京东如何重塑文化价值观?

2004年,京东刚开始进入电商行业时,当当、卓越已经拿到C轮融资,阿里也拿到雅虎软银10个亿美金投资,所有的竞争对手都是大象级的,而京东当时什么也不是,起步阶段注册用户还只有几千人,那个时候的京东,前途未卜。

粗放的高速增长

京东在2006年拿到了第一笔融资,当时,阿里是京东的60倍大。

2008年金危机时,今日资本又投了800万美元给京东,这一轮融资,京东获得2100万美元。

可以说,京东赶上了中国电商的发展的东风,2008年,电子商务行业可谓是风起云涌,截止6月底,中国网民数量达到2.56亿,网民规模跃居世界第一位。在所有互联网应用中,网民购使用率为25%,用户人数达到6329万人。网民数量的剧增,网购市场的日渐成熟。

“好风凭力,送我上青天”,乘着这个东风,京东以每年200%以上的增速发展,2006年阿里是京东的60倍,但是2012年阿里是京东的10倍大。

惊人的增长速度背后,再细看京东各项增长指标,我们也能看出“粗放型”增长:2011年京东收入增长146.17%,不过运营成本增长了207.95%;2012年营业收入增长了95.85%,运营成本增长为112.60%。

但2011年下半年,因赴美上市电商企业表现不佳,投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑,兼之欧债危机资本市场疲软、VC向电商关闭,2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。

当有利因素消失时,为争夺生存空间,电商竞争必然加剧。

价值观的重要性远大于业务能力

2012年8月,刘强东请来了隆雨。隆雨,曾是美国上市公司UT斯达康的高级副总裁、全球首席法律顾问首席合规官

2012年,京东亏损高达17亿元,外界甚至有“京东资金链断裂”、“亏损停不下来”等等言论,然而,就是在这种情况下,隆雨放弃了UT斯达康的高薪工作,加盟京东,任首席人力资源官及首席法律总顾问,从刘强东的同学变成了刘强东的同事。这既取决于刘强东四度访贤的诚意及七个月等待的耐心,“更在于京东极具吸引力的大平台,让我可以实现自己的职业理想”,隆雨说。

价值观的重要性远大于业务能力。这是刘强东对企业文化的根本判断,于是有了京东商城启动了价值观梳理项目的启动——只为让京东的精神跟上企业发展疾驰的步伐。

隆雨加入京东时,一项主要的工作任务就是打造卓越的企业文化,而且她选择以梳理京东的文化价值观为工作的切入点。

她说在接受一次采访时说道,“京东的文化价值观早已根深蒂固,之所以做文化梳理,是为了未来京东能够更好的站在国际舞台上,实现京东的梦想——做世界的京东。既然如此,我们需要用一种全世界都能听懂的语言描述京东的企业文化,新版京东的使命愿景价值观便随之诞生。其中价值观与刘强东所主张的内容并无不同,只是我们让价值观的内容更具体,更契合京东所需要的京东人精神。“

“知、信、行”文化落地模型,多纬度设计落地策略

2013年,经过了高速增长之后,刘强东为京东定下的基调是:修养生息。

刘强东2013年对外说,“过去九年,我们平均的增长速度超过200%,在如此高的发展速度下,内部不可避免的会产生一些系统性问题、流程性问题、根源性问题,要对这些问题进行系统性修补。”

针对京东组织文化建设滞后于业务高速成长的特征,京东采取了“知、信、行”文化落地模型,多纬度设计落地策略。

1、“知、信、行”文化落地模型

“知、信、行”文化落地模型是:

“知”——就是通过各种渠道员工传播京东的核心价值观,包括丰富的培训活动等使员工知晓不可触碰的底线,知晓京东的价值立场,使员工最终达到与京东核心价值观彼我同化的精神境界。

“信”——主要是在制度层面的落地,特别是人力资源制度上的落地,落实在制度、政策中,才能使得员工相信。

“行”——通过员工行为规范素质标准建立等,最终体现为心理契约的自觉行为

2、文化梳理

隆雨从加入公司后,从管理层到基层开展了30多场Workshop,在2013年3月梳理出了完整的文化版图,包括使命愿景价值观

其实文化梳理的过程是一个达成共识的过程,一个精神统一的过程。京东的整个文化梳理经历了大量的线上线下员工调研、高管工作坊讨论,比如在诚信下加入的正直坦率、用于担当和信守承诺这三个更为具体的要求,就是从一百多条里投票选出来的,这个过程驱动大家朝同一个方向共同努力。

3、刘强东亲自上阵推文化

文化梳理后,刘强东给所有的总监开设了文化大讲堂,亲自推动了文化的进一步落地,仅仅历时5个月,全国5000多场文化轮训,3.3万人全部接受了价值观的轮训,让价值观的坚持和坚守从抽象走向具体,不再是挂在墙上的一幅画。

新版价值观发布之后,我们开展了全员培训,从4月刘强东的首讲,到各团队梳理出符合京东价值观的十条部门具体行为标准——TOP10,全面文化落地用了四个月的时间。

京东不仅让员工清楚地认识到价值观的内容,而且带动员工践行价值观的要求。

4、文化落地的具体措施

2014年,京东其定义为改变年,“提倡什么,就奖励什么”,通过推行“价值观行为积分计划”促进员工的行为作出价值观相应的改变。

京东各级管理者根据管辖员工的数量,领取1~3张价值观积分卡,当下属作出符合京东价值观的优秀行为时,管理者将在公开场合授予其积分卡,并宣读获奖事例。管理者必须每个季度无比将卡片放完,而且员工可以凭价值观行为获得的积分在企业文化部换区荣誉勋章。

当积分累计到一定的额度,即可角逐“季度文化之星”和“年度文化之星”,还有机会登上京东年度盛会的舞台,。

无论是发送积分卡,还是授予员工勋章,都是一种对员工的正向鼓励,通过真实的案例告诉员工京东的价值观和主张的行为是什么,并通过正向、有趣的方式真正促进员工行为的改变。

京东总监级以上的高管无论哪个岗位,都有三条绩效考核的基本指标

其一,每年必须为本团队或者其他团队提供价值观培训,至少做一次,要去分享自己对公司的价值观的认知,讲授也是对自己最好的培训。

其二,京东大促期间,所有高管都要到一线去支援,做最基层的工作,去亲身体验“客户至上”如何在基层被体现和贯彻。

其三,每个高管都有价值观积分卡,他们根据员工的表现和行为,针对看到的细节,分发价值观积分卡作为奖励和表彰的一部分,而员工的积分卡在年底可以兑换得到各种奖励。

刘强东京东人的一句话是“您对价值观的坚守,正在帮助我们成为一家伟大的公司”,京东对管理者的要求是京东价值观是知道所有京东人的圣经,每一位管理者都应该积极传递京东价值观,并在实践中以身作则,而他也是这么践行的,从上而下!


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