HR,如何更好地影响利益相关方?

2017年末我参加中国好伯乐的论坛,作为这个话题的圆桌主持人,我对话施耐德电气葛兰素史克复星医药企业HR副总裁和高管,交流HR的那些故事。

几位资深的职场人有几个共性的观点:

HR是“业务伙伴”,市场对我们的需求是什么?相比HR的行业背景、专业背景,更看重能主动深入业务的能力
HR是“变色龙”,在老板、业务伙伴和员工的不同需要中,寻找自己的定位
HR是“转换器”,能跨界协同组织上下、内外的资源,帮助开拓眼界。

总之,HR需要驾驭多种场景,是个身份复杂的角色。也是一个可以深度经营,有宽广发展空间的职场角色。

十多年的管理咨询生涯,HR们是我接触非常多的一个群体。咨询项目从启动开始,我们就和HR们一起组成联合项目组,整个项目期间,和他们有很密切的沟通,近距离地从旁观者的角度看到HR的行为模式和思考脉络。一个项目做完,也就能从老板、业务部门等各个角度360度地去看HR的角色,明白每个HR在企业里的地位。

那么,HR如何扮演好自己的多重角色,更好地影响组织里的利益相关方

1、从老板、企业高层的角度看过来,HR是决策专家

人力资源战略,毫无疑问是HR管理顶层设计。HR也希望职能公司级的战略规划经营目标上有话语权,提升组织地位,与其他高管比肩。

那么,能否成为战略型HR,影响老板和其他高层,取决于HR不断提升自己的业务视野和思维层次。

(1)认知层次和精准理解

在每个咨询项目里,企业高层是我们不可或缺的关键访谈对象。但是通常来讲,我们的访谈顺序是先中层后高层,让高管们较晚出场。在和老总沟通前,我们要做足功课,对公司各个方面的业务情况先摸个底,取得和老总对话的基础。访谈老总时,再重点探讨他的思考格局和关键想法。

这时候,很多看起来平平常常的话,其实都暗含玄机。你需要时刻把握老总的视角去看他的谈话内容。

这就好比说,邓小平讲“不管黑猫白猫,抓住老鼠的就是好猫”,这预示着市场经济的重大改革。如果一个普通人这么讲,你就可以理解为他在谈能力的大小。

有一次在一个包含绩效管理项目上,我们访谈一家集团下属的股份公司的老总,其中一个问题是关于公司年度绩效目标的设计。

宾主落座,开始访谈,我们请老总先谈谈公司发展史,讲讲个人史。这个老总从自己如何从一个集团的科室负责人主动请缨,带领几个技术人员去开拓新市场,最后建立了这家股份公司。

谈到公司绩效目标时,主访咨询顾问请老总说说集团公司对他们的要求:集团提出的目标是什么?

这个时候,我发现老总的描述开始有些笼统,主访顾问因为急于要搞清楚“上级”的要求,就不断追问这个问题,老总开始显得不耐烦。我(项目总监)打断了两人的对话,说了一句:“上级集团没有能力制定这个指标标准。”这句话说完,老总当时整个人的表情都亮了,表现得十分释然。这让我印象深刻。

其实,老总在谈话伊始就在铺陈自己和班子团队一起“独立”创业,公司业务和集团主营业务不相同,集团领导并不真正了解这个业务。而且从我们与财务部、战略管理部等其他部门的访谈中了解到,集团主营业务近年来受市场环境的波动出现了下滑,所以,集团希望把完成业绩指标的任务压到这个公司上,因而提出了过高的增长要求。

当我们找到绩效目标的症结,访谈开始顺畅。老总围绕合理的年度目标,坦诚地告诉我们他对销售过快增长导致的人员培训不足、青黄不接,研发投入不够缺乏增长后劲等阻碍公司持续发展的忧虑。

老总希望我们能从这个症结点切入,结合他们的运营能力和外部对标(如行业平均、卓越增长速度),用更宽的视野,去论证不同层次(低速、中速、高速增长)的绩效目标和实施方案,而不是围绕上级下达的销售收入指标去分解

