HR连战略都解读不通,你还有什么话语权?

又到年末了,新的一年马上又要开始了,想必新的企业战略马上又要出来了,HR公司战略和业务的认知与理解程度,将直接影响了HR在企业的话语权和影响力

小编建议各位HR同仁们,对于企业战略,先识别,再参与,努力迈出新的一年人力资源管理转型的第一步!

对于企业战略,有什么好的工具吗?小编在这里先跟大家分享两个工具——商业模式画布战略地图

商业画布

商业画布是用来描述和分析企业、组织和个人如何创造价值、传递价值、获得价值的基本原理和工具,包含四个维度:价值主张运营模式、界面模式和盈利模式

价值主张:包括价值主张、客户关系客户细分三大构造块。 价值主张不但包含了企业的战略方向,而且包含了企业的目标客户群体以及满足目标群体所提供的价值内容,和客户参与价值内容分享的方式.

运营模式:包括关键业务、核心资源两大构造块。

企业的产品服务作为企业价值创造的载体,需要通过一定的过程将资源能力转化为产品和服务,通过优化流程、提高效率则可以减少该过程中涉及到的成本费用

界面模式:则包含重要伙伴和渠道通路两个构造块。 通过渠道通路构造块,企业可以将自身的产品和服务传到给客户,客户也可将信息、资源、能力等回馈给企业

而企业的合作伙伴,在一定程度上促成了企业的产品和服务的产生,作为企业外部的重要资源,是进行商业模式评估不可缺少的评价内容。

盈利模式:包括成本结构收入来源两个构造块,企业可以通过“开源节流”以实现商业模式的高效运作。

而四个维度细分的之下的客户细分、客户关系、价值主张、关键业务、重要合作、核心资源、渠道通路、成本结构、收入来源等这九项构成了商业画布,每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案,你要做的就是找到最佳的那一个。

连战略都解读不通,你还有什么话语权?

客户细分 ——找出你的目标用户用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织

价值主张——用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。    用户获取渠道——分销路径及商铺,用来描绘公司是如何沟通接触其客户细分而传递其价值主张。

客户关系——你想同目标用户建立怎样的关系,用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。    收入来源——用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入需要从创收中扣除成本)。   核心资源——资金人才,用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。    催生价值的核心活动——市场推广、软件编程,用来描绘为了确保其商业模式可行,企业必须做的最重要的事情。    重要合伙人——让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。    成本架构——运营一个商业模式所引发的所有成本。    商业画布的使用者需要按照一定的顺序:首先要了解目标用户群,再确定他们的需求价值定位),想好如何接触到他们(渠道),怎么盈利收益流),凭什么筹码实现盈利(核心资源),能向你伸出援手的人(合伙人),以及根据综合成本定价。比如唯品会的商业画布。

连战略都解读不通,你还有什么话语权?

虽说只有一页纸大小,但它基本可以确定一款产品的商业模式的方方面面,能够让一般人在此模式下能一目了然该产品商业模式是否完整或者存在很大的纰漏。

商业画布的形式,可以判断商业模式的各个方面是否一致。比如,设计合作伙伴的假设与设计渠道假设一致性么?还可以帮助员工业务部门主管更全面的看清公司的全貌,在全体业务参与的情形下,大家对于信息的同步,各自的职责也有一个更加清晰的认识

战略地图

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的,与平衡计分卡相比,它增加了两个层次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面,也就是说战略地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。如下图所示:

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六步绘制企业战略地图

第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业总体目标;

第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;

第三步,确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;

第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;

第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度,具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本信息资本组织资本

第六步,形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算

对于HR来说,深度理解企业战略需要多维的视角,它不仅要确定企业的未来方向和使命,还涉及到企业所有的关键活动 ,同时需要根据内外部环境的变化不断加以调整,进而制定相应的人才管理战略,提升组织效能,以期推动战略目标的落地。

新的一年,从解读新的企业战略开始,路漫漫兮其修远兮,吾将上下而求索!


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作者:熊童子,微信号ID:(HR_club) ,领跑者,专注HR转型。分享有营养的干货,组织有质量的活动。