“拿到年终就跳槽”,HR你怎么向老板交代

马上又到年底了,“拿到年终奖跳槽”已悄然列入部分员工的日程。从人力资源成本的角度来说,核心员工的替代成本远远高于留用成本。我们曾聊到:员工离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪150%,如果离开的是管理人员则代价更高。

众所周知,在一个公司工作满一年或是两年以上的员工,对公司的企业文化已经较为熟悉,而且对公司也有了一定的感情,一般情况下都不大愿意离开公司,但一旦他们决定要离开公司,普遍就很难再挽留。因此,作为企业HR们,要想对症下药,避免重蹈覆辙,沟通技巧此时格外重要。

“员工,为什么要走”

当员工提交辞呈,老板找他谈心的第一个问题几乎都是“你为什么要走?”。虽然即使知道原因也不一定能解决问题,但只要有员工要离职,作为企业老板或HR,还是想了解一下其中缘由。

不过,往往由于没有掌握应有的沟通技巧,此时此刻,提问者想通过问题的分析及解决来留人,而回答者只是倾向于提供能够正面强化自己辞职理性的理由,这种情况下,双方大都说不到一起去——想留的没能全面了解人才离职的原因,想走的不由自主抱怨或搪塞一番,最终还是要走。

可见,这个问题一旦拿出来问,为时晚矣!作为企业方,如果确实想留,不如不问,换个角度站到员工立场考虑一下去留的问题,而后把该做的做到,并向员工开诚布公表明诚意,如果这时员工还是要走,则大可顺其自然。

“提前分析可能的离职原因”

那么在沟通之前,怎样才能提前分析出可能导致核心员工离职的原因,从而事先改进加以避免呢?

一般提供的线索不外乎“待遇”、“前途”和“满足/成就感”,相应的对策是“利益留人”、“事业留人”和“感情留人”。

但,员工的个体差异性,使得任何一般性分析的有效性大打折扣——待遇当然是越高越好,那么究竟多高才够高?前途当然要一片光明,但行业保证多少人一片光明,企业又能承诺多少呢?工作中的满足感/成就感必不可少,但不同的人却有截然不同的情感偏好。

因此,企业HR在前期能做得便是:

第一,要真正了解问题所在,还须进行深入的个案分析,而不宜套用公式;

第二,是把该做的做到,简单一句话,内涵却很丰富。

“已所不欲,勿施于人”

员工个体差异性分析遵循的原则,分别是“己所不欲,勿施于人”和“己所欲,施于人”。

要做到这两条,首先需要管理者和HR设身处地并换位思考——如果我是这位员工,以他的秉性、好恶、背景、能力目标、境遇等个人情况来看,我不想要什么?我又想要什么?

这涉及到人的需求问题。人的需求理论上讲有马斯洛的七个层次,从最基础的生存的需求到最高的爱的需求、自我实现的需求。

通俗讲,积极的方面

A. 薪酬待遇需要提升
B. 工作需要轮换
C. 职业生涯需要发展
D. 个人价值需要肯定

反过来,从消极的角度便是

A. 物价涨了,但员工能拿到的钱太少了;
B. 分工制度的发展让员工的工作范围越来越小,有的工作确实枯燥,令人疲倦,不想做了;
C. 升不了职,涨不了薪,职业前途一片黑暗,不如离去;
D. 工作辛苦、前途渺茫,文化恶劣、老板如此难以理喻,终于熬到了年关,杨白劳准备走了。

HR如何将“己所欲,施于人”

面对员工的种种消极角度,HR和企业该如何将己所欲,施于人呢?

首先,需要企业或HR,在企业财务能力能够满足的前提下,与员工争利不如与员工分利;

其次,太枯燥的工作就考虑适当轮换,虽然管理要付出成本,但不论从员工还是从企业长期来看,还是值得的;

同时,职业发展是个系统工程,说难挺难,定期晋级评审,薪酬待遇还要相对提高,企业成本又需要多付一块。但是,说易也易,为员工搭建几条发展的路而已,适当投入便可俘获员工的心。

最后,最难做到的是企业文化,如果员工觉得自己与企业的文化融合上遇到障碍,难以解开,这时就需要甄别企业文化与员工个人的价值观、理念之间的差异性质。如果差异虽然很大但性质是可以相容的,则尚有商讨的余地。

  • 来源:光辉合益ID:HayGrou)


声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
25+1