后来,围绕绩效目标的制定,他们反复和集团博弈,上下达成彼此都能接受的任务,集团还为他们提供所需的资源来支持,如人才资源等。

打动老总,往往是一个瞬间。老总希望你能在认知层次上和他达成一致,对关键点能精准理解。他希望你能理解这些关键问题后面的格局。

我经常听到一些管理人员在训诫新员工时说,你在推开老总办公室的门的时候,应该对你自己拿来的方案“心中有数”。这个有数,其实就是要有足够的视野,经得起老总的询问。

HR要经常从各种陪会、各种无止尽的事务工作中跳脱出来,对自己的工作做独立的“框架性思考”,也要善于运用量化信息数据对标、结果性指标等总结自己对大局的把控能力(如人工效能指标)。然后和老总们在一个战略版图上做拼图。

有一个老总在员工大会上谈公司发展战略,然后他向现场的所有员工提问,来检查HR的工作是否与经营同步。

公司的一项新战略举措是要实行“全员营销”,每个人都可以拓展新业务,并有相应的奖励政策。然后老总询问大家,“有多少人知道这个奖励政策?”结果发现很多人都不知道。他说这是人力资源工作不得力。公司高层制定了很多好政策,却没有推广下去。

作为HR,不能停留于做一个“经手人”,把政策变成文件下达出去本不是目标,政策的普及、宣传、实施效果评估、标杆案例的挖掘、对经营绩效的影响等,如何让政策达成激励效果才是目标。

老总的一次会议,一个问题,一次调研,一个显性化的结果,让他对HR的工作立刻有了自己的满意度评价。这个评价方向主要是:HR是否和高层站在一个层次上看问题。如果你的认知达不到战略层次的重视度,你就无法甄别哪些是战略性任务,也就不能有效组织分配自己纷繁的工作,达成深度。

HR的角色与其他高层容易出现的认知差异是:是否把自己当成一个“经营者”?

(2)价值主张

另一个咨询项目老板约我们在他的会所里喝茶聊天,宾主尽欢。然后,老板笑着很随意地问了项目经理一个问题,

“你觉得我们这些高层怎么样啊?”

项目经理是个儒雅的人,技术派,与人为善。他很淡淡地回答说,

“挺好的呀!”然后再也没说什么。

大家接着聊些其他话题,很快就散了。

我没有参与项目前期运作,并不了解公司高管的情况。这次来是做客户拜访。但是我觉得老板的问题可能恰恰是这次私聊的核心。心里隐隐有些不安。

然后我们开始关注公司的高层,渐渐发现了问题的端倪。

老板约谈我们的时间是项目组刚做完所有人的访谈。顾问从和高层的访谈中,一直获取的是他们和老板一起创业、如何守护公司、保驾护航这些信息,元老们都各自把持一摊,有自己的追随者,已经形成潜在的布局。但是,老板心中所想的是如何让跟不上公司发展的元老们“安全退位”,让年轻人和能者上,打破这种格局。

元老们和老板围绕公司发展的理念,也已经形成越来越多的冲突

老板询问我们的问题,其实是一个“价值观”的问题。项目经理的回复让老板认为他没有第三方应有的独立立场,缺乏清晰的价值主张,并且缺乏担当,模棱两可,做老好人。

这势必不能赢得老板的认同,他需要的是用新的人才理念推动组织变革的咨询团队,需要你对他的立场的理解。所以,非常可惜的是,项目经理失去了一次赢得老板认同,为项目争取续单的机会。

失去老总的信任有时就是一个瞬间,谈笑间、轻描淡写中,其实局势已经逆转了。这也是伴君如伴虎的原因吧。

HR的很多工作都涉及到人和利益,这背后的核心都离不开价值主张。不同的价值主张,会带来不同的政策导向。所以,做HR体系的建设,需要很认真地去了解公司文化愿景价值理念,如何把更符合发展和实际环境的理念融入到HR的管理制度里,赋予制度以灵魂,HR才能做好操盘手

