翩翩而来,化一切难题于无形之中。某报章的一个头条报道标题里写道:“AT&T终于有了一位管理者”,接下来的正文中又写道:“前任CEO鲍博·艾伦八年半做不成的事情,阿姆斯特朗上任100天内即大功告成。”

过去的 AT&T 疲沓、羸弱、了无生机,现在的 AT&T 重获尊严、活力四射,这一切都是因为有了阿姆斯特朗。100 天之内创造了奇迹?

数年前,德鲁克行政管理人员和管理者的区别在于前者循规蹈矩,后者能够灵活创新

近来,索尔兹尼克(Abraham Zaleznik)指出管理者做的仅仅是管理,而领导人却能领导我们,指引方向。

现在我们已经不满足于仅仅发挥了“领导作用”的领导人,而改为呼唤“拯救企业”的英雄了。相信过不了多久,英雄也将过时,众人期待的将是救赎我们的神。

我们再回到《企业再造》这本书:

企业再造过程中,重要的是我们“今天”打算怎样组织工作,因为无论是市场需求,还是科技的力量,“今天”都已与“昨天”大大不同。

企业昨天是怎么做的,人们昨天是怎么做的,与企业再造没有什么关系。

今天,总是今天。但是,如果你想洞见明天,首先你必须学会了解昨天。只关注现在,弃昨天于不顾,是非常不可取的。

今天那些热门的、流行的理论或做法看起来光芒四射,但是这光芒却让我们眼花缭乱,无法看清事实的真相。

“大变革”也面临同样的结局。或许问题就出在所有这些“大变革”上。卓越的领导人走了以后,所有的一切也崩溃了,

这样的领导人还称得上卓越吗?或许好的企业根本不需要变来变去,因为它们的领导人没有急于建立“丰功伟绩”,把企业陷入一个又一个危机之中。因为这些优秀公司管理风格一向含蓄,不事张扬。

净化我们的组织思维方式

迄今为止,人类在医疗卫生方面做出的最大贡献是什么? 不是发明了盘尼西林和胰岛素,而是非常简单的一件事情:净化了自来水。

或许现在该是时候净化一下我们的组织和思维方式了。谈到这里,我想谈一下与安静管理有关的几个词:

激励(inspiring)——安静低调的(quiet)管理者不必向下属赋能授权,因为这是理所当然的事情。

他们善于激励他人,为营造一种开放、充满活力的氛围而默默地做制度方面的建设。

低调的管理者善于增强人们之间的感情,他们不会把下属当作可替换零部件一样的“人力资源”(顺便说一句,在管理学界,从古至今再没有比“人力资源”更能侮辱人的字眼了),而是尊敬每个人,把他们当作大家庭的一员,大家团结和睦。

当你赋予了人们信任,也就不再需要向他们赋能授权。

关心(caring)——低调的管理者关心他们的组织 ;他们不会像外科医生那样把组织切得七零八落,元气大伤。

他们治病于未然,对组织的况和细枝末节了然于胸,知道在合适的时间、用合适的方式来处理问题。

潜移默化(Infusing)——在一家大型航空公司工作的一个人告诉我说 :“如果你想知道我们这些年都遇到了哪些问题,看看我们总部有多少部门就行了。每遇到一个新的问题,我们就成立一个新的部门,专门对付这个问题。”

这是入侵式管理。有个新问题就插进一个人或成立一个部门。不重视现有部门和其他人的意见——因为那是过去了。

低调的管理注重潜移默化,用润细无声的方式来推行变革,虽然只是和风细雨,但贵在坚持,所以终将效果显著,影响深远。他们不会突如其来地搞一些走走形式的剧烈变革,而是让每个人都负起责任,让变革在公司生根发芽。

主动性(Initiating)——安静的管理不是空降兵。它来源于基层,但它从来不离开基层,而是在基层工作,因为战略的制定正是始自基层。

安静的管理融入到了公司的日常事务中,所以管理层对于公司的情况了如指掌,能够提出并推行有效的创新举措。

珀西·巴内维克(Percy Barnevik)不是 ABB郭士纳也不是 IBM。一个健康的组织需要频频更换“英雄领导人”; 它是一个共同的社会系统,会自然平稳地渡过领导层改组带来的变化期。

安静的管理是以历练为背景的深思熟虑。它是智慧,是信任,是专心致志,是判断力。安静的管理之所以行之有效,是因为这样的领导层众望所归,也就是说,领导层是组织里不可或缺的一部分,受到大家普遍的尊敬和认可。

只有尊重昨天,才会预见明天。这让今天充满乐趣。其实,最好的管理是无声的管理。这样,人们就可以说 :“我们自己把这事做成了”。因为确实如此。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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