这也是在A企业成功的HR,到了B企业未必能获得成功,不是专业能力的问题,潜礁暗石往往是在这里。

你的理想目标,在广撒网之前,先深入了解一下在哪些理念主张层面会赢得支持,遇到阻力,如何渐进,如何寻找支持者来展开你的色彩鲜明的旗帜?……

这不是一个战略性问题,但却是一个关乎成功的策略性问题。

(3)潜伏的心结

台下坐着齐刷刷的众多“小鲜肉”——公司新入职的应届生,演讲台前站立的是公司的创始人。很明显,他年龄不轻了。但一直坚持站着、脱稿、也没有喝水,讲了2个小时自己对年轻人的渴盼。

我们咨询团队也应邀参加这次新员工见面会,老总向新员工们隆重介绍了我们的身份。他想让这些新新人类看到,公司愿意付出成本和努力,来做组织优化,为他们创造更好的一个职场。

其心可感,其情可知。顾问全程在电脑上做记录,能感受到文字的厚重和责任

会议结束后,老总没有立刻离开,而是让人力资源部过来,询问这次参会的人数。人力资源部说,有些新员工入职后就安排去项目上了,有的人出差了,所以今天有一些人缺席。

老总立刻表现得很生气,HR又被批了。

HR为什么会被批?仅仅是因为签到簿上的名字不完整?没有做现场录像?没有做讲话记录?没有做好会议安排?

我们也替HR难过,但并不替他们委屈。因为他们心里对自己的定位很肤浅,组织会议而已,一个行政事务的角色。

老总的一句话已经点明了他对这次会议的重视,他推掉了大客户见面、推掉了商务应酬,推掉了很多事务,安排了这次长时间的对话。他希望和公司未来的新生代见面,激发他们对公司的信心,在行业人才竞争激烈的背景下,安稳地在这里工作

老总意识到,他们这一代人对公司的贡献已经逐渐走入历史,公司面临二次创业能否成功。这不是一次会议,是他内心心结的表露,是直接的殷殷重托。

那么,会议记录?讲话文件?亦或视频回看?什么样的多媒体能比得上一次线下的面对面交流更能传递能量、激情和愿望?新员工直接见到最高层,听到他的想法,向他提问,听他回答,甚至在一众新生中亮相秀自己、崭露头角……

HR,很多工作不仅要走脑,还要走心,理解老总心中所想,判断心中的痛点是什么?

历经千转百回苦逼创业的老总,都有很多念念不放的“心结”;常年拼杀肩挑手扛的领导者,都有碎了一地的心魔潜伏。并不是看起来的商旅人士、光鲜靓丽、觥筹交错。而这些心结、心魔,又会直接影响到公司的管理经营,影响到下属和团队的士气和成长。

HR的更高境界,是为公司的战略和经营发力,但这个层面的力量离不开如何影响老板和高层,让他们更好的发力。帮他们解开心魔,也很重要。

前提是,入脑、入心,才能和他们真正走得更近,惺惺相惜。

此处<小结>一下

从老板、企业高层的角度看过来,HR可以思考的问题。包括但不限这些:

你的认知层次和思考框架?
你能影响战略和经营的关键数据信息是什么?
你的价值主张是什么?
你如何为老总们画像?
你是否一直在洞察内外部环境的变化?


相关工具和方法论

我们做咨询报告时,会在很多页的PPT最前面先做“观点摘要”。这种要点先呈的方式,能让你从大量信息中把握关键思维

麦肯锡电梯法则金字塔原理,都可以用来锻炼自己的关键思维能力。从事务性的工作抬头看路,提炼总结关键成果,不断提升自己的认知。

陈春花说,和以往相比,今天人力资源的角色面临的最大挑战是,我们同时要面对两个内容:日常操作性工作和面对未来。人力资源如果只满足面向日常的工作,可能对员工的考核、评价、薪酬体系这些工作专业能力的关注度非常高;但如果是面向未来的,那可能对未来关键要素、整体的转型和变化的关注会特别多。

2、从业务伙伴、企业中层的角度看过来,HR咨询师和益友

这是一种HRBP、业务伙伴的角色,HR要了解业务,把专业语言翻译成业务语言去沟通

我曾经和客户第一次见面谈人力资源咨询需求时,客户安排了一个分管业务的副总先和我沟通。我原来准备好的和HR副总的沟通材料就不能讲了,那样效果一定不好,这是两套不同的沟通逻辑

业务副总围绕工程项目管理情况来谈他遇到的人力资源问题,描述中带有很多具体的业务情况,这并无助于我们触摸问题的实质。

于是,我们先聚焦到“项目制”的管理模式,我列举了宝钢的EVI柔性项目管理,跨部门的项目协同和人员考核激励职业规划等。用更容易理解、有鉴性的案例,来探讨他想要表达的思路。

随后,工程副总还主动代入我的角色,询问我们对于咨询项目的管理模式。

这意味着双方在建立信任、愿意去找到沟通点,碰撞思路。

后来达成了合作,咨询项目启动后,这个工程副总还主动要找我进行访谈,让他们部门的人员配合我们工作。他觉得我们会理解他的想法,并超越他的思路限制,给他们更具专业性的帮助。

万达人力资源介绍如何融入业务、成为业务伙伴时,所达到的理解深度,让人印象深刻。

例如,HR面试判断一个成本副总的工作能力时,会要求候选人假设自己作为成本第一负责人,全程操作项目的情况:项目的体量、业态,精装程度,结算金额为多少,总包价是多少,甚至细节到精装时地板用了哪个牌子哪个型号,价格多少,防火卷帘门是哪个牌子,价格多少。HR根据对业务的理解,更准确地评判候选人。

施耐德电气HRD Julia认为,在业务部门看来,HRBP要避免一种尴尬局面,即你并不比以前传统分工下的HR更专业,也不比他们更懂业务。懂业务的专业HR才能得到业务部门的尊重和接纳,融入到业务圈子里。

下图是HR三棱柱结构的示意。从组织的视角来看,包括HR共享中心、HR卓越中心、业务合作伙伴。人力资源部门人员按照这几种角色进行分工。在这个系统里,从人的视角——HR服务客户:高层、中层等来看,其关注重点也各不相同:

企业高层/HR卓越中心:战略发展,企业发展阶段,外部环境变化,人才发展策略等;

子公司/业务合作伙伴(HRBP):业务策略、业务变革,设备、技术升级与人员素质技能升级,业务管理模式/制度变化等。

从组织和人,两种视角看HR三棱柱
图1:从组织和人,两种视角看HR三棱柱

3、从员工的角度看过来,HR是懂我的人性管理

HR共享服务中心让人事服务一体化、信息化,为员工带来更高效、便捷的管理。对于员工来说,HR的价值应该是制度的“促动师”,而不是制度的机械执行者。

施耐德电气HRD Julia举例说,当老板要取消员工福利的时候,你能站出来说我们可以用更好的办法解决这些问题,而不是用直接损害到员工利益,让幸福指数下降的方案方式。

制度执行者”,在人工智能时代是将被替代的角色。人工智能使低创新性、重复性的工作面临被替代。现在,人事管理的事务性工作已经出现了共享平台APP,提供信息化服务

制定基础制度流程的HR需要升级,成为能够设计符合不同文化环境、更具创新性的制度的管理角色。发挥创造性,在工作设计中侧重寻找高价值点。

HR,有独立价值才有存在感,才能让业务伙伴和老板更倚赖。习惯随着别人的指挥棒转,慢慢丧失自己的价值,有风吹草动,还容易成为舍卒保车的背锅侠。

HR三棱柱的应用,关键不在于HR的组织分工,而是在于认知、洞察、驾驭其中的不同情境。

一年辛苦下来,盘点一下,有多少个瞬间感觉自己成功驾驭了这个角色?有多少个瞬间慢慢关闭了影响别人的通道,留下自己在孤独的门的另一侧?如果这样的瞬间越来越多却全然不知,很难安安妥妥地成为决策专家、业务伙伴。

<小结>:

在您的工作中,哪些利益相关方是最难影响的?
您如何定位自己的角色?
您有哪些行为策略来帮助实现目标

  • 作者简介

吕嵘:原普华永道管理咨询资深顾问/国内某知名管理咨询公司合伙人/深圳某上市公司人力资源总监。谢谢关注即将出版的新书《斜杠思维:如何打造独特而强大的自品牌》,已出版的图书:《每个人都是IP》——如何在共享经济下打造自己。

  • 来源:HR伯乐会(ID:HRbolehui)
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